新型组织结构模式
常见的组织结构形式
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等
组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变 革；计划式变革
排除组织结构变革的阻力
反对变革的根本原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能;使他们失去工作安 全感
一部分领导与员工有因循守旧;不了解组织 变革是组织发展的必然趋势
业中心 • 非常设机构
企业集团
以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种 方式;与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如：
卡
辛
托
康
跨
特
迪
拉
采
国
尔
加
斯
恩
公
司
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素;选择最佳的组织结构模式 影响因素：企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟 通
根据所选的组织结构模式;将企业划分为不同的 相对 独立的部门
人员组合富有弹性;能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾
缺点： 组织关系比较复杂
适用范围 环境具有较高不确定性;组织目标需要同时反映技术 和产品双重要求
超事业部制
职能部门
公司总经理
职能部门
超事业部A
事
事
事
业
业
业
部
部
部
A1 A2
A3
研发 制造 销售
超事业部B
事
事
事
业
业
业
部
部
部
B1 B2
二职能结构只适合经济体制下的企业
含义：在组织内设置若干职能部门;并都有权在各自业
新型组织结构类型
新型组织结构类型有许多种，以下是其中一些常见的类型：
1.平级组织结构：平级组织结构强调协作与平等，各部门和员工之间享有更高的自主权和决策权。
这种结构可以促进沟通流畅，减少层级，提高工作效率。
2.矩阵组织结构：矩阵组织结构是将不同功能和部门的人员组织成不同的项目团队，从而横向和纵向集成资源和专业知识。
这种结构可以促进跨部门合作，提高创新能力和问题解决能力。
3.网络组织结构：网络组织结构强调信息和沟通技术的运用，通过互联网等技术将各个部门和员工连接在一起。
这种结构具有高度的灵活性和响应能力，能够快速适应市场变化。
4.生态系统组织结构：生态系统组织结构模仿自然界的生态系统，打破传统的组织边界和层级，将组织看作是一个生态系统，各个部门和员工之间相互依存和相互影响。
这种结构可以促进创新和适应性，提高组织的可持续性。
无论是哪种类型的组织结构，都应遵循核心社会主义价值观，注重公平、尊重员工权益。
组织结构的7种类型
组织结构的7种类型组织结构是指企业采用的、按不同认为或职位来划分和调配劳动力的方法。
组织结构通过管理行为实现共同目标。
（1）创业新组织结构（直线型）采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。
企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
通常应用于小型企业，是多数小企业的标准组织结构模式。
（2）职能型组织结构职能制组织结构是组织结构的典型模式，在这类组织结构中，不同的部门有不同的业务职能，企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。
这样，中心人物首席执行官的职责就变的更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多的关注环境问题和战略问题。
（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。
将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担营运和职能责任。
（4）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位组织结构是企业的成长达到一定阶段，将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。
战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。
（5）矩阵制组织结构矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。
（6）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。
（7）多国企业的组织结构多国企业的基本结构形态就是保持“本土结构”，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
组织结构创新从直线制到扁平化
组织结构创新从直线制到扁平化
随着国际竞争的加剧，许多企业不断新的组织结构，以求改善其营运效率和创造出更加高效的经营成绩。
传统的直线结构越来越不能满足企业的需求，这使得扁平化组织结构变得越来越受欢迎。
扁平化组织结构是一种企业新兴的组织结构模式，主要是消除传统的组织的层次的分层和权力的控制，多数企业都会转向这种扁平化的模式，以期提高组织绩效，实现发展的突破。
扁平化组织结构与传统的组织结构相比具有多种优势。
首先，它降低了组织的管理层次，精简了组织管理层级，使上下级管理层级更加精简；其次，它改变了管理流程和管理方式，利用技术手段，实现企业管理的自动化，实现信息的精细化和特性化；此外，它可以降低企业的费用开支，提高企业的收入；最后，它增加了员工的工作技能，提高企业的整体竞争力。
团队结构椭圆
团队结构椭圆
团队结构椭圆是一种新型的组织结构模式，它与传统的层级结构和平面结构相比，更具有灵活性和创新性。
椭圆形状的团队结构有助于实现高效的沟通、协作和决策机制，使团队成员能够更好地发挥各自的优势，提高工作效率和创造力。
在传统的组织结构中，信息传达和决策往往需要经过多个层级的传递，导致信息损失和决策延迟。
而团队结构椭圆通过打破传统的层级关系，形成一个更加开放和平等的沟通环境。
每个团队成员都可以直接和其他成员交流，不需要经过中间人，有效避免信息的滞后和失真。
这种直接的沟通方式可以促进团队成员之间的合作和协作，提高工作效率和质量。
同时，团队结构椭圆还鼓励成员之间的多样性和创新思维。
每个成员都可以充分发挥自己的专长和才能，为团队带来不同的观点和想法。
这种多元化的思维可以激发团队的创造力和创新能力，推动项目的进展和发展。
团队成员之间的互相学习和合作也有助于个人的成长和发展。
此外，团队结构椭圆还能够更好地适应快速变化的市场环境。
在传统的层级结构中，决策往往需要通过多个层级的审批才能得到落实，导致决策过程缓慢和机会的失去。
而团队结构椭圆通过简化决策流程和激发团队成员的主动性，能够更快地做出决策并迅速行动。
这种快速反应能力可以帮助团队在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
总之，团队结构椭圆是一种具有创新性和灵活性的组织结构模式。
它能够促进团队成员之间的沟通和协作，激发团队的创造力和创新能力，更好地适应快速变化的市场环境。
在今天这个信息爆炸和竞争激烈的时代，团队结构椭圆必将成为未来组织发展的重要趋势。
新型企业的组织架构设计
新型企业的组织架构设计一、引言随着信息技术的快速发展和全球化的趋势，企业组织架构的设计已经成为了一个非常重要的问题。
在这个快速变化的时代，传统的组织架构已经显得越来越不足以应对新的挑战。
为了适应这种环境，新型企业必须采取一种全新的组织架构设计。
二、新型企业的组织架构设计思路1. 去中心化在新型企业的组织架构中，去中心化是一个非常重要的特征。
传统的组织架构通常是由一个中心权力机构控制的，而新型企业则更倾向于去中心化的管理结构。
这种管理方式可以有效地促进组织的创新和灵活性，同时也可以更好地适应市场的变化和挑战。
2. 唯才是举新型企业的组织架构中，优先考虑的是个人的能力和素质。
这种组织结构不再以职位等级为主导，而是更注重个人的特长和潜力。
这种设计更能创造一支充满活力、拥有创新能力和竞争力的团队，更加符合市场的需求。
3. 平等、开放的沟通渠道新型企业的组织架构将注重平等、开放的沟通渠道。
不再沉淀积弊，充分开放内部沟通，以激发员工创造力、团队协作和创新。
尤其是当企业拥有社交媒体平台后，沟通方式会更加开放和便捷，例如大势所趋的企业微信等。
4. 基于任务的工作方式新型企业不再依赖传统的岗位设计。
更多的工作是基于任务分配的，员工可以为多个项目负责，这样可以充分发挥人员的专业技能，同时还可以更好地满足客户的需求。
5. 非线性的组织结构传统的组织架构是由多个等级构成的线性结构，而新型企业更倾向于非线性的组织结构。
这种结构可以加强部门之间的关联和沟通，同时还可以提高企业的效率和灵活性。
三、新型企业的组织架构设计实践案例1. 谷歌公司谷歌是一个典型的新型企业，其组织架构一直以来都推崇去中心化、开放、平等的管理理念。
从创业之初，谷歌就采用了一种创新的管理方式——让员工工作在小组中，通过小组的方式去开展工作，这种方式加强了员工之间的合作，同时也能够充分发挥员工的智慧和创造力。
2. 亚马逊公司亚马逊是另一家采用新型企业组织架构的企业之一，其组织架构可以总结为三个特点：平等、开放和任务驱动。
组织结构类型新
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
第11页/共103页
• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
第41页/共103页
• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
第42页/共103页
• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
第34页/共103页
• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第5页/共103页
职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
第6页/共103页
• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
互联网时代的新型企业组织架构模式
互联网时代的新型企业组织架构模式随着全球互联网的普及和发展，传统的企业组织结构面临着越来越大的挑战。
在过去，企业组织架构主要是以层级式的管理体系为基础，这种繁琐的、官僚式的管理模式不仅远离市场和顾客的需求，同时也限制了企业的发展潜力。
因此，越来越多的企业开始吸纳互联网的组织架构模式，以适应快速变化的市场环境和更复杂的顾客需求，实现企业的良性循环和快速发展。
在互联网时代，新型组织架构模式除了灵活与高效的特质外，还包括以下几个方面：第一，组织结构扁平化。
传统的企业组织结构把整个公司分为许多部门，每个部门都有一位经理来管理员工。
这种模式在某种程度上离群众太远，而且影响沟通效率。
新型组织架构模式则采用了扁平化的模式，取消了大多数中层管理，将更多的权力下放给每一个员工，实现更快的反应和处理信息的能力。
整个公司仅由少数高管组成，并且整个企业内部所有员工都在同一级别。
扁平化的组织结构使企业更加具有灵活性和快速反应能力。
在这种新型的组织架构中，信任、自主和创新也被视为企业成功的核心价值观。
第二，团队思维的广泛推广。
在传统的企业组织结构中，每个员工都有自己独立的工作职责，很少有合作的机会。
在新型企业组织架构中，有助于团结员工的团队思维得到广泛推广。
企业可以如同一个团队的方式运作，员工可以自由交流，在一起工作、学习、分享想法和体验。
强烈的团队意识使企业相对来说更加稳定，更具凝聚力，员工关系越来越亲密，员工的满意度和忠诚度也得到了显著提高。
第三，弹性工作时间。
随着新冠疫情的蔓延，越来越多的公司已开始采取“弹性工作”政策，员工不必每天都在固定的工作时间内报到，在家办公也是一种选择。
这种模式无疑是新型组织架构中的一个非常明显的特点。
正如意大利一位企业家所说，“白天有各种各样的任务，晚上和家人一起度过。
晚上再准备干第二天的事情，也可以有足够的时间去享受生活的其他方面。
”第四，数字化技术的运用。
除了架构本身的差异，新型企业组织架构模式还包括数字化技术的广泛应用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（1） 员工面临三重职权关 系，容易产生无所适从的情况 （2） 员工需要接受高强度的 训练，具有良好人际关系等多 种专业技能 （3） 部门之间的横向协调困 难，必须付出很大的努力实际 权力的平衡 （4） 需要频繁召开会议协调 关系，讨论解决冲突的方案， 从而增加管理成本，影响决策 效率
跨国公司和规模巨大的 跨地区公司
（1） 由于企业边界的不确定 性容易是企业丧失控制权 （2） 企业之间的相互关系难 以协调 （3） 容易是企业潜在对手急 速增加 （4） 容易暴露组织成员的专 有技术，其知识产权被侵占 （5） 信用问题成企业合作的 主要问题
比较适合于玩具和服装 制造企业
结构图
不但适用于生产经营活 动生产连续性很强的大 型联合企业（如大型钢 铁，化工，铝业等原材 料加工等企业）而且适 用于不宜完全实行事业 部制的中型企业，不管 这种企业的生产连续性 强还是不强，都可以采 用
流程型 组织
（1） 以顾客或市场为导向 （2） 业务流程是以产出（或服务）和顾客 为中心，从而提高了组织的运行效率 （3） 组织结构扁平化 （4） 流程团队是流程性组织的基本构成单 位 （5） 使企业组织结构的灵活性和适应性不 断增强
（1） 确定核心流程较为困难 （2） 需要对组织文化，管理 体制，人事财务，信息管理等 系统进行配套变革 （3） 需要加强员工培训开 发，提供其综合素质，逐步适 应流程型团队工作环境等
网络型 组织
（1） 能够促进组织对顾客的变化做出灵活 而快速的反应 （2） 能够企业间的优势互补，实现组织资 源的优化配置 （3） 促进组织成员伙伴关系的建立，使企 业将资源转向顾客和市场需求 （4） 能够降低企业的管理成本，使中小型 企业迅速成长 （5） 能够促进组织中每个成员表提高其核 心竞争力 （6） 有利于促进员工注重团队工作和合作
次，会加大企业内部横向，纵 向的协调与沟通的工作量，降 低决策与执行的效率 （2）管理人员和管理成本增加
适用于规模巨大、产品 （服务）种类较多的企 业
大的战略决策上；
等一些新问题
（4）有利于为最高领导层培养出色的接班
人 （1） 将企业横向联系与纵向联系较好地结
矩阵制
合起来，有利于加强各职能部门之间的沟 通，协作，配合，及时解决问题； （2） 提高了组织的灵活性，可以随时组 建，重建和解散团队，能在不增加机构设置 和人员编制的前提下，充分利用组织的人力 资源； （3） 将不同部门的专业人员集中在一起， 是员工有机会学到更多的技能； （4） 能较好的解决组织结构相对稳定和管 理任务多变之间的矛盾，做一些临时的，跨 部门工作的执行变得不在困难； （5） 为企业综合管理与专业管理的结合提 供了体重新组织结构形式，对于高层管理而 言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工 具；
新型组织结构复习提纲
新型组织结构：超事业部制，矩阵制，多维立体组织，模拟分权组织，流程型组织，网络型组织
新型组 织结构
优点
（1）可以利用几个事业部的力量联合开发
缺点
适用企业
新产品，加快新产品的研制开发进度，以更
快地形成新产品的拳头优势
（1）超事业部制增加了管理层
超事业 部制
（2）协调各事业部的生产经营活动方向， 从而大大的增加了企业的灵活性和适应性 （3）使总经理从繁重的日常事务中解脱出 来，将自己的主要时间和精力集中在企业重
矩阵结构适用于一些重 大攻关项目。企业可用 来完成涉及面广的、临 时性的、复杂的重大工 程项目或管理改革任务 。特别适用于以开发与 实验为主的单位，例如 科学研究，尤其是应用 性研究单位等。
（6） 由于项目团队成员享有较高的决策
权，因而团队成员对组织的承诺 能够使产品事业部，地区事业部与专 业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全 局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通 信息，集思广益，共同决策； （2） 能够最大限度的满足客户的要求 （3） 在分权的基础上，能够确保职能目标 的实现 （4） 使人力资源在多种产品线之间灵活共 享 （5） 能适应不确定性环境变化，进行复杂 决策的需要 （6） 它主要应用于跨国公司和规模巨大的 跨地区公司
模拟分 权
（1） 实践证明该组织结构模式具有较广的
适用范围，它不但适用于生产经营活动生产 连续性很强的大型联合企业（如大型钢铁， 化工，铝业等原材料加工等企业）而且适用 于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管 这种企业的生产连续性强还是不强，都可以 采用 （2） 有利于深化国有企业的内部改革，加 速老企业经营机制的转换 （3） 有利于增强企业的活力，调动分厂或 车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生 产率
（1） 内部的价格体系不容易 完全理解； （2） 各专业分公司生产经营 计划的目标和生产任务难以确 定； （3） 对各单位任务完成情况 的考核显得比较困难而复杂 （4） 企业内部的信息交流较 差 （5） 组织内横向协调难度大
（4） 有利于权责利相结合，强化责任感，
激发员工的参与意识，努力降低成本，提供
组织关系比较复杂，由于人员 受双重领导，对来自两个上级 的指令有时无所适从，不易分 清责任； （2） 由于项目组成员来组各 个职能部门，当任务完成后仍 要回原单位，因而容易产生临 时观念，导致责任心不强； （3） 项目小组负责人的责任 大于权利，即可能出现个人权 利过大，一个人说了算的情 况，也可能使组织陷入过度妥 协，出现指挥混乱的情况，影 响决策效率。