企业战略与组织结构的起源与发展
企业战略管理第一章1
战略4：影响和决定企业的基本长期目标与目的， 战略 ：影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所 遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化 配置。 配置。 ----------钱德勒 钱德勒 战略5：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 战略 ：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 模式、定位、观念等多种用途的混合。 模式、定位、观念等多种用途的混合。 ------纳特和巴可夫 纳特和巴可夫 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 2：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， ：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， 为求得企业生存和长期稳定的发展， 为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得其新的竞争优 对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。
2：成长和高潮阶段：70-80年代 ：成长和高潮阶段： 年代
日本的战略管理思想 迈克尔.波特 竞争战略》 波特《 美：迈克尔 波特《竞争战略》1980年 年 美国波士顿咨询集团公司
3：成熟和深化阶段：90年代 3：成熟和深化阶段：90年代-至今 年代-至今
波特《竞争优势》 国家竞争优势》 波特《竞争优势》1985年、《国家竞争优势》1990年 年 年 竞争战略》合称“战略管理三部曲” 与《竞争战略》合称“战略管理三部曲” 明兹博格《战略历程》 明兹博格《战略历程》1998年 年 百事可乐的主业回归 亚科卡对克莱斯勒公司的战略应用
企业战略管理
Corporation Strategy Management
哈尔滨工程大学经济管理学院 杨 栩
美的组织结构的发展历程概述
美的组织结构的发展历程概述标题：美的组织结构的发展历程概述摘要：本文将深入探讨美的集团作为一个跨国企业的组织结构发展历程。
我们将从其起源和初创阶段开始，追溯到如今作为全球领先的家电制造商和供应链运营商的地位。
通过深度研究和广度分析，本文将介绍美的组织结构的演变，包括不同阶段的管理层次和控制机制的变化，以及与之相关的挑战和机遇。
一、起源和初创阶段1.1 创始人与企业文化的形成1.2 组织结构的初步建立和分工二、增长与国际化2.1 扩大产品线与市场份额2.2 跨国合作与战略联盟的形成2.3 跨文化管理的挑战与应对三、多元化与垂直整合3.1 跨行业发展与多元化经营3.2 垂直整合与供应链的构建3.3 管理层次结构调整与变革四、创新与数字化转型4.1 借助科技创新实现竞争优势4.2 数字化驱动的组织架构重塑4.3 数据驱动的决策和风险管理五、总结和回顾5.1 美的集团组织结构的核心特点5.2 对美的组织结构发展历程的观点和理解5.3 展望和挑战第一章：起源和初创阶段在起源和初创阶段，美的集团的创始人以及企业文化的形成扮演了至关重要的角色。
创始人开始了组织结构的初步建立和分工的过程，确保了不同职能部门之间的协调和合作。
第二章：增长与国际化随着时间的推移，美的集团逐渐扩大了其产品线和市场份额，通过跨国合作和战略联盟的形成实现了国际化进程。
然而，跨文化管理的挑战以及如何应对这些挑战也成为发展过程中的重要考虑因素。
第三章：多元化与垂直整合为了进一步拓展业务，美的集团开始跨行业发展和多元化经营。
与此同时，垂直整合和供应链的构建也成为组织结构发展的关键要素。
管理层次结构的调整和变革是为了适应多元化经营的需要。
第四章：创新与数字化转型随着科技的发展，美的集团利用创新实现了竞争优势。
数字化转型推动了组织架构的重塑，让数据驱动的决策和风险管理成为可能。
第五章：总结和回顾在本章中，我们将总结美的集团组织结构的核心特点，并分享对其发展历程的观点和理解。
论战略管理理论的演变
论战略管理理论的演变战略管理理论的演变：从第一次浪潮到第三次浪潮战略管理是企业管理中至关重要的一环，它对企业的发展方向、竞争优势和资源分配有着深远的影响。
自20世纪60年代战略管理理论首次出现以来，经过几十年的发展，它已经经历了三个阶段：第一次浪潮、第二次浪潮和第三次浪潮。
在这篇文章中，我们将探讨战略管理理论的演变历程，以及未来可能的发展趋势和挑战。
第一次浪潮：战略管理的起源和兴起20世纪60年代，战略管理理论开始兴起。
这一时期的代表人物包括安索夫、安德鲁斯和钱德勒。
他们提出了许多重要的理论观点，如SWOT分析、竞争优势、多元化战略等。
这些理论观点为企业制定战略提供了有力的指导。
在这一时期，战略管理主要的是企业内部的效率和外部的环境适应性。
企业通过制定明确的战略目标和计划，以及实施这些计划的有效措施来获得竞争优势。
第二次浪潮：战略管理的反思和创新到了20世纪80年代，战略管理理论进入了第二个阶段。
这一时期的代表人物包括普拉哈拉德、波特、亨利·明茨伯格等。
他们对第一次浪潮的理论进行了反思和批判，并提出了许多新的理论观点，如竞争优势的来源、产业分析和竞争战略、组织结构和战略实施等。
在这一时期，战略管理开始企业生态系统和商业生态系统，以及企业在这些系统中的角色和作用。
企业开始意识到，要获得长期成功，不仅需要自身的竞争地位，还需要考虑与其他企业之间的合作关系。
第三次浪潮：战略管理的集成和升华进入21世纪，战略管理理论进入了第三个阶段。
这一时期的代表人物包括巴尼、戴维·贝赞可和克里斯·祖克等。
他们提出了许多新的理论观点，如企业能力、资源基础观、动态能力和战略转型等。
这些理论观点将战略管理提升到一个新的高度，强调了企业如何在动态的竞争环境中获得持续的成功。
在这一时期，战略管理更加企业的内部能力和外部环境之间的匹配和互动。
企业需要不断地提升自身的能力和资源，以适应快速变化的外部环境，同时也需要积极塑造和影响外部环境，以实现企业的长期目标。
简述战略管理理论发展的历程
简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。
企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。
战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。
它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。
经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。
首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。
其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。
在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。
他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。
战略管理理论
70年代1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略"的论点。
他认为，企业经营战略应当适应环境-—满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。
（公认为：环境-战略—组织理论的第一位企业战略专家,由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点）2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为,首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。
再者，战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表.3。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1）企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。
（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。
企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。
（3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
80年代1. 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位.2。
波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。
企业战略与组织结构的起源与发展
企业战略与组织结构的起源与发展企业战略与组织结构作为管理学领域的重要理论和实践问题，在企业发展和竞争中起着关键的作用。
它们的起源和发展，既与管理理论的演变和经济环境的变化密切相关，也受到人类社会的发展进程和科技进步的影响。
本文将从企业战略与组织结构的概念入手，探讨其起源与发展，以及对企业经营活动的影响。
一、企业战略的起源与发展企业战略的起源可追溯到古希腊时期的军事战略。
希腊军事家孙子兵法和克劳瑞修斯的《斯巴达国家制度》中，都对组织如何制定战略进行了详细描述。
其中孙子兵法的“知彼知己，百战不殆”更成为了后世企业战略的重要理念。
而在商业领域，企业战略的概念则起源于20世纪初的美国。
当时，企业面临着全球经济的变革和市场的激烈竞争，管理者们开始意识到，企业需要制定长期的规划和决策，以便在市场中立于不败之地。
20世纪50年代和60年代，管理学家们开始系统地研究和探讨企业战略的理论。
其中最具代表性的是波特的《竞争策略》，他提出了“五力模型”和“价值链”理论，构建起了企业战略的基本框架。
马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格的“动机理论”也为企业战略提供了心理学的基础。
此后，企业战略的研究不断深入和完善，涌现了大量的研究成果和理论体系，如SWOT分析、核心竞争力理论、资源基础理论等。
随着全球化和信息技术的发展，企业战略也不断演进和扩展。
特别是在数字化时代，大数据分析、人工智能和物联网等新技术的应用，为企业战略的制定和实施提供了更多的可能性。
全球市场的开放和国际贸易的自由化，也为企业战略的发展带来了更多的机遇和挑战。
企业战略的起源和发展，是与人类社会、经济环境和科技进步的共同发展密不可分的。
二、组织结构的起源与发展组织结构作为管理学的一个重要理论和实践问题，是围绕着企业内部的组织和管理而展开的。
其起源可以追溯到19世纪初的工业革命时期。
当时，随着工业化的加速和企业规模的扩大，管理者们开始意识到，要想有效地组织和管理企业，就需要建立一套适应新的生产关系和分工方式的组织结构。
简述战略管理理论发展的历程
简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。
企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。
战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。
它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。
经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。
首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。
其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。
在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。
他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。
MBA战略管理
分析企业的竞争优势，如品牌、技术、渠 道等。
机会
分析市场上的商业机会，如新市场、新产 品等。
劣势
分析企业的竞争劣势，如管理、人才、资 金等。
威胁
分析市场上的商业威胁，如竞争对手、政 策变化等。
五力模型
潜在新进入者
分析潜在竞争对手的优势和劣 势。
供应商的谈判能力
分析供应商的规模、产品质量 等。
行业内的竞争对手
不同的组织结构适用于不同的战略，例如直线制组织结构适合简单、规模较小的企业，而矩阵制组织 结构则更适合大型、复杂的企业。
组织结构与战略的匹配程度直接影响企业的绩效和竞争优势。
组织结构的演变趋势
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，传统的组织结构已经难以适应这些变化 。
扁平化、网络化、无边界化、柔性化等趋势正在成为现代企业组织结构演变的主 要方向。
聚焦战略
通过集中资源、聚焦核心业务等方市场竞争情况，及时调整企业战略和 业务模式，以适应市场变化和竞争态势。
合作战略
横向合作
企业之间通过合作实现资源共享、优势互补，提高整体竞争力。
纵向合作
企业与上下游企业之间通过合作实现产业链整合、提高效率、降低成本。
总结词：以用户体验为核心，打造极致 产品
3. 通过不断的技术创新和设计优化，苹 果不断推出引领行业潮流的新产品。
2. 通过简洁的设计、强大的性能和易用 性，苹果产品赢得了消费者的喜爱。
详细描述
1. 苹果以用户体验为核心，致力于打造 极致产品。
感谢您的观看
THANKS
战略调整旨在提高企业适应市场变化的能力，保持企业的竞争优 势和可持续发展。
应用
战略调整广泛应用于各类企业，根据实际情况对企业战略进行适 时调整和优化，以适应市场变化和实现企业可持续发展。
2022年河南师范大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)
2022年河南师范大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。
A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥2、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。
A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏3、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力4、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素5、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略7、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解8、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员9、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权10、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化 B．时间和动作的研究C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调二、名词解释11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）12、有限理性决策13、战略14、强文化15、管理技能16、机械式组织和有机式组织17、团队结构18、强制权三、简答题19、描述全面质量管理。
3.常见的组织结构形式(共47张)
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
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企业战略与组织结构的起源与发展
随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业战略与组织结构成为了企业管理中的重要话题。
企业战略是指企业长期发展的方向和目标，而组织结构则是为了实现这些目标而设计的管理框架。
这两者的起源和发展，是在不同历史时期中不断演变、融合和革新的。
本文将就企业战略与组织结构的起源及其发展历程进行深入探讨。
一、企业战略的起源与发展
企业战略的概念最早可以追溯到1956年，由管理学家阿尔弗雷德·德鲁克提出。
他在自己的著作《企业任务和企业战略》中第一次提出了“企业战略”的概念，并强调企业战略是企业应对外部环境变化的一种管理方式。
20世纪50年代到70年代，企业战略逐渐成为学术界和业界的研究热点，其中斯温顿、肯尼迪等学者都对企业战略的相关理论进行了较为深入的探讨。
在此期间，企业战略主要关注企业如何在动荡的市场环境中取得竞争优势，强调了市场导向和资源优势的概念。
企业战略也逐渐演变为一种系统化的管理工具，不再仅仅停留在理论层面。
1980年代，波士顿咨询公司的麦金西咨询公司开始将企业战略引入到企业的日常管理中，提出了著名的“BCG矩阵”和“三环理论”，并对企业战略的选择和执行进行了深入研究。
此后，企业战略的研究开始走向实践，一系列企业战略管理工具被提出和应用，如SWOT分析、价值链分析、五力模型等。
这些工具和理论被广泛应用于企业管理实践中，成为企业决策和管理的重要依据。
进入21世纪，随着全球化和信息化的深入发展，企业战略也面临了新的挑战和机遇。
在这一时期，企业战略逐渐与全球价值链、可持续发展、创新创业等关键词联系在一起，企业开始更加注重市场变革和创新能力，强调了战略管理的可持续性和创新性。
企业战略的研究也不再仅仅停留在管理学领域，而是与经济学、社会学、心理学等学科形成了深入的交叉。
企业战略研究不再仅仅是管理学家的天下，而是需要全方位的学科知识进行支撑。
二、组织结构的起源与发展
组织结构是企业内部管理的基础，它决定了企业决策制定和执行的效率和灵活性。
组织结构的起源可以追溯到19世纪初，工业革命时期。
当时，随着企业规模的不断扩大和工业生产的日益复杂，人们开始认识到管理模式对于企业生产力和效率的重要性。
随后，弗雷德里克·泰勒的科学管理学派提出了专业化、分工和标准化的管理原则，逐步形成了传统的职能型组织结构模式。
20世纪初，亨利·福特在其著名的福特公司中提出了流程生产的模式，并率先应用了分工细化和流水线生产的理念，这一思想逐渐演变成了传统的部门制组织结构。
上世纪50
年代，彼得·德鲁克提出了“管理由目标驱动”的理念，对组织结构进行了深入的思考和
重构。
此后，随着信息技术的发展和全球市场的竞争加剧，企业组织结构逐渐呈现多元化
和柔性化的趋势。
1990年代以来，随着知识经济和网络经济的兴起，企业组织结构经历了一系列的变革和创新。
矩阵式组织、网络组织、团队组织等灵活多变的组织结构模式不断涌现，为企业
创新和发展提供了更多选择。
而随着全球化和信息化的发展，虚拟组织、边界模糊的组织
结构模式也开始受到关注。
这些新的组织结构模式不再局限于传统的垂直和水平结构，而
是更加灵活和开放，更加适应市场变革和创新需要。
三、企业战略与组织结构的融合与创新
企业战略与组织结构的融合与创新，是企业管理中一个重要的课题。
随着全球市场的
竞争加剧和科技的进步，企业面临更多的机遇和挑战，需要更加灵活和创新的管理模式。
在这种背景下，企业战略与组织结构的融合成为了一个重要的趋势。
企业战略与组织结构的融合需要更加注重市场导向和创新能力。
在当今全球市场的竞
争中，企业不仅需要在制造和管理上追求效率，更需要在市场变革和创新能力上保持敏锐。
这就需要企业战略与组织结构的紧密结合，使企业更加注重市场变革的瞬息万变和创新的
迭代升级。
企业战略与组织结构的融合需要更加注重组织架构的灵活性和开放性。
传统的职能型
组织结构在面对市场竞争和变革时显得过于僵化，难以快速响应市场需求。
组织结构需要
更加灵活和开放，既保持传统的职能和分工，又能够更好地适应不确定性和动态性。
企业战略与组织结构的融合也需要更加注重员工的参与和激励机制。
在当今知识经济
的背景下，员工已经不再是纯粹的劳动者，更多地是创新者和决策者。
企业需要更加注重
员工的参与和激励，使员工更加主动地投身于企业战略与组织结构的实施和创新当中。
四、结语
企业战略与组织结构的起源与发展是一个漫长而曲折的历程，它不仅反映了经济社会
的发展，也体现了管理学的演进和创新。
在当今全球经济一体化和科技革新的大背景下，
企业战略与组织结构需要更加注重可持续性和创新性，紧密结合市场导向和员工参与，为
企业的长期发展提供更多选择和更好的支撑。
希望未来能够有更多的学者和企业家投身于
这个领域的研究和实践，为企业管理提供更多的启示和新思路。