人力资本理论的实例

美国、日本、中国的人力资本理念对比美国：苹果公司1、尊重人才2、朋友式管理3、苹果电脑公司设计的平衡计分法 a、顾客满意程度 b、核心能力c、员工的投入和协调程度d、市场份额e、股东价值中国：海尔集团1、OEC管理模式即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

2、“市场链”负债机制海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

3、80／20责任原则从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。

运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。

对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。

“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。

虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。

日本：本田集团1、充分尊重个人，公平合理授权2、一人一事，自由竟争3、造就独创型人才4、顾客满意第一的原则综上所述，三家企业都有自己企业的人力资源管理模式，但是通过比较，我们可以看出，三家企业都很尊重员工，培养了员工对产品的责任意识；顾客至上，生产出了高质量的产品；注重对人才的培养，尊重人才。

这些共同的人力资源管理模式使他们的企业走上了成功的道路，走在世界前列。

解密三星的人力武器2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。

三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任打造优质团队距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。

从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。

去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。

负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。

因为，要有好的技术，必须有好的人才。

因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。

”三星人力开发院，主要有三个目的：一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。

二是培育核心人才。

三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。

三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。

目前，三星电子已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。

对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。

日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。

依能力给薪深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。

三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。

一旦设定目标，员工便会拚命达成。

例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。

如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。

去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。

为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。

手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。

深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。

这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。

三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。

对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。

”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。

此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。

保持危机意识安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。

三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。

三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革，以短短12年时间，便开创出今日的全球性地位。

三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。

这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。

今年初，三星电子副董事长兼执行长尹钟龙，对股东揭示公司发展方向，他表示，三星决心成为引领全球跨入数位时代的企业。

丰田公司的“教父制”人才培养丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。

丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。

但是，任何生产方式都有其基本模式，都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢？持续改进、精益求精、不断创新才是丰田长期保持优势的关键，只有全组织员工的能力都不断成长，才能够持续改进。

丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。

各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。

进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。

“教父”的选拔极为严格，只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。

一旦成为“教父”，就进入日本企业最高层的会长阶层。

会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员，“教父”群体直接向这些核心成员汇报。

有了“教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。

“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭，这时员工可以联系自己的“教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。

除了帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找一个安静的环境谈谈心。

通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶，不但工作问题迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。

“教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。

无论员工愿意不愿意成长，都会有一股力量推动他成长，员工也有归属感。

在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己的专业能力，进而持续改进工作绩效。

当然，人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同，建立各种丰田“会”，例如“丰巧会”等。

这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大，可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。

当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有具备良好的组织管理能力和职业道德的人才团队，人才无疑是整个公司发展的基础。

不少企业也把人才培养作为一项重要的任务。

案例中的丰田公司采用“教父制”的人才培养机制，加强经验丰富的人生对年轻员工的引导作用，获得了良好的成效。

“教父制”的人才培养机制，就是通常而言的企业“导师制”人才培养方式。

导师制的培养方式能够节省培训、培养成本，加强内部交流，让新人少走弯路。

但是这种方式运用不当也容易产生一些问题。

数字商业()认为，导师制的使用需要避免以下几个问题：1. 避免缺乏明确的培养计划。

培养计划不明容易导致导师的教导缺乏方向感和针对性。

导师在和培养对象结对之后，需要通过相互沟通获取他们在知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此为根据为被培养者制定培养计划。

计划能够为培养对象树立一个个短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能够不断获得提升。

在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划，以及导师需要提供的辅导和帮助。

这样，导师才能进行有针对性的指导。

2. 导师制应避免成为传授制。

导师的作用主要在与引导，而不是应是事事都手把手地教。

应当以被引导者的自学为主，培养新人独立思考、独立解决问题的能力。

导师只是引导入门，传授基本的方法，而不是对具体业务进行讲解、指导，更不能充当“信息搜集员”、“事故解救员”的角色。

3.避免产生团队内部帮派制。

导师制的一个明显弊端就是易造成内部小团体，新人忙着“站队”。

这对员工团结和企业发展都是不利的。

企业必须尽力避免这种现象的产生。

这一方面要求企业规范导师制的管理，另一方面要求企业重视导师的选择，特别不能给喜欢拉帮结派的人机会，破坏集体的团结不说，还耽误新入职员工的职业生涯。

导师的选择非常重要，导师必须具备较强的业务水平，同时要有较高的思想觉悟和道德素养。