汽车公司绩效考核管理制度

一汽海马汽车有限公司管理文件编号：Q/HMAC2 批准：林明世绩效管理制度2011-09-20发布 2011-09-20实施发布前言本制度是一汽海马汽车有限公司管理体系文件之一，根据企业标准化建设和内部控制要求制定。

本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口。

本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草。

本制度是对Q/HMAC2《绩效管理制度》（版）的修订，进一步丰富和明确绩效管理的操作方法和规定，增强制度对工作的直接指导性，主要修订内容为：a）增加了调动、新任职人员绩效考核的具体操作办法；b）增加了新员工绩效考核的具体操作办法；c）增加了8级(含)以上人员的绩效管理要求和办法；d）增加了月/季度绩效结果应用于工资发放的规定；e）进一步明确了不同层级人员的考核责任人和审定人；f）进一步明确了不同层级人员绩效结果正态分布方式；g）进一步明确了KPI权重年、季度承接的规定；h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评；i）修订了绩效申诉管理办法，先沟通，再申诉。

1 目的与适用范围目的：本制度是公司绩效管理工作的根本性指导文件，着重对绩效管理的思路和方法进行阐述，规定了绩效考核的原则、形式与周期、方法与流程以及对考核结果的应用。

适用范围：本制度适用于对公司各级人员的绩效管理进行指导。

2 引用文件《一汽海马汽车有限公司薪酬管理规定》3 术语和定义绩效管理，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。

发现做得不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。

这个过程就是绩效管理过程。

为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系KPI（Key Performance Indication）——关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

项目组——公司根据战略重点，为达成在新技术、新产品、新市场和新领域等方面提出的新项目，而组建的跨部门项目推进和管理团队。

SMART原则——SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

各岗位级别以集团《用工与薪酬管理规定》为准。

4 职责与权限公司领导4.1.1研讨并确定公司的战略地图和经营方针，下达公司年度战略目标及经营大纲。

4.1.2确定本部级KPI。

4.1.3对本部及本部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。

4.1.4审核或批准本部及部门最终绩效考核结果。

本部领导4.2.1确定本部所属部门KPI。

4.2.2对本部所属部门及部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。

4.2.3审核或批准所属部门、科室员工最终绩效考核结果。

部门领导4.3.1传达并解释公司战略目标和经营重点，制定部门以下各科室、岗位的绩效衡量标准。

4.3.2及时按照公司要求完成考核工作，组织或授权科室负责人对所辖员工进行绩效考核。

4.3.3审核和指导下属制定KPI，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效。

4.3.4对直接下属进行绩效考核，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施。

4.3.5审核下级科室对所辖员工的考核结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。

一般员工4.4.1同上级一同制定并执行个人KPI，不断提高自己的工作能力与工作绩效。

4.4.2记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与考核责任人进行交流和沟通。

经营管理部4.5.1协助公司领导完成公司战略地图研讨、公司级KPI及年度经营大纲制定工作。

4.5.2协助公司领导完成公司级KPI到本部、部门的分解工作。

4.5.3协助公司领导对进行组织绩效评估。

4.5.4根据公司领导的授权对本部、部门KPI的执行过程进行管控。

本部综合管理部门4.6.1协助本部领导完成本部级KPI到部门分解工作。

4.6.2协助本部领导对下级部门进行绩效评估。

人事行政部4.7.1负责执行、完善绩效管理制度。

4.7.2负责绩效管理制度、操作流程和方法的宣贯及培训。

4.7.3处理绩效管理领导小组与绩效管理推进工作组日常事务，对绩效管理推进工作进行策划和评估。

4.7.4协助总经理完成8级（含）以上人员的个人绩效管理工作。

绩效管理员4.8.1 宣贯公司绩效管理制度、流程、方法。

4.8.2 督导本部/部门绩效管理工作推进。

4.8.3 反馈绩效管理推进过程中所遇到的问题。

4.8.4 协助本部/部门领导完成KPI的分解工作。

4.8.5 协助本部/部门领导开展季度/年度绩效考评工作。

4.8.6 公司绩效管理员设在人事行政部，由部门选定；公司组织绩效管理员设在经营管理部，由部门选定；各本部设本部绩效管理员，由本部选定；各部门设部门绩效管理员，由部门选定。

5 培训和资格公司科级（含）以上行政管理人员必须参加绩效管理培训，掌握绩效管理的一般要求，明确自己在绩效管理中的角色和责任，掌握绩效管理制度、流程、方法和技巧。

公司非行政管理人员包括普通员工必须了解公司绩效管理的流程和要求，履行好自身的工作职责，达到个人绩效要求。

6 管理内容及要求考核形式6.1.1逐级考核：一般情况下，考核责任人根据考核对象的KPI和行为表现进行评价，考核责任人的上级对考核结果进行审定，即：逐级考核、跨级审定。

6.1.2跨级考核：特殊情况下，集团人事部或经营管理部在获得授权后可以跨越层级进行绩效考核。

6.1.3项目组成员考核特别规定6.1.3.1 项目组成员实行双重考核，考核归口在职能部门，考核责任人由行政主管和项目经理共同担任，考核的组织工作由行政主管发起。

6.1.3.2 项目成员的年度KPI由行政主管、项目经理及其本人共同制定，涉及项目的KPI权重根据该项目成员的实际工作情况由三方共同协商确定。

项目经理负责对涉及项目的KPI进行考核，并及时将考核结果传递给行政主管；行政主管对其他KPI进行考核，并汇总最终考核结果。

6.1.3.3行政主管和项目经理分别针对不同领域对项目成员进行绩效跟踪和绩效面谈。

6.1.3.4 项目经理同项目成员考核模式一致。

6.1.4绩效考核责任人与考核对象6.1.4.1 绩效考评责任人与对象：6.1.4.2绩效结果（SABCD）正态分布责任人与对像：考核内容及考核周期6.2.2同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重。

6.2.3员工调动、新任职后的绩效考核6.2.3.1员工跨部门调动、任职时，当年度已履行的业绩考核结果同时转至新部门。

新部门在计算年度绩效时应包含员工在原部门已履行的绩效。

6.2.3.2 一般员工调动、新任职绩效考核办法6.2.3. 季度考核人员在跨部门调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度在新部门工作未满2个月的，当季度绩效结果默认为B，不占绩效部门分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核；当季度在新部门工作满2个月的，由新部门在当季度进行考核。

月度考核人员跨部门调动、任职后，当月绩效默认为B，不占部门绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。

6.2.3. 部门内调岗、新任职人员，变动当季度（其中月度考核部门在当月度）由部门根据其工作实际情况选择原岗位或新制定的KPI进行绩效考核。

6.2.3.3 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职绩效考核办法科长主任（含副职）以上人员调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度新岗位工作满2/3个考核周期的，建议以新岗位KPI进行考核；当季度在新岗位工作不满2/3个考核周期的，建议以原岗位KPI进行考核。

6.2.4新员工绩效考核新员工入职（以调令时间为准）后，当季度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核。

若入职新员工为月度考核人员，当月度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。

6.2.5 离职人员绩效考核离职当季度（月度考核人员为当月度）绩效结果默认为B，不占分布比例。

6.2.6 借调人员绩效考核借调人员当期的绩效考核，应由借调部门主动与原部门确定考核办法，考核结果占原部门分布比例。

6.2.7 请休假人员绩效考核请休假时间超过考核周期1/3（含1/3）的人员，当季度（月度考核人员为当月度）考核结果不得为S，个人请休假时间超过考核周期2/3（含2/3）的人员，考核结果不得为S、A，占分布比例。

绩效管理的程序6.3.1 编制公司年度KPI与经营大纲6.3.1.1每年10月前，经营管理部组织公司高层研讨公司下一年度的发展方向、经营目标、重点策略，绘制公司战略地图，明确公司级KPI及经营大纲；6.3.1.2每年11月前,经营管理部组织分解、落实公司级KPI及经营大纲至本部，督促本部分解至部门。

6.3.2 将公司KPI及经营大纲分解至本部、部门、科室、个人6.3.2.1每年12月前,各本部、部门负责人制定本部、部门年度KPI，填写《年度KPI目标卡》（附件1），考核责任人与考核对象双方签字确认，构成组织绩效考核的基础，同时也作为本部、部门负责人个人业绩考核的基础。

各本部、部门的《年度KPI目标卡》要在规定的时间内报经营管理部审核。

6.3.2.2 每年12月前,部门同下属科室根据本部门的《年度KPI目标卡》及科室职责，交流当年度重点工作及要求，制定科室级《年度KPI目标卡》，考核责任人与考核对象双方签字确认。

同理，科室与员工也要制定员工个人《年度KPI目标卡》。

8级(含)以上，副总经理（含）以下人员《年度KPI目标卡》须报人事行政部备案。

6.3.2.3 各级年度KPI卡内必须将“业务计划完成率”作为一项重要的KPI进行考核，权重为20%-30%。

该指标在向季度、月度分解时仍然要保持20%-30%的权重。

6.3.2.4 KPI的逐级分解和落实一定要体现SMART原则，考核责任人与考核对象双方必须坦诚沟通、深入研讨、达成共识。

6.3.2.5新入职员工或变动人员在2个月内（以调令时间或任职文件签发时间为准），部门须与员工沟通制定《年度KPI目标卡》。