组织行为学陈春花领导第版华南理工大学工商管理学院
组织行为学陈春花十一组织理论与组织设计版华南理工大学工商管理学院PPT课件
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期
的 组
行为科学学派 的组织理论
织
理
代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来 研究管理理论，其代表作《经理人员的职能 》一书是组织理论的经典著作之一。
组织 行 为学
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期 的
行为科学学派的 组织理论
组
织
理
经验主义学派 的组织理论
这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：
代
系统管理学派
组
的组织理论
织
理
权变理论学派
论
的组织理论
没有一成不变的、“最好” 的组织设计，不 同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应 当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构 。
阶 段
新使组的用织组外结织部构理学论专派家
强调外部环境对组织机构设计的影响。
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论 作为一个社会科学的学科出现。
按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以 分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时 期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
组织 行 为学
一、组织理论
泰勒的组织理论
1 . 古 法约尔的组织理论 典 组 韦伯的组织理论 织 理 论 厄使威用克的外组部织专理家论
组织中的劳动任务分工的三种方式
工作被分解成不同的个人专业
工作可被分解成不同的活动
工作可在组织的纵向进行分解
组织 行 为学
组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理学院【实用参考】
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
学院
组织 行为学
一、知觉
知觉者自身
知觉对象特征 知觉发生的情境
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验
自我概念
自我概念分为两种：实 际的自我，指个体如何看待 和评价自己；理想的自我， 指个体期望他自己成为什么 样的人的知觉。
• 情绪、态度与行为的关系
2.归因
• 内部归因和外部归因 • 归因的三个要素 • 归因错误
3.情绪
5.压力
• 压力的本质 • 压力的来源 • 压力带来的后果 • 压力管理的方法
• 情绪的概念与维度
• 工作——家庭冲突及平衡
• 情绪智力
• 工作中的情绪管理
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
认知结构
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
学院
组织 行为学
一、知觉
知觉者自身
知觉对象特征 知觉发生的情境
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验
自我概念 认知结构
认知结构越全面、越复 杂，我们对于他人的知觉就 越趋于实际。
【举例】有人以身体特征去评价， 如高或矮、胖或瘦；有人从性格去 评价，如活泼或稳重……
【举例】距离较近而毗邻 的两线，自然而然地组合 起来成为一个整体。
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
学院
组织 行为学
一、知觉
知觉者自身
知觉对象特征
知觉发生的情境
对象的某些特征与知觉组织
知觉对象的外表特征
陈春花教授简历-北京大学国家发展研究院
组织行为学 陈春花 10 第十章 冲突与冲突管理 第3版 华南理工大学 工商管理学院
价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家庭
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
中的问题也可能波及工作场所。
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的， 这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工 会发现，他们很难和缺乏技能的新员工 一起工作。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
（冲突的结果）
有益的（如增加激励 ，提高能力） 恰当的（如组织方面 的改变） 有害的（如组织绩效 不佳，组织目标被歪曲 ） 不恰当的（如处理不 及时）
角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
组 织 行 为 学
四、冲突管理
1.冲突管理的概念
广义 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解 决的全过程和所有相关工作。
组织行为学 陈春花 09 第九章 沟通 第3版 华南理工大学 工商管理学院
章
组 织 行 为 学
文
渊
第九章 沟通
Organizational Behavior
本章框架
1.沟通的概念
2. 沟通的分类
3. 互联网时代的沟通 4. 组织沟通障碍及改善
组 织
行 为
学
一、沟通的概念
1.沟通的定义
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即 指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视 或其它工具为媒介，所从事之交换消息的方法” 。 《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息的交通，思想或 意见之交换” 。 西蒙（H.A.Simon）认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序， 组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其它成员”。
1
有时具有非组织目 标性和个人目的性
2 3 4
情感性强 效率高、速度快、 比较灵活
8 7
非正式沟通的 特点
具有一定的派生 性
6
5
信息真实性不确定
不受管理层控制
组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ织
行 为
学
二、沟通的分类
（4）非正式沟通网络
非正式沟通的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等，还有非目 的性发散模式和目的性发散模式。
较高 高 低 最高 较低
组织化 慢、稳定 迅速、稳 定 不易 最慢、稳 定 不一定
领导人的 产生
较显著 显著 不发生 不发生 会易位
士气 低 很低 高 最高 不一定
工作 变化 弹性 慢 较慢 快 最快 较快
组 织
行 为
学
二、沟通的分类
（3）非正式沟通
随意性、灵活性、 松散性 沟通内容非正式，更容易 表露真实想法
第14章组织知识管理与组织学习【组织行为学,陈春花】
第14章组织学习与学习型组织第一部分本章概要1.1 重点概念1. 知识管理(knowledge management)：组织知识管理主要是指组织对知识资产有效地利用、开发与发展，以提高企业应变能力和创新能力的管理方式。
2.组织记忆（organizational learning)：Walsh和Ungson认为，组织记忆的最基本涵义是“由组织的历史存储的，用于影响目前决策的信息”。
Kingston等认为，组织所拥有的知识资产的总和可以被看作是其组织记忆。
Stein认为，组织记忆是组织将过去的知识运用于当前活动、导致组织效率水平变化的一种方式。
Robey 等认为，组织记忆是描述组织知识仓库的核心概念。
3.组织遗忘（organizational forgeting）：4.组织主动遗忘（organizational intentional forgetting）5.组织学习（organizational learning）：托里斯、普利斯基尔和派恩泰克（Torres，Preskill and Piontek，1996）认为组织学习是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。
史基万特尔（Schwandt，1995）则认为组织中的学习是非线性的，是开放式的，是不断向更复杂的层面变化的。
6.学习型组织（learning organizational）：学习型组织是指能熟练地创造、获取和传递知识，善于修正自身的行为，不断增强其能力的组织。
7.自我效能感（sense of self-efficacy）8.自我超越（personal mastery）：自我超越是个体通过教育、正式的学习活动和工作经历而获得专业技术和熟练程度的结果。
超出预期和出色的绩效被称为全面绩效卓越（total performance excellence）。
2019第8章 领导【组织行为学,陈春花】.doc
第8章领导第一部分本章概要1.1 重要概念1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
3. 领导权力（Leader Power）：指领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力，包括正式权力和非正式权力。
4. 定规维度（Initiating Structure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。
5．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
6. 魅力型领导（Charismatic Leadership Theory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。
7.交易型领导理论（Transactional leadership theory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。
该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。
8.变革型领导理论（transformational leadership theory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
9.服务型领导理论（Servant Leadership Theory）：是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位，并以此为手段去领导下属的领导类型。
10.共享型领导理论（Shared Leadership Theory）：是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。
1.2 关键知识点1. 领导特质理论又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。
组织行为学考试重点(陈春花)教案资料
组织行为学考试重点(陈春花)1.组织行为学的学科特性：跨科学性；多层面性；情境性；科学性2.价值观的概念：是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了对正误、好坏、取舍的判断倾向。
价值观是后天形成的，但一旦形成和稳定，就难以改变。
价值观包含内容和强度两种属性，内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。
3.人格的概念：在组织行为学的研究中，人格是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养(环境、发展的熏陶)、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。
它有着复杂的结构，包含需要、动机、兴趣、价值观、以及性格和心理能力等。
4.人格的影响因素：遗传因素；环境因素（文化背景、家庭情境、群体特征、生活经历）；情境因素。
5.知觉：是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。
知觉具有选择性，总是过滤掉大多数的内部或外部刺激，而只注意几种关键的刺激，通过感官接收，再根据对象的特点和自身的兴趣选择注意的焦点，然后结合个体自身特征赋予刺激以意义。
6.社会知觉：是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。
7.刻板印象：指过度推论、过分简单化地对人们的个性进行推断的自我知觉现象。
它是基于人们在某一社会群体中的身份，把某些特征赋予他们的过程。
刻板印象来自人的本能。
8.近因效应：指在总体印象形成过程中，新近获得的信息，比原来获得的信息影响更大的现象。
9.情绪：是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。
情绪的特征：情绪是短暂的经历，而不是一种特质；情绪指向客体，而心境不指向特定事物；人们在心理和生理上经历情绪。
情绪的三个维度：情绪种类、情绪强度、情绪频率和持久性。
10.压力的来源：组织压力（任务压力源、角色压力源、人际压力源、物理压力源）；生活压力源（家庭及经济问题、职业发展问题）。
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进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性 激励人的能力 稳妥而及时的决策 能力 紧迫感
组织 行为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 高
究：定规和关怀
领 导 行
密歇根大学的 研究
关怀
为 勒温的领导作
理
风理论
论
低
布莱克和穆顿
低定规 高关怀
高定规 高关怀
低定规 低关怀
高定规 低关怀
低
定规
高
的管理方格论 定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织
斯托格 认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 狄尔 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。
巴纳德
归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4. 责任心；5.智力能力。
组织 行为学
三、领导特质理论
现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的 人格特征和品质是在实践中形成的， 可以通过训练和培养加以造就。不同 的国情特点、不同的社会历史条件， 对一个合格的领导者的个性特征的要 求是不同的。
组织 行为学
四、领导行为理论
1.9
乡村俱乐部型领导
团队型领导
9.9关领心 人导来自行为理
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
组织 行为学
五、领导权变理论
的多种因素考虑怎么办。
组织 行为学
二、领导权力
领导权力的划分
正式权力
权力
非正式权力
组织 行为学
二、领导权力
正式权力
法定性权力
其核心是指挥和命令、决定 和否定，通常由组织按照一 定程序和形式赋予领导者进 行命令和指挥的权力。
强制性权力
建立在惧怕惩罚的基础上， 一个人如果不服从，就有可 能产生不利的后果，由于对 这种不利后果的恐惧，这个 人就对强制性权力做出了反 应，其实质上是一种惩罚性 权力。
理为
风理论
论理 论
布莱克和穆顿领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需 的以管员工理为方格论要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
组织 行为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
推销方式
下属有能力， 无意愿完成任务
下属有能力， 有意愿完成任务
参与方式
授权方式 组织 行为学
五、领导权变理论
高
领导者的关系
行为领和任务行 为的导水平要适
权 应跟变随者的准 备状理态和成熟 度。论
关 系 行 为
理 的情境领导模型
下属享有自主权的程度
论 豪斯的路径---
经理做出目经标理理向下论属 经理向下属报
决策后下 “兜售”自 告自己的决策 属宣布 己的决策 并欢迎提出问
题
经理做出初 步决定允许 下属提出修 改意见
经理提出 问题听取 下属意见 然后决策
经理确定界 经理授权下属
限和要求， 在一定反内内
由下属群体 自省识别问题
决策
并决策
组织 行为学
五、领导权变理论
坦南鲍姆的领导行 为连续统一体模式
在这些模式中，坦南鲍姆 和施米特认为，不能抽象 地认为哪一种模式一定是 好的，哪一种模式一定是 差的。成功的领导者应该 是在一定的具体条件下， 善于考虑各种因素的影响， 采取最恰当行动的人。
管理者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下几方面的因素： •管理者的特征——背景、教育、 知识、 经验、价值观、目标和期望等 •员工的特征——知识、经验、价值观、 目标和期望等。 •环境的要求——环境的大小、复杂程度、 目标、结构和组织氛围、技术、时间压 力和工作的本质等。
四、领导行为理论
管理俄方格亥理俄论州是大研学究的企研业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用 方格图表究示：和定研究规领和导关方怀式。
领 导 行
密歇根大学的 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的 研究 方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依
为 理 论
据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
管19理68者年运提论用出模职了权型领的导程行度为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为
（坦领南导作鲍风姆）的最领适导合行处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己 做为出连决定续还统是一授体权模给式下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作
变 风的赫意塞义－，布他兰们查提德出了下面这个连续体模型。
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
务领行领导导为者的的水坦 为关平南连系要鲍续行适姆统为应的一和跟任领体导模行式 随者权的准备状态和成熟 度。变 赫塞－布兰查德
理 的情境领导模型 论
豪斯的路径--目标理论
四种领导方式分别和四种准备状态相对应
下属既无能力， 无意愿完成任务
指示方式
下属无能力， 有意愿完成任务
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
实行少数服从多数的原则
民主 （权力定位于群体）
勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导
作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。 组织 行为学
美国政治学家 伯恩斯
好的领导应能“鼓励人 们朝着真正能给他们带 来长期最大利益的方向 努力，而不是把他们引 向绝境
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
领导—人
领导与管理的 区别
作用不同
• 领导重在影响和引导 • 管理重在协调和控制
• 领导的主要作用是做正确的事
侧重点不同。• 管理强调的是正确地做事
组织 行为学
一、什么是领导
3.领导者与追随者
自作我；思能理1考够自，很己独好。立地工管领相导生者 、与 共追 荣1随 共者 存的 和关 相系 互， 影响实制质约上的是关一系种能。相够出依对承目诺标。作
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
切入点2
作为特殊社会 角色的领导角 色，即领导者
切入点3
环境是导致领 导定义的多样 性的一个重要 因素。领导是 一个动态的过 程，领导的有 效性是领导者、 被领导者、环 境相互作用的 函数
组织 行为学
一、什么是领导
组织 行为学
三、领导特质理论
两种当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论
鲍尔的领导特质论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变
勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人
• • • • • • •
值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐
• • • • • •
对形势要敏锐 •
2
2
追仅随要者 考更 虑关 每心 一自 个合追身 个格随和 体眼 的的者前 利利 益益 ，的 还实 必现须；考领虑导整者个不组
织的利益和4长远的利益。3
诚实，有勇气，
建构自己的目标并
值得信赖。 追随者考虑问题时一般从自身的角度为考达虑到怎最么佳效果面
3
办，而领导者则必须结合环境等组织内付外出面努临力。
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
领 导 权
坦南鲍姆的领导行 领导为者连是续任统务一导体向或模者式关系导向的
变 赫塞－布兰查德
理 的情境领导模型
任务导向的领导者是指令型的，将情境结 构化，设置最后期限并做好任务分配；
费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面 可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另 一方面可以改变情境以适应领导者。
组织 行为学
五、领导权变理论
以管费理德者坦为南勒中鲍权心姆变的（领R理．导T方an式nenbaum）和施米特（以W下．属H为．中Sc心hm的i领dt导）方于式
领 导 权
差
差
任务结构 是：
高
高
领导者的 职位权力 是：
有效地群 体绩效取 得是靠
强
弱
任务导向的领导 （低LPC）
对领导最
有利的情 境
最有利的是 情境是1
低
低
高
强
弱
强
人际关系导向的 领导者（高LPC）
高
低
低
弱
强
弱
任务导向的领 导者（低LPC）
最不利的情 境是8
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒的结论是：
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者 工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领 导者工作得更好。
1.领导的含义
有效的领导应能完成管 理的职能，即计划、组 织、指导和控制
领袖是权力的使者，是 那些能够利用技巧和手 段达到自己目标的人
意大利政治 学家
马基雅维利
领导就是影响一个 群体实现目标的能 力。