浅析公司招聘面试中常见问题、负面效应和基本对策

导论

【正文】： (2)

1面试前的常见问题 (2)

1.1招聘简章及招聘安排上的问题 (2)

1.2直接面试过于草率，影响招聘效率 (3)

2面试中存在的问题 (3)

2.1面试官提问无技巧 (3)

2.2面试考官的误差 (4)

3选才不当的典型负面效应 (5)

3.1增加招聘成本 (5)

3.2工作停滞带来的成本 (5)

3.3挫伤现有员工的积极性 (5)

3.4培训员工的成本 (5)

3.5不利于公司信息的保密 (6)

3.6人力资源部承受压力 (6)

4基本对策 (6)

4.1以人力规划和工作分析为基础 (6)

4.2建立胜任素质模型 (6)

4.3培训面试官 (6)

4.4筛选简历，电话面试 (7)

4.5行为面试法 (7)

4.6群体决策法 (8)

结束语 (9)

参考文献 (9)

浅析公司招聘面试中常见问题、负面效应和基本

对策

【摘要】：本文对所在公司在招聘面试实际工作中所遇到的常见问题进行了描述，并分析了选才不当给企业带来的典型负面效应，在此基础上提出了相应对策。本文的目标在于通过规范行为面试法，建立完善的招聘体系，确保企业能挑选出合适的人并安置在合适的岗位，实现企业和个人利益的双赢。

【关键词】：招聘问题负面效应对策行为面试法招聘体系

【正文】：

1面试前的常见问题

招聘是企业一切工作的开始，如果招错人，那之后的培训、绩效和晋升都是错的，更不用说产品研发和市场营销了。有效招聘可以确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力；降低招聘成本，提高招聘的工作效率；为企业注入新的活力，带来新的思想和创新力；减少离职，增强企业内部的凝聚力；有利于人员的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。

招聘的最佳效果，是在恰当的时机招聘到适合公司需要的人才,实际操作中，想在招聘过程中选对人才，是招聘工作的难点,如果没有准确的把握，会失去招聘的意义,甚至会造成公司资源的浪费。

以下我公司招聘工作和我所应聘的过程中就遇到的几方面问题：

1.1招聘简章及招聘安排上的问题

公司的招聘简章和招聘的安排直接影响着招聘的质量和应聘人员对公司的印象。

本人应聘案例：在人才网上看到有一公司，招聘人事助理，招聘简章写着“品德优秀，有相关经验者优先。”，本想是不专业的公司，也没想投简历，但一看公司介绍，是外资的集团公司，还是投了简历，并到对方公司面试。对方通知面试时是上午8点30分，要求上午10点去面试，经过协商改在次日8点30分。当询问对方乘车路线时，对方说自己打114询问就行。到面试现场，已有10来个人在填表，面试是一对一面试，到我面试时已经是9点10分了。初试只提了三个问题，1、你有没有做过人力资源工作经验，2、你为什么要换工作，3、你希望的薪资是多少。这三个问题在个人简历里都有说明。面试时间不到5分钟，对方说会在一周内通知复试。

从以上案例可以看出以下问题和负面效应：

1、招聘简章过于简单，使筛选简历的工作量增大，应聘的人员增多，增加了

招聘人员的工作时间，虽然应聘率上升了，但简历合适度却得不到保证。

2、面试通知时间与面试时间相隔太短，有些应聘者无法准时应约，导致应约

面试率下降。

3、面试时间安排不合理，同一岗位面试者在同一时间有10多人，而且是一个

一个的面试，给应聘者一种无形的竞争压力。由于人数多，最后一个面试者至少要等一小时以上才能面试，这显然是不尊重应聘者，对应聘者时间的浪费。

4、通知应聘者的人员，不了解乘车路线。让应聘者自己查，有高高在上的感

觉。

招聘简章及招聘安排问题的解决措施

1、根据更新后的工作说明书将本岗位的工作职责、任职要求、薪资福利待遇

等基本信息填入招聘简章，吸引更多合适岗位的应聘者应聘，减少筛选简历的时间和工作量。

2、面试通知至少要提前半天，让应聘者有准备的时间，通知应聘者面试的人

员要对公司的乘车路线和公司周边的环境要熟悉。

3、面试的安排以每个应聘者间隔30分钟为宜，减少应聘者的等待时间，应聘

者没有看到其他应聘者，可以放松心情面试，提高面试的信度。

4、培训公司人员，通知面试的人员要熟悉到公司的乘车路线。

1.2直接面试过于草率，影响招聘效率

随着网络的发达, 应聘者投递简历一般都通过网络,应聘者向诸多用人单位投递简历, 企业则必须在众多的简历挑选。随着应聘者在制作简历等方面的经验越来越丰富, 简历里的“水分”也越大了, 仅根据书面的简历就决定预约面试名单,这种做法过于草率，也很浪费双方的时间和精力。

我公司在招聘过程中就有过这样的事，面试一个销售人员，面试不到2分钟就发现他的语言表达能力不行，面试程序员，面试1分钟就发现他的离职原因是不想长期出差，而本岗位是需要长期出差的。结束面试显得公司不尊重应聘者，继续面试又浪费时间。

直接面试的负面效应

虽然应聘者应约来面试，提高了面试人员的数量，但却降低了应聘人员的质量，直接降低了应聘录用率，浪费面试官的时间，公司场地费用等资源。解决措施

引进电话面试，详见本文4.4

2面试中存在的问题

2.1面试官提问无技巧

由于各用人部门经理的学历、社会阅历和面试经验，导致了面试技巧参差不齐，以下是我公司部门经理面试中的一些错误提问：

①请做一下自我介绍

公司的大多数部门经理面试时的第一个问题就是请做一下自我介绍，目的是要了解应聘者的基本信息，语言表达能力。其实这是一个没有用的问题，应聘者只会选择对自己有利的信息讲，而且一般者是事先准备好的，都能背出来，也反应不出语言表能力，如果遇到工作经历较多的，讲10分钟，面试考官要找到所要的信息，就比较麻烦。

②提理论性问题

例1：公司招聘行政专员时，面试者问：你是会议记录者，会议中发言人讲得太快，当时你没有完全记清楚，你认为应该怎么补全这个会议记录？面试者回答：在会后找发言人，将发言记录补全。

例2：假如让你举办一场篮球赛，你认为有哪些事项要准备？

面试者是想清楚被面试者做事的信念和价值观，以及怎么处理事情。这些问题的答案是被面试者认为一件事情该怎样做的，而不是他实际上怎样做一件事情的，会说不一定会做。

③提引导性问题

例：本人应聘经历，面试官问：你之前绩效考核用哪种？我回答：量化考核。面试官：前台，防损员这两个岗位你也采用量化考核？我回答：用关键事性法，360度评估。面试官：本岗位压力较大，你能接受吗？我回答：可以。

面试官提出了引导性的问题，让应聘者顺着他的意愿回答，而不是应聘者的做法，或者应聘者跟本就做不到，因此很难得到真实的信息。

④情境性的问题

例：公司面试程序员时，面试官提问：如果你在做技术支持的时候，客户不配合，你怎么办？应聘者：了解客户不配合的原因，取得客户的理解。

这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的应聘者会说一些他们认为面试者希望听到的东西。

⑤提问问题点到为止，没有追问

公司招聘前台案例，面试官：请你描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作?应聘者：接听电话，员工订餐，员工考勤异常处理，录入及复印文件，绿化供应商管理。面试官认为与本公司的前台工作职责大致相同，就没有继续追问下去，错过了很多有价值的信息。

⑥一次性提多个问题

公司有个部门经理，面试时一口气问了应聘3个问题，你在原来的公司主要负责哪些工作？你为什么要离职？你有没有组织员工活动的经验？结果应聘者只回答了最后一个问题。

负面影响

不能选拔本岗位最合适人才。详见本文第3点选才不当的负面效应。

解决措施

引进行为面试法，详见本文4.5。

2.2面试考官的误差

①个人偏见

公司的有一部分面试官很重视学历，要求招聘的员工尽量要本科学历，最好是

重点大学本科学历，那么在面试开始之前，大专学历应聘者已先失一分。

基本对策见4.2

②首因效应

有些面试官在看应聘者的简历时，就认为他不错，很合适本岗位，在面试中。基本对策见本文4.5面试评价表

③没有记录

我公司很多面试官在面试时都没有记录的习惯，面试2-3个应聘者，还可以凭印象说出优缺点，有一次，一个下午面试7个应聘者，面试官就凭着在头脑里的印象，做出录用决策。

基本对策详见本文4.5行为面试法，4.6群体决策法

3选才不当的典型负面效应

上述的几种行为和现象会造成选才不当的负面效应

3.1增加招聘成本

招聘的新员工不符合岗位要求，不能按时保质保量完成工作任务，如果留用，他的工作就要由其他员工通过加班来完成，或者增强了其他员工的劳动强度，增加了人工成本。如果不用，需要进行新一轮的筛选聘用的过程,来填补空缺。如果是在试用期后辞退，还需支付赔偿金。所以有可能在以下几方面增加招聘成本：招聘重置成本、招聘广告费、招聘人员的工资、其他同事的加班费、工作失误造成的损失、辞退费用。

3.2工作停滞带来的成本

假如新员工突然离职，就会中断其手头的工作。试用期员工离职或辞退要提前3天申请或告知，正式员工要提前一个月申请或告知。这段时间离职员工的工作效率也是低的。有些被辞退的员工有可能采取报复行动，会对公司造成损失。请别的同事暂时接替，也会影响其他同事的工作，增加成本。

3.3挫伤现有员工的积极性

有些岗位属新增岗位，因为业务扩大了，工作量增多，新增岗位是为了分担其部门的工作量，所以部门同事对新进员工抱有很大的期望，认为他们会为部门做出更大的贡献，分担他们的工作量。因此会给他们提供更多的资源、更好的机会、更多的鼓励。但是，如果一段时间试用后，发现他的工作能力不好，会影响员工的士气和工作积极性。

3.4培训员工的成本

新员工在公司上班，公司为新员工配备了专门的辅导员，还有公司层面的新员工入职培训。假设辅导员的月工资4000元，每天花2小时时间辅导，每天的成本就是（4000/21.75天）/8小时*2＝46元，两个星期就是460元。看来

钱的数目不多，但辅导人因为辅导新员工会多少影响自己的工作，而往往辅导员都是公司业务方面的骨干，由此带来的损失可想而知。

3.5不利于公司信息的保密

应聘者来公司工作后，会了解到公司的内部信息，特别是软件行业，员工可以直接看到公司的源代码，一旦外泄，存在的很大的隐患。

3.6人力资源部承受压力

公司每月都会对人力资源部绩效考核。特别是像招聘这种可以有量化考核指标的工作，如招聘及时率，招聘人员的首月离职率，用人部门的满意度等，招聘的成功率和人员质量在一定程度上次定了部门绩效。

4基本对策

为确保公司及时招到合适的人员，作为企业的人力资源专员，本人结合所学的理论知识，建立了公司的招聘流程，解决了以上问题，效果良好。以下是我公司招聘工作的基本流程：

4.1以人力规划和工作分析为基础

为确保招到合适的人才，公司以人力资源规划和工作分析为基础确定了招聘人员的数量、胜任素质模型。部门有用人需求时，需填写《人员需求表》，人力资源部根据年度人员需求编制计划表审批，决定是否招聘。

4.2建立胜任素质模型

我公司建立胜任素质模型的步骤如下：

1、根据工作说明书确认岗位关键工作内容。（贡献大，耗时多，经常发生）

2、寻找业绩最好和最差的员工，罗列他们取得的成绩和失败的事例，并分析

原因。

4、基于胜任素质建立行为面试题库。

5、建立胜任素质等级评分表。

通过建立胜任素质模型，基于岗位的胜任素质要求来甄选人员，可有效防止面试官只招聘重点大学本科的个人偏见。

4.3培训面试官

为提高面试官的面试技巧，公司派人力资源部的人员到外部参加专业的招

聘面试培训，培训后对公司内的所有面试官进行培训，并设定每个胜任素质的评分标准。通过培训，让面试考官对面试的技术有深刻认识与了解。以下是培训前后追问技巧的对比情况

表2

面试的提问技巧见4.5表3

4.4筛选简历，电话面试

招聘人员根据部门经理确认的最低录用条件，如学历，专业，工作经验等，筛选简历，直接淘汰明显不符合要求的应聘者。

公司通过电话面试形成以下判断：应聘者的职业兴趣是否与应聘的工作相吻合? 应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗? 应聘者是否满足对该职位的最基本的任职资格要求? 应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息是否相—致?您是否决定对其进行正式的面试?

如果所招聘的岗位需经常出差，或者工资比行业水平低时，在电话面试中就应该要了解应聘者是否能接受经常出差，了解应聘者的期望薪资。由此决定是否进行正式的面试。

通过运用简历筛选和电话面试，我公司的应聘录取率得到了很大的提高，最好的一次是面试7人，最后录取5人。

4.5行为面试法

面试过程中应尽量避免提问以下类型的问题：理论性问题，将来性问题，引导性问题；对于关键胜任能力，应引进行为面试，尽量问过去的行为，从过去的行为判断将来的行为。

行为面试法的提问步骤：让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点，事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度，引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节，以及他当时(而非现在)的看法或行为，事件必须包括背景、任务、行为、结果。

根据行为面试法的准则，面试过程中常见的问题的行为面试法提问罗列如下：

运用行为面试法，

让面试官在面试评价表上评分，解决了面试官不做记录，凭记忆做录用决策的问题，大大提高了面试效度，减少评估误差。

以下是我公司的面试评分表的部分内容

4.6群体决策法

确保有多位面试官参与同一位应聘者的面试或面谈。以“多对一”的方式进行。通过设置两位以上的面试官，可使企业对应聘者的认识更加全面和真实。

在我公司招聘面试中，该岗位的直属上级，该岗位的部门经理和人力资源部人员都是本岗位招聘中的面试官；其不同的分工可全面考核应聘者，其中直属上级主要考核应聘者的岗位专业技术，人力资源部人员主要考核应聘者的胜任素质，求职动机，是否适合公司的企业文化，掌握面试的进度。部门经理全面考核应聘者，做出最终录用决策。

结束语

本文分为四个部分，包括面试前的常见问题，面试中的常见问题，选才不当的典型负面效应及基本对策。

面试前常见的问题：招聘简章简单，招聘安排不合理，没有通过简历筛选和电话面试直接面试；

面试中常见的问题：面试官提问无技巧，面试官的误差；及给企业带来的负面效应；

基本对策：通过建立招聘流程和规范（以人力资源规划和工作分析为基础，建立岗位胜任素质模型，培训面试官，简历筛选，电话面试，行为面试，群体决策）解决了招聘中常见的问题，确保录用人员的质量，降低了试用期离职率，减少招聘成本，提高企业的核心竞争力。

企业一切工作从招聘开始，如果录取了不合适的人员，那之后的培训、绩效和晋升都是错的，完善的招聘体系是为企业找到真正适合的人才，是企业一切工作的基础！

参考文献:

（1）廖泉文：《招聘与录用》中国人民大学出版社，2002年6月

（2）张晓彤：《如何选、用、育、留人才.》北京大学出版社，2005年6月

（3）张颖昆：《招聘管理入门》广东经济出版社，2006年12月

（4）《人力资源管理师》二级职业资格培训教程劳动和社会保障出版社