企业成熟度模型

成熟度模型

流程成熟度模型（BPMM ）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。流程成熟度模型共分为五个阶段：

流程成熟度模型

第一阶段：管理制度化

在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。

制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。强调个人特长和单兵作战能力。岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。

那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。

第二阶段：部分流程化

目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。

流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。常见的有：epc，泳道，逻辑关系等。第二阶段的组织形态表现为从职能化向扁平化发展。企业管理层次减少,控制幅度扩展；适应市场变化的能力大大提高。分权管理成为一种流行趋势，优秀的人才资源更容易成长。

企业的绩效考核模式从业务部门层面制定业务KPI指标。KPI指标与IT系统集成，实现了系统自动取数。

第二阶段还没有专业的BPM管理软件。流程以电子文件的形式存储，可以流通共享。IT应用系统零碎，支撑单点功能。IT信息化的出现，使企业业务蓝图中的数据及表单集中管理，实现业务自动化，达到流程优化（MIS,MRP,ERP）。

企业发展到这一阶段，只是管理道路上万里长征中的迈出的第一步，前面还有很长的路要走，依然面临着许多问题和挑战。从管理模式上分析，最具有代表性的是BPR概念的引入，使企业对流程有了错误的认识，认为BPR是灵丹妙药，BPR能给企业带来立竿见影的效果；或者认为流程管理是一劳永逸的事情，设计好之后企业就可以一直使用。从管理体系上看，这一阶段的制度与流程还是两层皮，制度条例与流程活动之间没有集成，流程和制度需要用户单独查看。从组织结构分析，从传统的组织形式向扁平型组织转化，面临一些制约因素，如：组织扁平化要求管理者素质的提高；组织扁平化要求IT技术的支持。所以，组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层

次地、有步骤地推行方可见成效。从绩效考核模式分析，因为这一阶段流程体系的不完整，从而使绩效考核无法落实到员工层面，系统取数的准确性和真实性也值得考虑。从信息化工具的角度来看，此阶段电子化的流程缺乏维护，无法系统化的进行管理；因流程的不完整性，对提出的IT需求缺乏合理性；信息化的流程虽然暂时解决部门间数据的问题，一旦流程发生变化（调整或优化），信息系统改造及维护的工作量将带来巨大的问题。

第三阶段：企业流程化

企业发展到这一阶段，已经建立了完整的流程体系，各部门的流程都已经显性化，实现的流程的全信息化管理。企业基于已显性化的流程集成现有管理体系，实现企业管理体系的全面整合。最终实现‘一个企业只有一套流程体系，支撑企业多个管理体系’。在这一阶段，企业通过对流程体系的梳理和分析，形成不同的端到端的业务场景，对于可固化的20%流程进行IT固化；对于不可固化的80%需要手工操作来完成的流程，则根据用户角色，形成智能操作手册，对用户提供指导。

企业流程化管理阶段企业组织架构以管控为目标组建公司架构。企业管控模式离开了流程及制度的管控就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为企业战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是企业管控体系重要的基石。集团管控类型的企业以“集团管控三分法”理论最为常见，即：财务型、战略型、运营控制型。

企业的流程表现形式则采纳流程体系的概念及标准化的流程语言描述，参考APQC最佳实践标杆及其分层分类原则，根据企业自身业务特点，建立业务流程体系。业务流程体系是企业全部业务流程有机联系的结构化反映。只有结构化的流程才有序、可重复，可管理，可改进。企业的绩效考核在这一阶段随着流程体系的建立，绩效指标也在部门层级逐步完善，实现了部门级别的绩效考核体系。

在这一阶段，已经有了专业的业务流程管理软件，如，Nimbus Control等一些国际上先进的流程管理工具。这类软件支持流程的全信息化展示，它们有自己的标准化语言，有统一的流程绘制标准和规范。流程体系的建立完全在流程管理软件上得以实现，从流程起草、流程审批、流程发布、流程实施监控，到流程改进，这一系列步骤都在流程管理软件平台上完成，为流程的全生命周期管理提供了技术支持。

第四阶段：流程可量化

在这一阶段，企业管理的核心目标就是实现流程的可量化，依据流程建立完整的企业绩

效管理体系。强调战略通过战略目标的分解（BSC&预算管理…）落实到相关的部门，依靠流程的执行实现战略的最终落地。员工通过流程获知如何做事，企业通过制度保障员工正确做事，通过绩效的驱动优化流程，从而建立企业的持续优化机制。

流程可量化阶段的组织结构从传统型组织向流程型组织转变，以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏。

绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效的工具。企业把战略转化为实际的目标，自上而下层层分解，转化为各级部门和各岗位的实际行动计划。使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。通过管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，通过激励、辅导和经常性的考评，推动目标转化为实际结果。

第五阶段：流程卓越化

至于卓越的管理便是企业在管理上可以持续、全面、高效地做到高水平的境界。这个阶段的企业，外部看起来是风平浪静的，因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。

管理学大师彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说过，“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的企业”。企业发展到这个阶段，已经有了健全的流程体系和管理机制，无论从管控措施，企业文化，员工，还是从信息化等方面考虑，企业都已经发发展成熟，可以实现持续优化的发展。

数学建模常见评价模型简介

常见评价模型简介评价类数学模型是全国数学建模竞赛中经常出现的一类模型，如2005年全国赛A题长江水质的评价问题，2008年B题高校学费标准评价体系问题等。主要介绍三种比较常用的评价模型：层次分析模型，模糊综合评价模型，灰色关联分析模型，以期帮助大家了解不同背景下不同评价方法的应用。层次分析模型层次分析法(AHP)是根据问题的性质和要求，将所包含的因素进行分类，一般按目标层、准则层和子准则层排列，构成一个层次结构，对同层次内诸因素采用两两比较的方法确定出相对于上一层目标的权重，这样层层分析下去，直到最后一层，给出所有因素相对于总目标而言，按重要性程度的一个排序。其主要特征是，它合理地将定性与定量决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。运用层次分析法进行决策，可以分为以下四个步骤：步骤1 建立层次分析结构模型深入分析实际问题，将有关因素自上而下分层(目标—准则或指标—方案或对象)，上层受下层影响，而层内各因素基本上相对独立。步骤2构造成对比较阵对于同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，借助1~9尺度，构造比较矩阵；步骤3计算权向量并作一致性检验由判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重，并进行一致性检验，若通过，则最大特征根对应的特征向量做为权向量。

步骤4计算组合权向量(作组合一致性检验) 组合权向量可作为决策的定量依据通过一个具体的例子介绍层次分析模型的应用。例(选择旅游地决策问题)如何在桂林、黄山、北戴河3个目的地中按照景色、费用、居住条件、饮食、旅途条件等因素进行选择。步骤1 建立系统的递阶层次结构将决策问题分为3个层次：目标层O，准则层C，方案层P；每层有若干元素，各层元素间的关系用相连的直线表示。

风险管理能力成熟度模型

风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型

5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。风险管理成熟度能力风险管理六要素优化阶段管理阶段确定阶段可重复阶段初始阶段

5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。

企业培训成熟度五级模型

企业培训成熟度五级模型企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设;没有培训课程体系，培训课程基本从外部采购;暂时没有内部讲师，培训基本依赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。没有或缺少培训支持体系。二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作，初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移到培训体系的建设上;开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式以知识讲授为主比较单一;开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求;培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管理流程开展培训工作。三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级，培训重点在系统的培训体系建设上;能在岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购;企业内部具备了一定数量的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少;培训支持体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变;公司内部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学员的需求;内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主;培训支持体系可以根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估模型本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。一、工业互联网成熟度评估提出的原因（一）工业互联网应用浪潮来袭随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业4.0平台已有140多个应用案例，美国IIC有接近50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。（二）联盟需构建先导性的标准化模型从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业4.0 成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。（三）为企业提供一个便利的自我评价工具当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评估体系的制定助力企业了解自身建设水平，发现存在的问题，并获取相关的诊断建议。该评估模型并不是为了创造一套复杂的理论，而是希望以提供互联网服务的方式为企业提供一个便利的自我评价工具。（四）为政产研用搭建一个持续透明的信息窗口工业互联网成熟度评估模型的制定并不是一蹴而就的，当前的 1.0 版本主要是结合现阶段工业互联网发展的特点和先进实践而得出的，将来还有持续发展、反复迭代的过程，需要借助产业界各类主体的意见和建议深化模型，并结合企业对模型的应用结果和反馈，不断更替或补充更符合不同阶段实际情况的评估因素，不断修正完善评估指标、权重和评估问卷设置等。这个过程不仅能助力政府部门了解我国工业互联网的最佳实践，也能帮助应用企业和解决方案服务商建立透明的信息窗口，促进产学研结合。

模型评价

必须对模型的有效性进行评估。模型有效性评估主要包括模型确认和模型验证两部分内容：模型确认考察的是系统模型（所建立的模型）与被仿真系统（研究对象）之间的关系，模型验证考察的则是系统模型与模型计算机实现之间的关系。对于一个具体的建模项目来说，模型有效性评估贯穿于研究的始终。必须指出，模型实际上是所研究的系统的一种抽象表述形式，要验证一个模型是否百分之百有效是极其困难的，也是没有实际意义的。另外，模型是否有效是相对于研究目的以及用户需求而言的。在某些情况下，模型达到60％的可信度使可满足要求；而在另外一些情况下，模型达到99％都可能是不满足的。的关注。1967年，美国兰德公司的fishman和Kivtat明确指出，模型有效性研究可划分为两个部分：模型的确认（validation）和验证（verification）。这一观点被国际仿真学界普遍采纳。模型确认指通过比较在相同输入条判和运行环境下模型与实际系统输出之间的一致性，评价模型的可信度或可用性。模型验证则是判断模型的计算机实现是否正确。2 k! q3 p, G9 W 尽管确认和验证在各文献中的定义不尽相同，但对于二者之间的区别，专家的看法却是基本一致的。简单地说，模型确认强调理论模型与实际系统之间的一致性，模型验证则强调当前模型与计算机程序之间的一致性。在有些文献中也采用工程技术人员容易接受的“校模”和“验模”两个术语来分别代替“确认”和“验证”。模型的确认和验证与建模的关系见图8.5。在图8.5中，“问题实体”指被建模的对象，如系统、观念、政策、现象等。“理论模型”是为达到某种特定的研究目的而对问题实体进行的数学／逻辑描述。“计算机模型”（computerized Model）是理论模型在计算机上的实现。通过“分析与建模”活动可以建立理论模型。计算机模型的建立需通过“编程及实现”这一步骤来完成。经过仿真“实验”即可得到关于问题实体的结果。模型确认包括理论模型有效性确认、数据有效性确认和运行有效性确认三部分内容，其中运行有效性确认是模型确认的核心。- n: l' \: C; D: C7 } 图8.5 确认和验证与建模的关系 1）理论模型有效性确认/ W! [1 Y; Y5 ^4 {$ O+ z3 }0 } 理论模型有效性确认是对理论模型中采用的理论依据和假设条件的正确性以及理论模型对问题实体描述的合理性加以证实的过程。理论模型有效性确认包括两项内容：4 g: s' z% M( e, K7 I' t6 Z （1）检验模型的理论依据及假设条件的正确性。它具有两个含义，一是检验理论依据的应用条件是否满足，如线性、正态性、独立性、静态性等；该检验过程可以利用统计方法进行。二是检验各种理论的应用是否正确。（2）子模型的划分及其与总模型的关系是否合理，即分析模型的结构是否正确，子模型问的数学/逻辑关系是否与问题实体相符。理论模型经确认有效后，才能对其进行试运行。最后根据输出结果评估模型的精度。若理论模型无效，应重复分析、建模及确认的过程。 7 _) e' e; j- f 2）数据有效性确认7 W, c" B+ k7 h: F1 o3 U8 R 数据有效性确认用于保证模型建立、评估、检验和实验所用的数据是充分的和正确的。! f" Z, S7 X+ v1 o 在模型开发过程中，数据用于模型的建立、校验和运行。充分、正确、精确的数据是建立模型的基础。数据有效性确认包括对模型中关键变量、关键参数及随机变量的确认，以及对运行有效性确认时所使用的参数和初始值等数据的确认。- D9 U& K- l9 G: ? 3）运行有效性确认7 P0 V" l5 G2 V. C/ k7 w 运行有效性确认指就模型开发目的或用途而言，模型在其预期应用范围内的输出行为是否有足够的精度。运行有效性确认的目的是对模型输出结果的精度进行计算和评估。其前提是实际系统及其可比系统的数据均可获取。通过比较模型算模型、以及经过确认的模型都可作为模型的可比系统。; q% j3 ]4 N2 f2 x 理论模型确认、数据有效性确认及模型验证是运行有效性确认的前提。经运行有效性确认被认为有效的模型即可作为正式模型投入运行，利用它进行实际问题的研究。若模型在运行有效性确认时被确认为无效，其原因可能是理论模型不正确、或计算机模型不正确，也可能是数据无效。具体原因的查明需从分析与建模阶段开始，重复模型的构造过程。若实际系统及其可比系统不存在或完全不可观测，则模型与系统的输出数据无法进行比较。在这种情况下，一般只能通过模型验证和理论模型确认，定性地分析模型的有效性。) _3 ^, {7 ^# q! o

企业管理成熟度

第三节企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。

服务质量体系模型及评价指数分析

服务质量指数摘要:当前对服务质量的评价一般从顾客的主观感受程度,采用SEVEQUAL、顾客满意度等方法。可是,对服务质量的提供过程和提供能力涉及不够,而这些因素是决定服务质量水平的前提,经过对这些要素进行综合测评,才能准确、客观地体现服务质量的水平。本文提出建立以顾客为中心,涵盖服务质量能力、服务质量过程、服务质量绩效的服务质量体系模型,并用服务质量评价的新型工具——服务质量指数来定量化地描述服务质量水平。最后,经过实证研究论证了服务质量指数的有效性。关键词:服务质量指数模型改进 Service Quality Index Tang Xiaofen (Shanghai Academy of Quality Management, Tel: 86-21- 62835871, E-mail:) Abstract: Nowadays the evaluation of service quality

usually adopts the methods such as SEVEQUAL, customer satisfaction, etc. And these methods employ the customer's impression to evaluate the service quality. But the attention paid to the process and capacity of service quality is not enough. While these two factors are prerequisites to determine the level of service quality. To describe the level of service quality accurately and objectively, it is necessary to evaluate these factors synthetically. This paper presents and establishes a service quality system model, which is customer-focused and covers three functional aspects of service capacity, service process and service performance. With the service quality index, the model describes quantitatively the level of service quality, which is a new point of view and method. Finally the paper introduces a real study case of an enterprise, which demonstrates the validity of service quality index. Key words: Service quality, Index, Model, Improvement 1 引言当前全球国民生产总值的58%来自服务业,服务贸易在国际贸易中的比重达到25%,服务质量成为人们日益关注的焦点。国际有关

企业培训成熟度5阶段模型

成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。（举例：1.老板的临时决策。 2.跳槽跳到小的企业。）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。企业里没有专职的培训部门和培训管理员。第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。培训管理员有明确的管理工作职责。企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。课程体系：屁股决定脑袋。有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。讲师体系：这个时候要建立公司内、外部的讲师体系。但是，内部跟外部的讲师的职责是不同的。内部讲师与外部讲师的功能定位。“学以致用”与“用以致学”这八个字就是内部讲师与外部讲师的区别。所谓的用以致学，因为要用，所要要学，从用到学之间是百分之百的关系。比如说，我们招一个前台，那我要告诉前台怎么收发邮件，怎么去进行信息传递，因为要用，所以要学。比如在企业里建立规范化流程，因为要用所以要学。这个叫做内部讲师要做的工作。另外一个词叫学以致用，用为学了，那么你要拿回去用，从学到用之间不是严谨的百分之百的关系。如果你学到的东西，跟企业的经营理念有冲突这事用不了或者没有实施条件的用不了。他必须要跟企业的实际情况相结合，提出企业适用的绩效改进。这个事才

企业信息化成熟度的评价模型

企业信息化成熟度的评价模型（一）企业信息化成熟度阶段分类模型在当今激烈的市场竞争中，企业必须广泛借助于计算机技术、网络技术等信息管理技术，企业不仅要在生产运营中的各环节充分利用信息技术，还要有效地将各种信息技术结合起来，将各个业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。企业间的市场竞争日益激烈，企业要在市场上立足并占据一席之地，不仅要具备产品质量等方面的硬实力，在信息技术这样的软实力上也必须“过硬”，企业在信息技术应用的不同阶段，其自身的发展也会呈现不同的特点，并根据企业信息技术引进和应用的不同特点，围绕生产制造类企业运行特点，建立企业信息化成熟度阶段分类模型，是对企业信息化程度进行系统、科学评估的重要依据，同时对企业管理决策和信息化程度的提升起到一定的推动作用。近年来，国外提出了许多企业信息化成熟度阶段模型，这些模型根据企业的发展规律和信息化建设特点而构建，按照信息化管理水平由低到高分成五个级别。信息化管理的成熟度模型可以供企业对比其当前的信息化管理水平，找出在信息化管理上存在的差距，在发展方向上为提升企业信息化管理水平提供指导。企业信息化成熟度阶段分类模型将企业信息化成熟度大致分为信息化初始期、信息化普及期、信息化控制期、信息化整合提升期、信息化成熟期五个阶段。企业信息化成熟度阶段分类模型构建原则有如下几个特点： (1)目的性：建立企业信息化成熟度阶段分类模型的目的是为了使企业清楚地认识到自身的信息化水平，帮助企业明确今后推进信息化建设的方向和途径； (2)可行性：企业信息化成熟度阶段分类模型要具有一定的可行性，既要易于采集相关信息，又要便于操作和识别，尽可能地避免重复的指标，简化统计的过程； (3)可比性：建立企业信息化成熟度阶段分类模型的前提是要保证指标口径的一致性，便于企业信息化成熟度地横向、纵向比较，以使企业有明确的改进方向； (4)动态性：随着社会经济的变化和技术、实践的不断发展，企业信息化成熟度阶段分类模型也应随时进行调整和完善，评价体系和指标体系既要反映企业信息化过程的变化，又要灵活调整； (5)全面性：分类模型及其指标体系应尽可能从多个角度进行分析，防止片面性。既要考虑企业短期发展和利益，又要兼顾长远利益。企业信息化成熟度阶段分类模型分为下列几种： (1)处于信息化初始期的生产制造企业：信息化程度处于初始期的生产制造型企业，其生产和制造过程中的环节管理和信息技术都不够完善，其信息化情况仅限于生产制造的某些环节或某个节点，信息技术普及度较低，信息系统未能构建，这个阶段企业的信息建设仅能对企业某些环

仿真体系成熟度模型

仿真体系成熟度模型当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。仿真体系成熟度模型仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是：第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。

质量管理成熟度模型评价资料

质量管理成熟度模型评价发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民关键字: 质量管理成熟度模型从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。

建立质量管理体系成熟度模型,评价体系运行的有效性

建立质量管理体系成熟度模型，评价体系运行的有效性摘要：文章在吸收各种管理成熟度模型理论精华的基础上，在适宜性原则的指导下，以GB/T19001质量管理体系标准为基础，划分了过程域，建立了过程的成熟度模型，。关键词：成熟度模型；质量管理体系质量评价是过程方法中PDCA循环中C（检查）阶段的核心工作，是质量考核和绩效管理的基础，是企业战略和质量方针得以落地的重要保证之一。建立符合企业实际情况兼顾企业战略发展的质量管理体系成熟度模型是可以科学评价体系的有效性，也是企业质量管理的主要目标，是“小质量观”向“大质量观”转变的必要举措。 1 成熟度及其主要模型成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域和管理实践中得到了广泛的应用。成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比（Philip B·Crosby）的质量专著《质量免费：确定质量的艺术》，书中提出了著名的质量成熟度方格理论。克劳士比借鉴病人康复的过程，首次将一个企业的质量管理水平划分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 2009年11月1日，IS0国际标准化组织正式发布了《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》，在标准引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南”。标准采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，更多地引进了美国波多里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的内容，同时也给出了一套“自我评价工具”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。质量奖模式是质量管理成熟度模型的另外一种形式。在众多的质量奖中，最著名的有美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。在这三大奖中，历史最长的为日本戴明奖，设立于1951年，而对世界影响最大的首推美国的波多里奇国家质量奖。美国的波多里奇国家质量奖的评奖准则被称作“卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence）”，其实质是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，同时为了解组织的优势和改进机会提供了一种框架和评价工具。我国在借鉴卓越绩效模式的基础上，结合本国实际于2004年8月正式颁布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T19579），2012年3月又对标准进行了适宜性的修订。

企业信息化成熟度模型

企业信息化成熟度模型企业IT建设和发展是有规律的，在不同阶段呈现不同特征。随着信息时代的来临，IT已经成为企业的一种竞争优势。通过笔者对多家企业进行调研发现，行业领先企业在IT建设方面普遍起步较早，通过管理信息化变革有力地推动了企业的发展，如华为在1997年实施Oracle大型ERP，其后经过了IT战略规划，集成产品开发（IPD）及大型PDM系统的建设等，目前已形成世界级的IT 基础架构，并建立了完整的IT管理体系，有力支撑了公司业务运作和国际化的发展。另外，一些从中小型向大型企业转变的成长型企业，随着其企业规模的扩大，企业从关注业务运作到向管理要效益，IT成为其提升企业整体管理水平的首要选择。通过对处于不同发展阶段企业的IT现状进行研究，我们发现，企业IT建设和发展是有规律的，在不同发展阶段呈现不同的特征。本文借鉴软件开发过程中的能力成熟度模型SW-CMM分析方法，通过对IT建设、IT治理和IT应用水平三方面指标的评估，将企业IT能力划分为五个成熟阶段：初始级、零散建设级、集成建设级、深化应用级、持续优化级。如何评估成熟度本文从以下三个纬度对企业IT能力成熟度进行评估。

IT建设包括了应用系统、数据和基础设施的建设。其中应用系统指所有服务于企业业务运作和管理决策的信息系统软件，如ERP、PDM、BI，数据方面重点关注数据编码标准、数据维护及管理机制，基础设施建设包括了支撑应用系统运行的网络、服务器及操作系统环境、安全管理和系统管理软件的部署等。 IT治理包括了IT定位、组织、流程和绩效。其中IT定位分析IT和业务之间的关系，以及IT产生的业务价值，组织包括IT部门组织结构设计和对人员的技能要求，流程包括IT规划、需求管理、项目管理、运维管理及安全管理等流程体系和管理制度的建立和推行，绩效指衡量IT部门业绩的考核指标等。 IT应用衡量参与IT应用的人员及主要的需求。 IT建设、治理和应用这三方面是相辅相成的，在IT的发展过程中，需要同步进行提升，重建设轻治理，或者重技术轻应用都会使IT在企业的应用价值大打折扣。因此，只有在三个方面同时满足特征要求，才能开始成熟度级别评估。初始级：基本空白处于这个级别的企业，管理信息化基本空白，只有邮件、Office 办公系统，个别业务部门使用单机版业务处理软件，如财务管理软件等，实现了从手工向电脑化的过渡。企业内部没有专门从事IT的人员，只有少数兼职进行电脑硬件维护。

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估模型 Last revision on 21 December 2020

企业成熟度模型

成熟度模型流程成熟度模型（BPMM ）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。流程成熟度模型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。强调个人特长和单兵作战能力。岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。

那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。常见的有：epc，泳道，逻辑关系等。第二阶段的组织形态表现为从职能化向扁平化发展。企业管理层次减少,控制幅度扩展；适应市场变化的能力大大提高。分权管理成为一种流行趋势，优秀的人才资源更容易成长。企业的绩效考核模式从业务部门层面制定业务KPI指标。KPI指标与IT系统集成，实现了系统自动取数。第二阶段还没有专业的BPM管理软件。流程以电子文件的形式存储，可以流通共享。IT应用系统零碎，支撑单点功能。IT信息化的出现，使企业业务蓝图中的数据及表单集中管理，实现业务自动化，达到流程优化（MIS,MRP,ERP）。企业发展到这一阶段，只是管理道路上万里长征中的迈出的第一步，前面还有很长的路要走，依然面临着许多问题和挑战。从管理模式上分析，最具有代表性的是BPR概念的引入，使企业对流程有了错误的认识，认为BPR是灵丹妙药，BPR能给企业带来立竿见影的效果；或者认为流程管理是一劳永逸的事情，设计好之后企业就可以一直使用。从管理体系上看，这一阶段的制度与流程还是两层皮，制度条例与流程活动之间没有集成，流程和制度需要用户单独查看。从组织结构分析，从传统的组织形式向扁平型组织转化，面临一些制约因素，如：组织扁平化要求管理者素质的提高；组织扁平化要求IT技术的支持。所以，组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层

质量管理体系评估模型及评价指标体

Management Innovation 质量管理体系评估模型及评价指标体系研究与应用了满足日益增长、差异化的客户需求，成为最具竞争力的世界级钢铁企业，宝钢需要进一步建立一个能使质量管理体系运行有效性的评估模型，形成评价指标体系和规范运作的评价方法以及运作体制，通过科学、客观地评价公司各部门质量管理体系的运行状况，分析发现质量管理的薄弱环节，促进质量管理的持续改进，切实提高质量水平，提高产品的竞争力。1．研究思路目前，尚没有一种有效的方法适用于大中型企业质量管理体系有效性评估。通过分析国际通行的质量成熟度评价模型主要优点和不足，基于宝钢ISO/TS16949和ISO9004质量管理体系运营状况，以过程审核、体系审核、质量成本、产品质量策划方法应用为重点，结合质量管理体系持续改善的要求，将有效性 ——宝钢股份公司实践案例 ◆曹英王国清庄维 / 文评价转化为定量和成熟度综合评价，建立公司自己的质量管理体系评估模型和评价指标体系，将持续改进质量管理的有效性、不断增强顾客满意。2．评价模型设计根据ISO/TS 16949要求，建立评价模型框架，设计质量管理体系运行有效性评价模型，构建评价指标体系与总体评价标准（见图1）。最终建立的指数测算公式如下： 1)公司层面质量管理体系有效性指数： 2)厂部层面质量管理体系有效性为图1 QMS 有效性评价模型

指数：其中： ——第i个部门的权重，i＝1，2，…，N； ——第i个部门的质量有效性指数； ——各部门的评价指标项数； ——第j个指标的评价值，j=0-100； ——第j个指标的的权重，x＝0～1。 2.1确定评价准则与评价基准结合质量管理体系运行的实际情况，提出了以定性和定量指标相结合的评价方法，并分别为定性指标和定量指标设计了评价准则与评价基准。 ——针对定性指标，主要借鉴卓越绩效模式管理中的“方法-展开-学习-整合”(Approach-D e p l o y m e n t -L e a r n i n g -Integration，简称ADLI)方法，建立定性指标的评价基准，对现质量管理体系的程度进行等级划分，并根据审查和查证，为每一项指标确定一个具体的得分。 ——针对定量指标，采取绩效考核的方法，以上年度指标的平均值作为评价基准根据本年度各定量指标绩效完成情况，进行定量的打分。 2.2设定权重通过深入分析影响质量管理体系有效性的各类指标，运用AHP法（层次分析法），对各指标的重要度作估计，给出排序，然后把这些信息数据综合，得到影响质量管理体系有效运行的排序权重，据此测算出各指标的权重。 3．评价应用模型及组织评价3.1评价应用模型框架在参照波多里奇质量奖和欧洲质量奖评价模型的基础上，根据2008版GB/T 19001标准、ISO/TS16949过程模式和质量管理体系有效性要求，分别从管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进、工具方法应用、绩效结果等六个方面建立了适合质量管理体系有效性评价模型。根据ISO9001和相关标准，对六个模块的具体指标进行层层分解，得到了评价指标体系。 3.2组织评价对于管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进和工具方法应用五个方面的定性指标，由评价人员（内部或外部）根据实际运行情况，基于评价基准给出评价结果。对于绩效结果这一定量指标，根据实际指标值，结合上年度实际指标数据和评价基准，给出评价结果。 3.3评价结果分析根据评价模型的测算公式，可以测算各生产厂、部门和企业整体质量管理体系运行绩效结果，并借鉴麦肯锡的质量管理水平评价结果的理念，基于评价结果应通俗易懂的想法，设计了综合评价基准，将评价结果直观化地分为五个等级，由此来确定各生产厂和各部门的星级（见表1）。4．实证研究为了验证和提高该套评价体系和模型的科学性和有效性，先后在宝钢股份、冷轧区域、热轧区域、冶炼区域和制造管理部进行了实证研究。 4.1特性绩效指标的选取在评价指标体系中，绩效结果作为有效性评价的重要组成部分，是以公司产品制造流程为主线，以各工序重点改进项目、重点推进难点工作为主要对象，充分考虑被评估工厂/部门的特点，体现指标的先进性、时效性和进步性，从过程指标和结果指标两个方面进行设定。在结合生产和质量目标前提下，在设计绩效指标时，在宝钢股份综合层面中共设计了15个过程指标，8个结果质量（见表2）。项目组先后在冶炼区域、冷轧区域、热轧区域和制造管理部等部门进行了示范。通过示范，将质量体系运行过程中发现的问题提出改进建议并及时将实践中遇到的问题和经验反馈到评价模型中去，同时，进表1 质量管理体系运行综合评价准则