绩效考核结果的运用(1)
绩效反馈(1)
（表达后果）
•Solicit input
（征求意见）
•Talk about positive outcomes （着眼未来）
绩效反馈(1)
听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？
1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
绩效反馈(1)
绩效沟通 vs 绩效反馈
Ø 绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各 类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关工作 进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种 可能的解决措施等。
Ø 绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一 种正式的绩效沟通。就是使员工了解自身绩效水平的 各种绩效管理手段。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈 面谈”.
绩效反馈(1)
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标 Ø 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，
可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工 提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的 资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计 划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
绩效反馈(1)
二、对错误的行为进行反馈的方法
Ø 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非
常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导
性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，
这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截
了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的
李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了
Ø 2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩 效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行 的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她 。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每 月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
关于加强员工绩效考核结果应用的通知
关于加强员工绩效考核结果应用的通知尊敬的全体员工：为了进一步提高公司的竞争力和效益，激励员工的工作积极性和创造力，经公司领导班子研究决定，决定在现有绩效考核体系的基础上，加强员工绩效考核结果的应用，以更好地评判和奖励员工的工作表现。
一、绩效考核结果的权重调整为了更准确地反映员工的工作表现，绩效考核体系中各项指标的权重将进行适当调整。
具体调整方案将由人力资源部门在近期内发布，所有员工应认真阅读并确保对新的权重分配有清晰的理解。
二、加强奖惩措施为了更好地激励员工积极性和产出效率，公司将实行激励措施与绩效考核相结合的方式。
优秀表现的员工将获得额外的奖金、晋升机会和培训资源，以资鼓励。
而对于表现欠佳的员工，公司也将采取相应的纠正措施，包括但不限于限制晋升机会、调整职责和降低薪资待遇等。
三、加强绩效考核结果的反馈与沟通为了确保绩效考核结果的公正性和透明度，公司将加强与员工之间的反馈与沟通。
各部门负责人将定期与员工进行面对面的绩效评估，对员工的表现和不足之处提出具体的建议和改进方案。
同时，公司也鼓励员工积极参与绩效考核结果的讨论，提出自己的意见和建议，共同完善绩效考核体系。
四、建立绩效考核结果应用的追溯机制为了使绩效考核结果能更好地反映员工的工作能力和表现，公司将建立起绩效考核结果的追溯机制。
该机制将记录员工在工作中的优秀表现和成就，并将其作为评判员工职业发展和潜力的重要依据。
公司将通过不同形式的活动和工作机会，给予这些具有潜力的员工更多的发展空间和机会。
五、实施时间和监督以上各项改进措施将于即日起开始实施。
为了确保这些措施的有效落地，公司将建立绩效考核结果应用的监督机制，并委托相关部门负责人对各部门的执行情况进行监督和评估。
希望各位员工能全力支持公司的这一改进举措，积极参与绩效考核过程，发扬团队合作精神，不断提升自身的工作能力和综合素质。
通过共同努力，相信我们能够建立起更公正、透明、高效的绩效考核体系，激发员工的潜力，实现公司的长期发展目标。
绩效考核结果的五种应用
绩效考核结果的五种应用绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。
第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。
反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。
员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。
第三种应用，提供员工绩效改善的建议。
一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。
一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。
解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。
所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。
企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。
绩效考核情况说明(一)
绩效考核情况说明(一)绩效考核情况说明背景介绍•公司定期进行绩效考核，对员工的工作表现和能力进行评估和记录。
•绩效考核是促使员工持续进步和提高工作表现的重要手段。
绩效考核标准•绩效考核标准是根据岗位职责、工作要求和个人能力制定的一套量化标准。
•标准主要包括岗位工作目标的完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等方面。
•绩效考核标准具有公正、合理、可操作性和可追溯性的特点。
绩效考核流程1.目标设定–上级与员工共同制定具体可量化的工作目标和期望结果。
–目标需要具备挑战性和可衡量性，能够推动员工的工作积极性。
2.考核执行–员工按照目标设定的要求完成工作，并在规定时间内提交相关成果。
–相关部门对员工的工作成果进行审核和评估。
3.绩效评估–绩效评估由直线上级进行，根据工作目标完成情况和工作质量、效率等指标进行评定。
–绩效评估结果分为优秀、良好、合格和不合格等级别。
4.反馈沟通–直线上级与员工进行绩效评估结果的反馈和沟通，明确优劣之处，指导未来的工作改进。
–员工可以提出对绩效评估结果的异议，并与上级共同解决。
5.奖惩措施–根据绩效评估结果，公司对员工进行相应的奖励或处罚措施。
–奖惩措施旨在激励员工继续保持优秀表现和改进工作不足之处。
绩效考核的意义•促进工作激情：绩效考核结果直接关系到员工的晋升、薪资调整和职业发展机会，可以激发员工的工作激情和动力。
•落实目标管理：绩效考核是目标管理的重要环节，可以对员工的工作目标进行量化和跟踪，推动组织实现战略目标。
•识别人才潜力：通过绩效考核，可以发现和培养具有潜力的优秀员工，并为其提供更多的发展机会。
•管理团队决策：绩效考核结果是管理团队决策的重要参考依据，可以评估团队的工作表现和效能。
总结绩效考核是一项重要的管理工作，它不仅可以评估员工的工作表现和能力，还可以激励员工的工作激情和促进组织发展。
公司将继续完善绩效考核制度，确保其公正、合理和有效的执行。
事业单位绩效考核结果如何合理运用考核结果
事业单位绩效考核结果如何合理运用考核结果绩效考核是事业单位管理中的重要环节，对于提高组织绩效、激发员工积极性具有重要意义。
然而，光有考核结果还不够，合理运用考核结果才能真正实现绩效改进和发展目标。
本文将探讨事业单位绩效考核结果的合理运用方式。
一、激励高绩效人员绩效考核的初衷是激励和奖励高绩效人员，因此，事业单位应根据考核结果给予绩效优异人员相应的晋升、奖励或薪资增长等激励措施，以此激发员工的积极性和工作动力。
这不仅能够让优秀人才有所彰显和提升，还能够形成积极向上的工作氛围，鼓励其他人员争取更高的绩效评价。
二、强化绩效改进和辅导绩效考核结果也可以作为改进和辅导的依据，通过对比绩效较低人员和绩效优异人员的差异，找出低绩效人员的短板，并设计相应培训和辅导计划予以改进。
这不仅可以帮助低绩效人员提升能力和业绩，也能够提高整体绩效水平，实现绩效考核的积极作用。
三、建立良好的沟通和反馈机制绩效考核结果应及时与员工进行沟通和反馈，建立起良好的沟通和反馈机制。
通过绩效考核结果的反馈，让员工了解自己的工作表现及所需改进之处，并且可以与领导沟通讨论，为下一个考核周期做好充分准备。
同时，沟通和反馈也能够强化员工对绩效考核的信心和认同感。
四、提高绩效考核的公平性和透明度事业单位应确保绩效考核的过程公平公正，并且结果透明。
通过建立健全的考核标准和流程，避免主观性的评估和偏见，确保每个人员都有公平公正的评价环境。
此外，通过将考核结果向全体员工公示，并进行合理解释，提高绩效考核的透明度，让员工对绩效考核结果有更充分的了解。
五、利用绩效结果指导管理决策绩效考核结果也可以为事业单位的管理决策提供重要参考。
通过分析不同岗位、不同部门的绩效结果，可以识别出业绩突出的团队或个人，以及存在潜力或问题的部门，并相应调整资源配置和管理策略，以更好地实现组织发展目标。
六、持续改进和优化绩效考核机制事业单位应不断改进和优化绩效考核机制，以适应变化的工作环境和需求。
绩效答案（1）
绩效答案（1）1.谈谈你对绩效的理解绩效的定义在⽂中是“经过评价的⼯作⾏为及其结果”。
这⾥⾯包含两层意思：⼀是绩效不但包含结果，也包含过程；⼆是这些过程和结果要能够评价出来，或者说要能够描述出来、能够量化。
绩效虽然是⼀个抽象的概念，但要在⼯作中能够落到实处。
这⼀点是⼯作中对员⼯进⾏绩效评价和绩效管理的基础。
2.试分析战略性绩效管理的⽬的1战略⽬的：绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，⽽绩效管理系统也必须与组织的战略⽬标密切联系才具有实际意义2管理⽬的：绩效管理的管理⽬的主要通过评价员⼯的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员⼯不断提⾼⾃⾝的⼯作绩效，从⽽最⼤限度的实现组织⽬标。
3.开发⽬的：绩效管理的开发⽬的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员⼯存在的不⾜，以便对其进⾏有针对性的培训，从⽽使员⼯能够更加有效地完成⼯作3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么联系：（1）只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效⽔平转变形成完整的绩效信息，为改进个⼈和组织绩效提供管理决策依据（2）绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价⼀次，谁来评价，怎么进⾏评价，评价结果如何应⽤，这些决策贯穿于绩效管理过程的不同环节，但却都是围绕绩效评价进⾏的（3）绩效环节技术性⾮常强，需要专门⼈员进⾏系统设计，更需要在管理实践中把握区别：绩效评价：管理过程中的⼀个局部环节和⼿段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后的评价。
绩效管理：⼀个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提⾼、伴随管理的全过程、事先的沟通与承诺4.衡量⼀个绩效管理系统的有效性⼀般应遵循哪些标准（1）战略⼀致性（2）明确具体性（3）可接受性和公平性（4）信度（5）效度（6）完整性与实⽤性（7）有意义性（8）绩效辨别性（9）参与性与开放性（10）可纠正性与标准化（11）伦理性5.谈谈战略性⼈⼒资源体系的构成及其内在关系整个⼈⼒资源体系包括⼈⼒资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员⼯关系管理六⼤模块。
1绩效考核及评优方案
1绩效考核及评优方案一、绩效考核的重要性绩效考核是企业管理的核心内容之一，通过对员工绩效的考核，可以客观评估员工的工作表现，提高员工的工作积极性和责任感，促进企业的发展。
同时，绩效考核也可以为员工的升迁、晋升、薪酬发放等方面提供依据，确保员工和企业的双赢。
二、绩效考核的目标1.评估员工的工作表现，确定员工的工作能力和工作态度；2.分析员工的工作强项和弱项，为员工提供相关培训和发展机会；3.发现企业管理中的问题和不足，进行改进和优化；4.激发员工的工作积极性和团队合作意识。
三、绩效考核的指标体系1.定量指标：包括员工的工作完成情况、工作效率、工作质量等。
可以根据岗位的不同，制定相应的指标来评估员工的工作表现；2.定性指标：包括员工的工作态度、团队合作能力、沟通能力等。
可以通过员工自评和上级评价结合的方式来评估员工的综合素质；3.目标完成情况：根据员工和企业制定的目标，评估员工在一定时间内的目标完成情况，包括工作目标和个人发展目标。
四、绩效考核的程序1.目标设定：在考核周期开始时，员工和上级共同制定个人目标和工作计划，明确工作重点和关键指标；2.绩效评估：根据考核指标体系，上级对员工的工作进行评估和反馈，包括定性和定量指标；3.评估结果沟通：上级和员工进行绩效评估结果的沟通和解释，明确工作中的问题和优势；4.绩效改进计划：根据评估结果，制定个人发展计划和工作改进计划，明确提升方向和目标；5.绩效奖励和激励：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工给予奖励和激励，包括薪酬晋升、岗位升迁、培训机会等。
五、绩效评优方案1.员工绩效评优的意义：评优是对员工优秀表现的肯定和奖励，可以激励员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作满意度和归属感，同时也有助于企业建立科学公正的绩效评估体系。
2.评优标准：员工评优可以根据绩效考核的结果和员工个人的工作贡献来确定，可以从工作业绩、专业知识、工作态度、团队合作等方面进行评估。
绩效与薪酬实务-形考任务一：阶段测验一(预备知识：第1-2章;权重：25%)-国开-参考资料
绩效与薪酬实务-形考任务一：阶段测验一(预备知识：第1-2章;权重：25%)-国开-参考资料和支持C.绩效管理只是一种形式化的程序，对员工的影响不大D.绩效管理会导致员工的压力和不满，降低工作积极性参考答案是：绩效管理能够增强员工的研究动机绩效管理是一种管理方法，旨在提高个人与团队的绩效与潜能，确保组织战略目标的实现。
绩效管理的第一个环节是绩效计划，其内容包括设定绩效指标和绩效标准。
绩效管理的开始环节是绩效计划，结束环节是绩效反馈。
绩效指标的提取方法有多种，其中经验总结法是由数名评价者对被评价者过去的工作状况、行为和成果进行回顾、总结，制定出下一个考核期的绩效指标。
工作记录法是将员工的出勤、作业状况分类制表记录下来的绩效信息收集方法。
个案分析法是对具有代表性的人物进行分析，提取出个人或个人所属群体的所有人的绩效指标。
绩效指标的评价方法有数值型标准、描述型标准和倍数加权法等。
数值型标准适合于评价可以量化的指标，如生产量；描述型标准适合于评价难以量化的指标，如责任感；倍数加权法是以倍数形式表示绩效指标重要程度的评分方法。
绩效管理对员工的作用是增强员工的研究动机，而不是凸显管理层与员工的对立、形式化的程序或导致员工的压力和不满。
因此，绩效管理是一种重要的管理方法，可以帮助组织实现战略目标，同时提高员工的工作效率和满意度。
A.年度考核B.半年度考核C.季度考核D.月度考核参考答案是：年度考核,半年度考核,季度考核,月度考核第20题绩效考核结果的应用主要有（）。
A.晋升、调整薪酬B.制定培训计划C.确定人员开除或降职D.分配奖金或股票期权参考答案是：晋升、调整薪酬,分配奖金或股票期权,制定培训计划,确定人员开除或降职参考答案是：“对”。
将绩效指标锁定在关键职务上可以帮助员工明确努力方向，优化资源配置，更有效地工作。
在制定员工的绩效指标时，应该根据其关键职务，尽量少地制定评价指标。
经验法的缺点是可能会出现主观偏差，而且实施成本较高。
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学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握考核结果合理运用的十大技巧；●熟练应对和处理好员工的职业发展问题；●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。
绩效考核结果的运用（new)一、引导员工行为趋向组织目标通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。
1.组织的具体要求绩效考核是一项功利性极强的管理工具。
它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。
只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。
为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。
体现自我价值身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。
从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。
进行自我反省在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。
2.组织成员对组织目标的了解组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。
3.衡量员工好坏的标准企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。
在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。
从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。
二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。
在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。
【案例】仇总的转变山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。
仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。
在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。
在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。
这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。
听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。
案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。
在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。
三、提供员工绩效改善建议1.员工绩效不佳的原因对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。
一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。
图1是对员工绩效不佳原因的分析。
图1 员工绩效不佳的主要原因示意图能力问题产生原因。
员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能欠缺；三是经验匮乏。
采取措施。
面对能力引起绩效不佳的员工，可以采取两种有效的措施：第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。
第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。
要点提示员工自身能力问题产生的原因：①知识结构不佳；②技能欠缺；③缺乏经验。
态度问题产生原因。
员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。
产生的原因主要有三方面：第一，自身价值观与公司的价值观不相符。
第二，在认知上与公司存在差异。
第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。
采取措施。
对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽可能地加强沟通。
2.企业管理问题分析出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。
关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。
推卸责任【案例】直线经理们的会议房地产公司召开季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。
”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。
”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。
”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。
角色认知不清【案例】工程部经理的苦恼某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。
该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。
工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。
但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。
很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。
面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
从案例可见，工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本职工作就没有责任。
实际上，这个经理应该对部门员工流失负主要责任。
作为直线管理者，应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。
图2是员工离职的原因分析与处理策略示意图。
图2 员工离职的原因分析与处理策略示意图作为直线经理，应该清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，及时发现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题。
在企业的绩效考核中，想要优化和调整这种现象，关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。
价值观念错误【案例】老总的转变盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要产品用于机场建设的大型承压井盖。
集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。
该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。
对于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。
在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观，主要看集团客户使用其不合格产品的现场。
这个举措给下属子公司的老总极大的触动，亲眼看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。
于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短时间内进行了相应的整改。
从案例可见，集团子公司的老总产生如此大的转变，在于其扩大了认知，与客户之间的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。
在从事企业的绩效考核中，当某些问题存在不足时，企业应该鼓励各个层面的员工发表意见，综合听取各方面的意见，才有助于达到结合改善措施、提升自身业绩的最终目的。
四、招聘与甄选有效性的依据人员的更替以及流动对于企业的经营运作是必不可少的。
关键岗位的员工招聘和甄选是企业人力资源管理的重要内容和环节。
通过企业的绩效考核，其考核结果可以成为招聘与甄选员工的有效依据。
表1是一家地产公司营销人员的绩效考核结果。
表1 某地产公司营销人员考核数据表从表1可以看出，确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生，从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生，而且要比大学生更适应销售工作的需要。
因此，企业在招聘和甄选的环节，不能以学历作为唯一的标准，只有通过具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。
五、培训与开发有效性的依据绩效考核对于发现员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是很有效的方法和途径。
在发挥绩效考核作用的过程中，需要注意以下几方面：1.培训的次数和内容培训是把“双刃剑”，并非越多越好。
对员工培训得越多，不代表员工提高得就越多，反而会给其带来排斥意识。
在培训时，需要通过不断尝试，找到对员工具有针对性、能够解决实际问题的课程和内容。
2.培训的风险培训的风险，是指把培训内容用于与培训目的背道而驰的方面。
以企业的直线经理人为例，他们所掌握的专业知识和专业技能相对较丰富，如果将知识仅运用到如何规避矛盾方面，也就形成了培训的风险。
为了避免培训风险的发生，企业在进行培训时，一定要明确培训目的，同时把握对培训风险的控制，使员工真正学以致用。
3.培训与开发综合在对员工实施绩效管理之后，可以发现其各自的特长，找到适合他们类型的工作，为其在组织内部建立职业发展的通道。
在这过程中，应该将培训与开发有效综合。
六、晋升与辞退的依据依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的方式：第一，A代表优秀，可以优先或提前晋升。
第二，B代表良好，可以正常晋升。
第三，C代表称职，晋升需要延缓一期。
第四，D代表不足，需要重新学习和考察。
第五，E代表不胜任，需要降级或辞退。
七、淘汰员工的有效工具企业在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，前者是后者的必然结果，如此可以体现出企业的公平精神和策略。
实际上，企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核仅是其中一个组成部分。
图3是企业淘汰环节涉及的步骤。
图3 企业中淘汰环节所涉及的步骤示意图八、薪酬分配的依据企业中员工工资和奖金的发放，应以绩效考核的结果为参考依据。
图4是企业基本奖励模型与灵活运用示意图。
图4 企业基本奖励模型与灵活运用示意图从图4的模板可见，目标完成70%对应的是起薪点；在目标完成100%处设定的是奖金比例。
如果员工都很能轻而易举地拿到奖金、完成任务，就有必要进行薪资结构的调整，可以将部分固定工资转化为绩效工资，降低企业的固定支出成本。