人力资源三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型人力资源管理（HRM）是企业中非常重要的一个功能，其目的在于通过有效控制和利用企业内部的人员资源，使企业得以实现其目标。
随着社会的发展，人力资源管理模式也在不断演变，其中最为重要的是三支柱模型，其包括：管理、发展与服务三个功能。
一、管理管理是指企业对人力资源的组织管理，其目的是实现有效的管理结构和绩效管理。
企业必须要有一套有效的管理体系，以达到实施有效管理的目的，其包括组织结构设计、过程管理、职能管理、关系管理、权力管理和考核管理等，并且要有一套完整的绩效管理体系，来确保企业的职能管理和职能管理的有效性。
二、发展发展是指企业对内部员工的发展，其目的在于提高员工的专业能力和素质，协助企业实现发展目标。
其中，能力发展指的是经过培训和发展而提高员工能力、技能和知识的过程；素质发展指的是加强员工积极性、主观能动性和自我调节能力的过程。
三、服务服务是指企业在履行其社会责任和满足员工需求方面所提供的服务，其目的是提高员工的工作满意度，以及企业的社会信誉。
服务包括培训和发展服务，如职业发展规划、技能培训、职业晋升等，以及福利服务，如社会保险、节日福利、活动休闲等。
最后，三支柱人力资源管理模式为企业提供了较为完整的解决方案，即：扎实的管理、充分的发展与周到的服务。
这三个方面应是企业人力资源管理的重点。
首先，要进行管理，以确保人力资源的有效利用；其次，要发展人力资源，以提高员工的专业能力和素质；最后，要提供服务，改善员工的工作环境，从而提高工作满意度。
另外，企业还需要构建完善的人力资源政策和措施，使员工能够在一个公正、积极的工作环境中工作。
综上所述，三支柱人力资源管理模式对企业有着重要的意义。
从而应当在企业组织环境中加强落实，以提高企业的管理效率，提升企业的人力资源效率，促进企业的整体发展。
人力资源三支柱模型研究_22页
人力资源三支柱模型研究如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年， Dave Ulrich 提出“提出三支柱（COE 、BP 、SSC ）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国HR 领导团队HRBP 作为内部客户业务伙伴HRCOE 作为HR 领域专家HRSSC 作为标准化服务提供商HRBP 扮演业务部门顾问和HR 客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
满足员工的定制化需求HRSSC 是HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP 和HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HRCOE 的角色是领域专家，类似于HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR 政策、流程和方案，并为HRBP 提供技术支持。
Business Partner Center of ExpertiseShared Service Center三支柱模式下，COE 、SSC 、BP 三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR 部门的联系和经营的一致性实现业务导向和公司整体一致性BPBP 的使命是确保HR 实现业务导向，贴近业务解决问题COESSCCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性三支柱模型的运作过程客户HRSSC HRBP HRCOE传统行政性咨询标准化服务不能解决的问题，向COE寻求帮助部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标1 2 3456121 运作过程关键点说明客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户流程发起分两种情况：1、客户发起业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行2、HR主动发起COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行1 62HRBPHRBP的职责： HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP的职责负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBP的角色第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划HRBP 的定岗定编•根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP 岗位。
人力资源协同管理下的三支柱构建详细内容
人力资源协同管理下的三支柱构建详细内容在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源管理的要求越来越高。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业快速发展和变革的需求，人力资源协同管理下的三支柱模式应运而生。
这种模式通过将人力资源的职能进行重新划分和整合，实现了更高效的人力资源服务和战略支持。
接下来，让我们详细探讨一下人力资源协同管理下的三支柱构建。
一、人力资源三支柱模式概述人力资源三支柱模式包括人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）。
这三个支柱相互协作，共同推动人力资源管理的转型升级。
HRBP 是人力资源与业务部门的桥梁，深入了解业务需求，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。
他们能够及时响应业务部门的需求，解决实际问题，推动业务发展。
COE 则是人力资源领域的专家团队，负责制定和设计人力资源的政策、流程和方案。
他们基于对行业趋势和企业战略的深刻理解，提供专业的、前瞻性的指导。
SSC 负责处理日常的、事务性的人力资源工作，如员工的入职、离职、薪酬核算、福利发放等。
通过标准化和集中化的服务，提高工作效率，降低成本。
二、三支柱构建的重要性1、提升人力资源管理的战略地位传统的人力资源管理往往被视为后勤支持部门，而三支柱模式使人力资源部门能够更直接地参与企业战略规划和决策，为企业的发展提供有力的人力支持。
2、提高人力资源服务效率SSC 将大量的事务性工作集中处理，实现了标准化和自动化，大大提高了工作效率，让人力资源工作者能够将更多的时间和精力投入到更有价值的工作中。
3、增强业务部门与人力资源部门的协同合作HRBP 深入业务部门，促进了人力资源与业务的深度融合，使人力资源工作能够更好地支持业务目标的实现。
4、促进人力资源管理的专业化和精细化COE 专注于人力资源领域的专业研究和创新，能够为企业提供更科学、更有效的人力资源管理方法和工具。
三、三支柱构建的步骤1、明确企业战略和业务需求在构建三支柱之前，需要对企业的战略目标和业务发展方向有清晰的认识，了解业务部门的需求和痛点，为三支柱的定位和职责划分提供依据。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人力资源三支柱模型(一)
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三支柱模型的主要内容
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型，又称为“人资三元素模型”或“People - Process - Technology模型”，是指在人力资源管理中，将人员、流程和技术视为三个不可分割的要素。
这个模型意味着，任何一个组织的人力资源管理行为，都离不开这三个要素的有机结合与互动。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的含义、意义以及如何运用。
人力资源是企业最重要的资本之一，是实现企业目标的关键驱动力。
在现代企业管理中，人力资源的开发和管理是一项至关重要的任务。
而人力资源三支柱模型则是一种将这个任务寻找到了最优解的方法。
首先，人力资源三支柱模型中的第一个支柱是人员。
人员是企业最重要的资源之一，他们构成了企业的核心竞争力。
在人力资源管理中，人员的吸引、招聘、培训、激励和留住是至关重要的。
企业需要通过制定合适的策略来找到适合岗位的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会，激励他们发挥个人潜力，从而提高整体绩效。
第二个支柱是流程。
企业的核心业务依赖于各种各样的流程。
良好的流程可以提高工作效率，降低成本。
在人力资源管理中，流程包括员工招聘、培训、绩效评估、人才发展等方面。
企业需要评估并优化这些流程，以确保每个员工都能够在正确的时间、正确的岗位上，按照正确的方法工作。
最后一个支柱是技术。
随着科技的进步，技术在人力资源管理中的作用越来越重要。
技术可以帮助企业提高工作效率、降低成本，并提供更好的用户体验。
在人力资源管理中，技术可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的自动化和标准化。
例如，HR信息系统可以提高数据管理的准确性和效率，人工智能可以用于简化招聘流程和提高预测能力。
人力资源三支柱模型的意义在于将人力资源管理的方方面面都纳入到整体框架之中，强调各个要素的互动与协调。
此外，这个模型还提醒着我们，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有员工共同关注和参与的事情。
每个岗位、每个部门都应该在自己的工作中体现人力资源管理的意识，通过合理分工和协同合作，共同推动企业的发展和成功。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
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人力资源三支柱模型 Revised as of 23 November 2020
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探
企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。
将人力资源的管理重心向战略性转移。
在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。
一、人力资源三支柱的总体角色与定位
人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协
同。
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图一、人力资源：三支柱“的角色与定位
首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基
础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。
而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。
为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
HRBP对于企业的整个HR团队来讲相当于大客户经理或者说是销售。
他们应该贴近业务，利用其HR的专业知识为所服务的客户提供专业的诊断和咨询，同时，他们也会负责集团人力资源战略在本机构的推进与落地，配合共享服务中心在本地实践的支持，所以他们扮演的是企业人力资源与本机构沟通的桥梁。
应该是咨询顾问的角色。
二、实战中角色与定位的创新还是异化
人力资源三支柱模式已经在国内得到了广泛的应用，在实战中，我们看到有不少困惑我们企业的地方，其中有不少是创新，也有不少是变异。
1）没有专家的专家中心
人力资源管理专家对于企业来讲往往是稀缺资源，他不仅需要深厚的理论知识，精通人力资源的某一个或多个领域，而且还需要有丰富的实战经验，同时还需要具有战略性和前瞻性，对我们很多企业而言可望而不可及。
有些企业为了实现所谓的三支柱模式，即使内部没有人力资源专家也要设立专家中心，形成没有专家的专家中心；还有些企业就将人力资源内部的某个功能（如招聘）统一的划归或改名为专家中心。
这种形象化的面子工程，降低了专家中心的权威性，对业务和人力资源内部都造成了不容忽视的负面影响。
企业的人力资源专家中心对于很多已建立三支柱体系多年的全球性企业来讲，目前不少也还处于搭建和完善的过程中，我们完全没有必要为了面子工程，建立没有专家的专家中心，如果实在是想要建立的话，也可以考虑采用国外常用的方法 - 内外结合，通过聘请外部专家以弥补企业本身专家的短缺，形成由内部专家配合外部专家形成混合型的专家团队。
这样不仅成本低，同时又可以根据目前的工作重点，阶段性的聘请不同领域的专家，经过一个月到几个月的合作，有效的提升企业人力资源管理在某个领域内的水平。
也有企业形成人力资源咨询委员会，通过内外专家合作的方式，定期为企业的人力资源把脉，指导和辅助专家中心的工作。
2）HRBP需要做事务性工作吗
HRBP的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。
一种是所谓的“指导员建到连队”和“司令政委”之说，目前企业认同和采用该方法的较多，有些企业在执行过程中，甚至认为HRBP就不应该担负日常的事务性工作，HRBP的工作也可能会以招聘和每年制定2-3个创新点为主，年底按完成的情况来考核。
这种体系下，有些企业其HRBP和共享服务的分工就按是否是事务性工作来区分，将所有的日常事务性工作全部划归到共享服
务之中。
其好处是能让HRBP更多地融入到企业的业务之中，更多地为企业诊断和咨询。
但这样的思维也会带来共享服务的矮化，认为共享服务是人力资源三支柱模式中最底层的一个支柱，不仅会造成共享服务员工的工作积极性和热情不高，前途不明，甚至会加大共享服务团队人员的稳定性问题。
同时，这样也可能会造成人力资源团队的人员配置进一步扩大，不利于减员增效。
还有一种形式是以工作需不需要面对面来划分，由于为了通过规模效应，实现人力资源管理效率的提高，共享服务通常采用的是一种相对集中化的办公形式。
所以为了提高共享服务中心的人服比，共享服务中心没有必要在每个办公地点都配备人员，而相应的必须通过面对面才能完成的事务性工作由本地的HRBP完成。
而对于HRBP而言，将其原来工作中60%左右的事务性工作降到20%到30%，将从事务性工作减少而节省下来的时间能更多的贴近业务，更多地为企业诊断和咨询。
3）HRBP是一夜炼成的吗
传统的HR专业人员如何转变成HRBP是人力资源转型过程中的一个最具挑战性的问题，转变并不只是更换名片、职位、工作描述和汇报关系，更重要的能力的提升，HRBP不是一夜就能炼成的。
基于传统人力资源管理六大模块中的HR专业人员，他们可能是某一方面的专家，也有可能原来只是日常琐碎的事务性工作人员，他们不仅不是全才，可能连某方面的专才也谈不上。
而HRBP需要的不仅是贴近和了解业务，而且需要利用HR的专业知识来为业务献计献策。
同时HRBP也会面临知识和能力要求的转变(参见图二)。
这就需要我们企业能协助HRBP的转型，需要为HRBP提供贴近和理解业务的渠道、提升对HR理论知识的领悟与理解、补充分析问题、解决问题、系统化思维、适应能力和洞察力的能力，帮助他们能熟悉诊断和咨询方面的知识。
有的企业为了协助HRBP的转型，采用成人学习的“7-2-1”原则，通过工作实践来达到提升70％的能力，辅导或交流来达到提升20％能力和通过正式课堂培训来提升10％的能力。
4）共享服务是服务还是权力机构
有些企业的共享服务中心还习惯于传统的思维模式，将共享服务变成了企业HR的权力机构，对下属分支机构行使一定的管理职能。
虽然作为权力机构，对于集团的一致性，推进的力度和执行的效率会有较大的帮助。
但是研究表明：如果将服务部门作为权力机构来定位，很容易将共享服务模式变成了传统的集中管理模式，不仅会造成响应速度慢、不灵活、较少考虑分支机构的需求和声音，而且会大大地降低服务的质量和效率。
共享服务其一个重要特点是通过双方协商而形成服务水平协议（SLA），它是共享服务与其服务客户形成基于契约的合作关系基础。
服务水平协议是经过双方正式沟通和协商后形成的协议，其目的是明确双方期望和职责，辅助沟通。
如果共享服务是企业人力资源管理的权力机构，服务水平协议就失去了平等协商的基础，成为了行政命令的产物。
大大地降低了共享服务可能为企业带来的效益。