任职资格体系概念
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
任职资格体系和胜任力模型的区别
任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。
(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。
(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。
任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。
.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。
水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。
不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。
胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
任职资格体系构建基础知识
1
2
任职资格体系建设对海大实现战略目标的支撑
海大经营结果/目标
企业关键能力
人员要求
能力体系发展
人员
海大人才战略
关键成功因素
好的绩效
1.3 任职资格管理的作用（二）
任职资格体系建设基础知识 什么是任职资格体系 任职资格体系如何建立和应用 近期计划和问卷调查
4
一、从绩效管理到能力管理
2
3
3
1
2
职业发展通道
显性素质
隐性素质
知识 技能
固化 行为
基本 素质
容易提升
动机：推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。
态度、价值观与自我形象：个人自我认知的结果。
社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。
1.标准编制时，就要考虑如何测评、举证 2.标准编制完成后，编制测评认证工具包。这是本项目第二个重点、难点。
任职资格管理制度的目的、原则、理念 任职资格管理体系的构成 任职资格管理的组织、角色和职责 职业发展通道定义、划分 任职资格管理流程 任职资格管理体系的管理和维护 明确任职资格管理与人力资源其他模块的接口和应用办法 其他说明
知
能
行
一贯行
≠
≠
≠
（职业素养）
从能力到绩效转化
HR工作从传统的人事管理，走向能力管理，走向任职资格管理， 以便达成更好的绩效。
员工与公司共同进步 管理通道 专业通道 建议的项目理念：人力资源体系建设理念 让员工找到目标和定位 让员工快速提升能力 克服单一“官本位” 的弊病 克服不能持续提升绩效的状况
T1
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
任职资格能力体系
任职资格能力体系
任职资格能力体系是指公司制定的一套标准和要求，用于评估和衡量候选人是否具备担任某个职务的必要能力和资格。
这个体系通常由以下几个方面组成：
1. 学历和专业背景：一些职位需要特定的学历和专业知识，公司会根据职位的要求设定相应的学历和专业背景条件。
2. 技能和知识：岗位要求具备特定的技能和知识，这包括行业知识、技术能力、语言能力等。
公司会根据不同的职位设定相应的技能和知识要求。
3. 工作经验：很多职位需要一定的工作经验，具体要求根据职位的性质和复杂程度而定。
4. 领导能力和团队合作能力：一些职位需要具备良好的领导能力和团队合作能力，公司会针对这些方面设定相应的要求。
5. 沟通和人际关系能力：许多职位需要和其他人进行沟通和合作，公司会考察候选人的沟通和人际关系能力。
6. 解决问题和决策能力：一些职位需要候选人具备解决问题和做出决策的能力，公司会关注候选人在这些方面的能力和经验。
7. 自我管理和学习能力：公司通常希望候选人能够有效地自我管理和自我学习，以不断提升自己的能力和适应工作的变化。
公司会根据职位的特点和要求，设定适当的任职资格能力体系，候选人在申请职位时需要符合这些要求才有机会被考虑。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
一图读懂任职资格体系
一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。
任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。
01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。
员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。
这是“竖着走”。
假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。
当然我要符合业务经理的任职资格标准。
这是“横着走”。
让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。
02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。
我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。
这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。
这样就确定了员工薪酬调整的幅度。
比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。
这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。
虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。
这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。
如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。
03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。
1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。
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一、任职资格体系问题的提出：在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。
结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。
老板一头雾水，不知问题出在哪里；公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。
二、问题的原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。
这也是任职资格体系的系统性、有效性所在三、任职资格体系的介绍准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系的介绍任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
3、任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
例如[1]：1）管理岗位晋升：a）标准：领导力、工作行为、贡献。
b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。
贡献与绩效不同。
绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。
）2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等4、任职资格体系模式：体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系[1][2]5、任职资格体系实施思路：通过职位分析，建立公司任职资格体系对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库提取关键活动形成任职资格体系级别选择标杆人物进行任职资格测评修正标准，完善制度文件提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系6、提供的价值。
以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：1.于中长期，可以实现：a）清晰的战略性人力资源规划；b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。
e）核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；f）组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；g）持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；h）知识管理，确保知识的有效传递、扩展。
2.于短期，可以实现：a）开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；b）运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；四、任职资格管理体系的建立在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：(1)缺乏统一规划和系统设计。
[3]任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。
而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。
因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。
否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。
比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。
公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。
这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。
另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。
建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间;有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准;有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。
因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。
(2)职位分类分层缺乏相应的原则指导。
职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。
职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。
职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。
职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。
任职资格专家豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。
某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。
这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。
“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。
实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。
只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。
因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。
对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。
不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。
职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。
比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。
除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。
任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。
同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。
一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。
(3)资格标准的适应性和可操作性不强。
资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。
资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。
资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。
不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。
在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。
第一，标准界定的不明确。
一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。