企业并购之动机及个案分析
企业并购之动机及个案分析
企業併購之動機及個案分析林正寶企業管理系教授一、企業併購的動機(1)成長(growth)：企業為了成長而擴張，有時採取併購的擴張方式要比自內部逐漸的擴張方式，更加省時，速度又快，較能在第一時間掌握市場生產及消費的脈動。
經由內部的擴張而成長，不僅曠日費時又徒增成本，較不容易掌握市場的最新商機。
雖然透過併購其他企業可能會遭遇障礙，但與經由內部擴張相較，併購不失為是一種企業追求快速成長較便捷之途徑。
(2) 綜效(synergy)：指兩家公司合併組成一家新公司，如果新公司的生產力及價值超過這兩家公司個別生產力及價值之總和，則合併具有「綜效」存在。
買下另一家公司比經由內部擴充為快，惟買下企業可視為企業跨業經營的投資組合之一部分，透過兩企業的互補性，可提供合併之綜效，此對原來兩企業的股東皆為有利。
產生綜效之原因有：營運面與財務面之規模經濟(operating and financial economies of scale)、差異性效率(differential efficiency)以及市場獨佔力之提升(increased market power)。
例如，AOL合併Time Warner，Morgan Stanley合併Dean Witter，Nations Bank合併Bank of America，Citi-corp合併Travelers。
(3) 租稅考慮(tax consideration)：一家獲利並適用高稅率級距的公司併購另一家有鉅額累積虧損的公司，這項虧損可立即轉為節稅，而非成為未來年度之稅抵。
在公司處分超額現金以併購另一家公司時，併購不失為一種可用來節稅的方法。
如果公司持有過多的現金，但缺少內部的投資機會，公司可拿這些現金來分派額外股利給股東、投資有價證券、購買庫藏股或併購另一家公司。
前述三項現金之用途皆有缺點，但拿現金來併購企業則可避免所有的缺點。
(4) 以低於重置成本的價格收購資產(purchase of assets below theirreplacement cost)：因資產的重置成本經常高於其市價，企業可透過併購以達到收購低價資產之目的。
企业并购与案例分析报告
企业并购与案例分析报告1.引言1.1 概述企业并购是指一家公司收购另一家公司或与另一家公司合并的商业活动。
在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，企业并购已经成为企业发展战略的重要组成部分。
本文将从企业并购的定义和背景、动机和目标、类型和方式以及具体案例分析等方面对企业并购进行深入探讨。
通过对不同行业、不同国家的企业并购案例进行分析，我们将揭示企业并购对公司发展和行业格局的重要影响，同时也对未来企业并购提出展望和建议。
通过本文的研究，读者将更加全面地了解企业并购的实质和重要性。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：本文主要分为引言、正文、案例分析和结论四个部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的。
在概述中将介绍企业并购的基本概念和背景，引出本文的主要内容。
文章结构部分将介绍整篇文章的组织结构和各个部分的内容安排，以便读者对全文有个清晰的了解。
目的部分将阐明本文的写作目的和意义，以及对读者的启发和指导。
正文部分将包括企业并购的定义和背景、企业并购的动机和目标、以及企业并购的类型和方式。
在这一部分将对企业并购的基本概念和相关理论进行介绍和分析，揭示企业并购的动机和目标，以及不同类型和方式对企业并购的影响和作用。
案例分析部分将选取具有代表性的企业并购案例进行分析，包括案例一、案例二和案例三。
通过具体案例的分析，将加深对企业并购实际操作过程中的各种问题和挑战的理解，同时展示企业并购实践的成功经验和教训。
结论部分将对整篇文章进行总结，强调企业并购对企业发展的重要性和影响，并对未来企业并购的发展趋势和建议进行展望。
同时还将进行结束语，对全文进行总括和展望。
1.3 目的本报告旨在探讨企业并购的重要性和影响，并通过案例分析来展示不同企业并购案例的具体过程和效果。
通过对企业并购的定义、背景、动机和目标的分析，希望读者能够深入了解企业并购的概念和意义，以及企业在进行并购时所面临的挑战和机遇。
另外，通过对具体案例的分析，可以帮助读者更好地理解企业并购的实际运作，并为未来的企业并购提供一定的参考和建议。
浅析企业并购动机
浅析企业并购动机一、企业并购的概念及目的企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产，从而控制该企业并将其纳入已有的企业体系中的行为。
并购的目的主要是为了提高企业的效率、增强企业的竞争力、拓展企业产业链等。
1.1 提高企业效率企业并购可以兼并两个或多个公司的业务，使得主业与所并购公司的业务实现互补，可以实现资源共享，提高效率，进一步提升公司的生产力。
1.2 增强企业竞争力通过企业并购，企业可以利用其他企业的品牌、营销和销售经验等多种资源，提高企业的综合竞争力，提升公司的市场占有率。
1.3 拓展企业产业链企业并购能够拓展企业的产品线，丰富企业的业务领域，促进企业业务战略的多样化发展。
因此，拓展产业链将有助于企业实现更大的市场份额，提高企业的收益。
二、企业并购的分类企业并购按照企业业务的不同发展模式，可以分为相对标准化的合并、并购和收购三类，其中，最常见的是收购模式。
2.1 合并（Merger）合并是指两家公司性质相同，通过协商只保留其中一家公司名义并且合并资产，形成一家新公司。
在合并的过程中，两家公司都被控制，两家公司的资产、债务和股权换算成一种新的资产、债务和股权。
通常选择主要企业开展合并，从而避免资产处置和股权交易的重复工作。
2.2 并购（Acquisition）并购是指一家公司通过获得另一家公司的资产、股票或其它权益，实现对企业的控制。
合并的目的在于同时增加多个业务板块或市场的份额。
而并购则将企业目光放在具有竞争状态的市场份额上，通过并购来消除市场上的竞争，并扩大企业规模，提高企业盈利水平。
2.3 收购（Takeover）收购是指一家公司通过购买另一家公司的股份来控制该公司。
在收购的过程中，已有的股东在支付一定的价格后，将股权转让给新的控股股东，从而实现对公司的控制与管理。
三、企业并购的动机企业并购的主要动机是通过并购实现企业价值的提升，达到企业战略目标、进入新的市场、降低成本、扩大规模等。
并购重组案例分析
并购重组案例分析并购重组是企业发展战略中的重要组成部分，它涉及到企业资源的重新配置和整合，旨在实现企业的规模扩张、市场竞争力提升以及价值最大化。
本文将通过分析一个典型的并购重组案例，探讨并购重组过程中的关键因素、实施步骤以及可能面临的挑战和风险。
案例背景本案例涉及的是一家在行业内具有领先地位的A公司，它通过并购同行业的B公司来实现市场扩张和业务多元化。
A公司在并购前已经进行了充分的市场调研和内部评估，确认了并购B公司的战略意义和潜在价值。
并购动机A公司并购B公司的动机主要包括以下几点：1. 扩大市场份额：通过并购，A公司能够迅速增加其在目标市场的份额，提高市场影响力。
2. 获得新技术和产品：B公司拥有A公司所缺乏的先进技术和产品线，并购有助于A公司技术升级和产品创新。
3. 优化资源配置：并购后，A公司可以整合双方资源，提高运营效率，降低成本。
4. 实现业务多元化：并购B公司可以帮助A公司进入新的业务领域，分散经营风险。
并购过程并购过程可以分为以下几个阶段：1. 初步接触：A公司与B公司进行初步接触，了解对方的基本情况和并购意向。
2. 尽职调查：A公司对B公司进行详细的财务、法律和业务尽职调查，评估并购的可行性和潜在风险。
3. 谈判和协议：双方就并购条款进行谈判，包括价格、支付方式、整合计划等，并最终签订并购协议。
4. 监管审批：并购协议签订后，需要提交相关监管机构审批，确保并购符合法律法规和行业政策。
5. 整合实施：并购完成后，A公司开始实施整合计划，包括组织结构调整、业务流程优化、文化融合等。
面临的挑战和风险在并购重组过程中，A公司可能会遇到以下挑战和风险：1. 文化冲突：不同公司的企业文化和管理风格可能存在差异，整合过程中可能会出现员工抵触和团队冲突。
2. 整合成本：并购后的整合过程可能会产生额外的成本，如人员培训、系统升级等。
3. 法律和监管风险：并购可能受到法律和监管的限制，如反垄断审查、税务问题等。
公司并购及案例分析
公司并购及案例分析公司并购是指一家公司通过购买其他公司的股权或资产来扩大自身规模、提升市场份额、增加产品线等。
并购是企业发展中一种重要的战略选择，可以快速获得市场份额和资源，加快企业成长速度。
下面将就公司并购进行分析，并结合实际案例进行说明。
首先，公司并购的动机可以有多种，如获取技术、人才、市场份额等。
通过并购，公司可以快速获得其他企业的核心竞争力，避免自主研发的周期和风险。
此外，通过合并后的规模效应，企业还可以降低成本、提升利润和市场竞争力。
其次，公司并购的方式有多种，如股权收购、资产收购、兼并等。
在选择并购方式时，企业应根据自身实际情况和目标来确定最合适的方式。
比如，如果企业只关注项核心技术，则可以选择对目标公司进行股权收购或兼并。
而如果企业主要关注市场份额和品牌，则可以选择对目标公司进行资产收购。
接下来，我将以腾讯收购Supercell的案例来解析公司并购。
Supercell是芬兰的一家手游开发商，因其热门游戏《部落冲突》而闻名全球。
2024年，腾讯以87亿美元的价格收购了Supercell的82%股权。
腾讯之所以选择收购Supercell，主要是因为Supercell拥有独特的游戏设计和盈利模式，且在全球范围内有坚实的用户群体。
通过收购Supercell，腾讯不仅可以进一步扩大在全球手游市场的影响力，还能够获取Supercell领先的游戏开发技术和人才资源。
此外，Supercell独特的盈利模式也能够为腾讯带来稳定的收入。
这次并购使腾讯成为全球最大的手游开发商之一，为腾讯在游戏行业的领先地位奠定了坚实的基础。
综上所述，公司并购是企业快速发展和成长的一种重要战略选择。
通过并购，企业可以获得核心竞争力和市场份额，降低成本和风险，提升盈利能力和市场竞争力。
然而，并购过程中也存在一定的风险和挑战，如整合团队、文化差异、资金压力等。
因此，企业在进行并购时，应进行充分的尽职调查和风险评估，同时制定合理的整合计划和措施，以确保并购的成功实施。
《2024年企业并购分析》范文
《企业并购分析》篇一一、引言企业并购是企业间通过股权交易、资产置换等方式，实现企业间资源整合、优化资源配置的重要手段。
本文以某企业并购案例为研究对象，从并购背景、并购过程、并购效果等方面进行深入分析，旨在为企业并购提供理论依据和实践指导。
二、并购背景分析（一）行业背景随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争日益激烈。
某企业在所处行业中具有较高的市场地位和品牌影响力，但同时也面临着来自国内外同行的激烈竞争。
为了实现企业可持续发展，该企业决定通过并购方式，扩大市场份额和资源整合。
（二）并购动因该企业并购的主要动因包括：扩大市场份额、优化资源配置、提高企业竞争力等。
同时，并购还可以实现企业间的战略协同，降低生产成本，提高产品质量，从而增强企业的市场竞争力。
三、并购过程分析（一）并购双方介绍该企业并购的另一方为某具有较强技术实力和市场份额的优质企业。
双方在业务领域、技术实力、市场资源等方面具有较高的互补性，为并购成功提供了有利条件。
（二）并购方式及交易结构该企业采用股权收购的方式，通过与目标企业股东进行谈判，达成股权转让协议。
交易结构主要包括股权转让、资产置换、债务承担等方面。
在并购过程中，该企业还与银行、律师、会计师等中介机构进行合作，确保并购过程的顺利进行。
四、并购效果分析（一）市场效应并购后，该企业的市场份额得到扩大，产品种类和市场份额得到优化。
同时，并购后的企业在市场上形成了较强的竞争力，提高了企业的市场地位和品牌影响力。
（二）财务效应并购后，该企业的财务状况得到改善。
通过优化资源配置、降低生产成本、提高产品质量等手段，企业的盈利能力得到提升。
同时，并购后的企业在资金运作、税务筹划等方面也取得了较好的效果。
（三）运营效应并购后，该企业的运营效率得到提高。
通过整合双方的优势资源，实现企业间的战略协同，提高了企业的整体运营效率。
同时，并购后的企业在企业文化、管理理念等方面也实现了融合，为企业的发展提供了有力保障。
企业并购理论与案例分析
2、九江钢铁厂核心价值分析：符合产业政策的布局，可 以通过实施符合国家产业政策的技改来扩大规模而不 受限制，具有壳资源优势。九钢经历破产异地搬迁后， 已经成为一家纯粹的民营企业，其产权边界清晰、权 责关系明确；动力机制合理,反应机制灵活,对市场的 适应能力强。并且没有人员、历史债务、社会负担等 包袱，完全以经济效益为中心组织生产经营。对萍钢 而言，九钢具有较高的利用价值，即其壳资源、现有 一定生产能力、区域优势以及当地政府对萍钢介入的 强势支持，这样就能有效防范并购后企业运营中可能 发生的资金风险。
案例2：萍钢并购九钢案例
3、并购方式的选择：萍钢在并购上选择了“购买兼参股 式并购”的途径。即原九钢估价6个亿，萍钢出资3.9亿 元购买九钢65%的绝对控股权，并全面接管经营，原九 钢管理股东管全部退出，九钢原股东以35%的股权只参 股分红。
4、并购效益测算：萍钢并购九钢且使之达到100万吨的产 能后，可实现销售收入25.29亿元，利润总额1.72亿元， 净利润1.28亿元，较萍钢2006年预算数据分别高出72 元和61元。而且九钢的赢利水平，如果发挥出来，相当 可观。九钢今后可作为萍钢的出口材生产基地以及进行 新产品开发，盈利还将进一步增加；此外，并购后萍钢 进口矿的采购成本还将大幅度下降，因此，未来九钢将 会是一家盈利能力强、投资回报高的优势企业。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
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企業併購之動機及個案分析
林正寶企業管理系教授
一、企業併購的動機
(1)成長(growth)：
企業為了成長而擴張，有時採取併購的擴張方式要比自內部逐漸的擴張方式，更加省時，速度又快，較能在第一時間掌握市場生產及消費的脈動。
經由內部的擴張而成長，不僅曠日費時又徒增成本，較不容易掌握市場的最新商機。
雖然透過併購其他企業可能會遭遇障礙，但與經由內部擴張相較，併購不失為是一種企業追求快速成長較便捷之途徑。
(2) 綜效(synergy)：
指兩家公司合併組成一家新公司，如果新公司的生產力及價值超過這兩家公司個別生產力及價值之總和，則合併具有「綜效」存在。
買下另一家公司比經由內部擴充為快，惟買下企業可視為企業跨業經營的投資組合之一部分，透過兩企業的互補性，可提供合併之綜效，此對原來兩企業的股東皆為有利。
產生綜效之原因有：營運面與財務面之規模經濟(operating and financial economies of scale)、差異性效率(differential efficiency)以及市場獨佔力之提升(increased market
power)。
例如，AOL合併Time Warner，Morgan Stanley合併Dean Witter，Nations Bank合併Bank of America，Citi-corp合併Travelers。
(3) 租稅考慮(tax consideration)：
一家獲利並適用高稅率級距的公司併購另一家有鉅額累積虧損的公司，這項虧損可立即轉為節稅，而非成為未來年度之稅抵。
在公司處分超額現金以併購另一家公司時，併購不失為一種可用來節稅的方法。
如果公司持有過多的現金，但缺少內部的投資機會，公司可拿這些現金來分派額外股利給股東、投資有價證券、購買庫藏股或併購另一家公司。
前述三項現金之用途皆有缺點，但拿現金來併購企業則可避免所有的缺點。
(4) 以低於重置成本的價格收購資產(purchase of assets below their
replacement cost)：
因資產的重置成本經常高於其市價，企業可透過併購以達到收購低價資產之目的。
例如，1980年代Chevron收購Gulf Oil的部分資產以擴充其石油槽設備；美國第四大鋼鐵公司LTV收購第六大鋼鐵公司Republic Steel的資產，使其成為鋼鐵業的第二大公司。
(5) 資產多樣化(diversification)：
企業併購可透過資產多樣化以穩定盈餘及達到分散風險之目的，盈餘穩定有利於
企業員工、供應商與顧客；但從股東立場而言，其併購價值較不確定。
一項對美國企業併購之實證研究指出，經由併購的資產多樣化並不能提升企業的價值。
許多相關的研究則發現，經由併購以達到資產多樣化公司之價值反而低於個自部門價值之總合。
(6) 管理者個人誘因(managers’personal incentives)：
企業決策是基於企業價值最大的目標而擬定，惟實務上許多企業決策是基於管理者個人的誘因而決定。
企業領導人迷戀權力，企業規模愈大，其享受的權力也愈大，但從未有任何企業主管會承認他的「自我意識」是併購之主要理由。
相關研究指出，企業主管薪資與企業規模大小呈高度正相關；企業主管位階的高低，亦是影響企業併購計畫的原因之一。
另一方面，一些被併購企業的經理人因擔心失掉工作或行政自主權，而阻礙企業併購的進行。
例如，Paramount公司出價擬收購Time Inc.，但Time公司的經理人拒絕Paramount公司的出價，反而選擇與使用高負債融資的Warner Brothers公司合併，以維持其原享有的權力，因而遭到許多嚴厲的批評。
(7) 資產分離價值(breakup value)：
企業可依其帳面價值、經濟價值或重置價值以評估其價值。
如果企業各項資產的分離價值之總和大於其整體的價值，則透過併購途徑以取得一企業，再分別出售
其所屬各項資產，將有利可圖。
二、影響企業併購成敗之因素
可分為「併購前」及「併購後」兩方面說明：
(1)併購前
一個企業欲成功地併購另一企業必須具備下列條件：
(i)符合企業併購法規
企業併購常遭受政府管制單位(如美國FTC、SEC或各級政府法院；台灣的經濟部、金管會)之反對，所持之理由是因併購使市佔率提高以致降低其他企業競爭力，因而有關當局會引用反托辣斯法案予以強烈反對。
為避免遭致政府的反對，企業應事先搜集充分證據以支持其併購後並未有大幅提高其獨占力之事實。
(ii)使用適當的併購策略
除了應注意配合企業併購法規之規定外，為順利併購其他企業而不被目標企業強力反對，適當地使用併購策略(如委託書爭奪戰、安撫目標企業之內部人事、給予差額補償)將有利於併購案的進行。
(iii)選擇合適的併購時機及投資銀行
在企業內部有大量閒剩資金而又無其他出路時，選擇併購其他企業不失為一較佳的方法。
不論是以現金搭配發行股權憑證或債務憑證作為支付的工具，證券市場的發展趨勢是另一能否併購成功之原因；選擇低利率之環境、證券市場處於多頭行情階段是非常重要之併購時機。
此外，覓妥一家有經驗、熟悉併購專業之投資銀行亦能協助併購之順利推動及提高併購成功之機率。
(2)併購後
成功地完成併購另一企業並不表示併購後之企業必能達到其事前規劃併購之目的；一般而言，併購後企業營運的成敗與併購之理由有某些關係。
下列是影響企業併購後能否達到綜效的一些重要因素：
(i)併購之出價條件
為儘速完成併購案，企業常給予極為優惠條件之出價條件，但這也可能影響企業於併購後必須支付昂貴代價以致營運陷於困難，因而拖垮整個企業。
(ii) 合併型態
若兩個具有互補功能的企業進行水平合併，將能發揮企業合併之綜效；若原屬兩個競爭的企業之合併，雖能經由消滅競爭同業以提高合併企業之市佔率，但併購後兩企業原來所屬相同事業部門之員工必須面臨被裁員之命運，
常有強烈反彈或抗爭之動作，進而衝擊合併後之正常營運，部分抵銷營運面規模經濟之效益。
若企業合併屬於垂直合併，對整合上下游產銷通路助益頗大，惟在人力資源整合及人事成本控制方面的效果有限，較難提升營運綜效。
異業合併利益來自分散不同產業經營的風險，但也可能削弱在不同產業經營之專業性，因而降低企業整體營運的效率。
(iii) 企業文化之差異性
即使兩企業願意合併，但兩企業原來的人事結構、企業文化以及管理決策模式之差異，往往成為企業合併後能否達到綜效之最大障礙，也是企業合併後經營成敗之關鍵因素。
因此，如何迅速消除兩企業文化之差異性，考驗企業領導人之智慧。
(iv) 合併的時機及證券市場的表現
企業合併後之成敗與合併的時機及證券市場的表現有著密切之關係：如果企業選擇良好合併的時機，則企業經由合併將使其營收與獲利呈現大幅成長；如果企業合併後之股市表現良好，有利於籌資以因應投資的成長，對達成綜效有一定的加速作用。
反之，如果合併的時機不當或股市的表現不佳，不利於企業的籌資以擴大其營運，對達成營運面與財務面之綜效將有負面的影響。
三、個案分析
1. Exxon合併Mobil，1998年12月，合併金額852億美元，水平合併，追求營運綜效，結果是成功。
2. AOL併購Time Warner，2000年1月，併購金額1,600億美元(50%現金，50%以股換股(1：2))，異業併購，追求營運綜效，結果是失敗。
3. HP併購Compaq，2002年6月，併購金額250億美元(以股換股(0.6325：1))，垂直併購，追求營運綜效，結果是失敗。
4. 法航與荷航合併，2003年9月，合併金額600億美元，水平合併，追求營運綜效，結果是成功。
5. ICBC與交通銀行合併（兆豐金控），2001年7月，合併金額80億美元，水平合併，追求營運綜效，結果有待評估。
四、結語
1. 企業併購是提高競爭力及達到國際化目標的手段之一；
2. 併購後，如何消除兩企業文化之差異，是合併後經營成敗的關鍵因素之一；
3. 企業併購後採取的競爭策略應考慮其內部員工福利及消費者權益之保障，以
盡到其社會責任；
4.兩企業進行合資或策略聯盟，亦可達成併購所要之目標，但卻較無併購之缺點。