员工绩效考核评价体系
绩效考核体系包括哪些内容
绩效考核体系包括哪些内容绩效考核是组织中非常重要的一项管理工作，通过对员工绩效进行评估和考核，可以帮助组织实现目标，激励员工的工作动力，提高整体的工作效率和质量。
绩效考核体系是指用来评价员工工作表现和贡献的一套标准和方法。
下面将介绍绩效考核体系中包括的几个重要内容。
1. 业绩评价业绩评价是绩效考核体系的核心内容之一。
通过对员工在工作中所取得的业绩进行评估，可以客观地了解员工的工作成果和贡献。
业绩评价通常基于组织设定的目标和指标，可以包括个人的销售业绩、生产效率、质量指标以及其他与工作职责相关的指标。
通过对员工的业绩进行评估，可以对他们的工作表现进行量化和比较，为激励和奖励提供依据。
2. 行为评价除了业绩评价外，绩效考核体系还包括对员工工作中的行为进行评价。
行为评价主要关注员工在工作中表现出的行为态度、与他人的合作能力、领导能力、创新能力等方面。
这些方面的评价可以帮助组织了解员工在工作中的沟通、协作和人际关系能力，从而更全面地评估员工的绩效。
3. 能力评价绩效考核体系还需要对员工的能力进行评价。
能力评价包括员工在工作中所展现出的专业知识、技术能力、学习能力和适应能力等方面的评估。
在现代企业中，技能和知识的更新是非常重要的，通过对员工的能力进行评价，可以帮助组织了解员工的学习能力和适应能力，从而提供有针对性的培训和发展计划。
4. 个人发展计划绩效考核体系应该与员工的个人发展计划相结合，为员工提供发展和成长的机会。
通过对员工的绩效进行评估，可以为员工制定个人发展计划，帮助他们明确目标、发现不足、补充知识和技能，并提供相应的培训支持和机会。
个人发展计划的落实可以帮助员工持续提高绩效，更好地适应组织发展的需求。
5. 激励与奖惩制度绩效考核体系还需要配备相应的激励与奖惩制度。
通过对员工的绩效进行评估，并将其与奖励和激励制度相结合，可以激发员工的工作动力和积极性。
激励与奖惩制度可以帮助组织识别和奖励优秀员工，同时也可以发现绩效不佳的员工并采取相应的纠正措施。
绩效考核评价体系
绩效考核评价体系一个完整的绩效考核评价体系应该包括以下几个要素：1. 目标设定：在绩效考核中，目标的设定是非常重要的。
员工和团队需要明确工作目标和预期结果，这样才能在一定的时间内有所侧重，追求更具体、可衡量的成果。
目标设定要具有挑战性，同时也要合理可行。
一个好的目标设定应该是SMART原则的体现，即目标具有明确的特征（Specific）、可以衡量的（Measurable）、有可实行性的（Achievable）、有相关性的（Relevant）和具有时间性（Time-bound）。
2.评估标准：绩效考核需要有明确的评估标准，以便能够对员工或团队的工作进行客观评价。
评估标准应该与组织的战略目标和价值观相一致，并且能够体现出工作所需要的技能、知识和能力。
评估标准的确定应该通过与员工和团队的沟通与讨论，以保证评估过程的公正性和准确性。
3.反馈机制：绩效考核评价体系应该能够提供及时、有效的反馈。
反馈应该是建设性的，能够帮助员工了解自己的工作表现，并且提供改进的方向和方法。
反馈可以通过面对面的会议、书面报告、评价会等形式进行。
重要的是，反馈应该是双向的，员工和评估者之间需要进行充分的沟通和交流，以达到更好的结果。
4.发展计划：绩效考核评价体系应该能够为员工提供发展的机会和途径。
一方面，评估结果应该用于识别员工的强项和发展需求，以帮助员工制定发展目标和计划。
另一方面，组织应该提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和技能。
5.奖励和激励：绩效考核评价体系应该与奖励和激励机制相结合。
优秀的员工应该得到适当的奖励和认可，以激发他们对工作的积极性和动力。
这可以通过薪酬增长、晋升或其他形式的奖励来实现。
同时，评估结果也可以作为个体晋升或绩效奖金的重要依据。
要建立一个有效的绩效考核评价体系，组织需要充分的准备和投入。
首先，组织应该明确绩效考核的目的和意义，并将其与组织的战略目标相结合。
其次，组织应该制定评估标准和流程，并与员工进行沟通和培训。
公司员工绩效考核指标体系及评价标准
公司员工绩效考核指标体系及评价标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
（一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企业管理的永恒主题。
项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置.公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中.另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标,如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。
但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容.1生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等.进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
绩效评估体系
绩效评估体系绩效评估体系是指组织针对员工的工作表现和工作成果进行全面、客观、科学评估的一套制度和方法。
它对于企业的发展和员工个人的成长具有重要意义。
本文将从绩效评估的背景与概念、绩效评估的目的与原则、绩效评估的方法与流程以及绩效评估带来的影响等方面进行论述。
一、背景与概念绩效评估体系起源于工业革命后期，其目的在于优化生产效能和提升员工工作质量。
随着经济的发展和企业的日益壮大，绩效评估体系逐渐成为一项必不可少的管理工具。
绩效评估体系主要包括岗位目标设定、绩效指标确定、绩效考核、结果反馈和奖惩措施等环节。
二、绩效评估的目的与原则绩效评估的目的是为了促进员工的个人成长和发展，提高团队的综合素质和战斗力，从而推动组织的发展。
在进行绩效评估时，需要遵循公正、客观、准确和及时的原则，确保评估结果具有可靠性和有效性。
三、绩效评估的方法与流程1. 绩效目标设定：根据岗位的要求和组织的战略目标，明确员工的工作目标和绩效指标，确保目标具有可衡量性和可达成性。
2. 绩效考核：采用多种评价方法，如定量评价和定性评价相结合，360度评价和自评与上级评价相结合等，全面地考核员工的工作表现。
3. 绩效结果反馈：将绩效评估结果及时反馈给员工，让他们了解自己的工作表现，并进行沟通和交流，促进工作效率的提升。
4. 奖惩措施：根据绩效评估结果，采取相应的奖惩措施，激励优秀员工，鼓励其他员工改进工作方式。
四、绩效评估带来的影响1. 激发员工积极性：绩效评估体系可以明确员工的工作目标和期望，激发他们的工作热情和积极性，达到个人和组织的双赢。
2. 优化组织的人力资源配置：通过绩效评估，可以发现员工的潜力和能力，从而合理配置和利用人力资源，为企业的发展提供有力支持。
3. 促进组织的学习和创新：绩效评估体系可以发现组织内部的问题和不足，推动组织的学习和创新，提高工作的质量和效率。
4. 加强员工发展和培训：通过绩效评估，可以发现员工的不足之处，有针对性地进行培训和提升，帮助员工更好地适应工作需求。
完整的绩效考核体系
完整的绩效考核体系绩效考核是组织管理中的重要环节，通过对员工工作表现进行评估，可以提供有针对性的激励和发展机会，同时也为组织提供了衡量员工绩效和决策的依据。
一个完整的绩效考核体系应该包括以下几个方面：1. 目标设定：绩效考核的首要任务是明确员工的工作目标。
目标设定应该具有可衡量性、可达成性和有挑战性，同时也要与组织的战略目标相一致。
通过与员工共同制定目标，可以增加员工的参与感和责任感。
2. 绩效评估：绩效评估是考核体系的核心环节。
评估可以基于定量指标和定性评价两个维度进行。
定量指标可以是工作完成情况、工作质量、工作效率等，而定性评价则可以是员工的态度、团队合作能力、创新能力等。
评估过程应该公正公平，避免主观偏见，可以通过多方参与、360度评价等方式提高评估的客观性。
3. 反馈与沟通：绩效考核不仅仅是对员工进行评估，更重要的是为员工提供反馈和指导。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的优势和不足，从而制定个人发展计划。
同时，考核结果也应该与员工进行沟通，明确工作表现与奖惩机制，增强员工对绩效考核的认同感和公平感。
4. 奖励与激励：绩效考核的目的之一是激励员工发挥更好的工作表现。
根据考核结果，可以给予员工相应的奖励，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。
激励措施应该与绩效评价相匹配，既要体现对优秀表现的肯定，也要激励员工进一步提升自己的工作能力。
5. 发展与培训：绩效考核不仅仅是对员工的评估，更是对员工发展的机会。
通过绩效考核结果，可以为员工制定个人发展计划，明确需要提升的能力和培训需求。
组织可以提供相关的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力，实现个人与组织的共同发展。
6. 薪酬管理：绩效考核与薪酬管理是密切相关的。
绩效考核结果可以作为薪酬调整的依据，通过绩效考核可以激励员工提高工作表现，进而提高薪酬水平。
薪酬管理应该公平公正，与绩效评价相一致，避免员工对薪酬制度的不满和争议。
7. 数据分析与改进：绩效考核体系应该具备数据分析和改进的能力。
员工绩效考核建立客观评价体系
员工绩效考核建立客观评价体系随着企业竞争的日益激烈，员工的绩效成为企业发展不可忽视的重要因素之一。
然而，传统的绩效考核方式常常存在主观性强、评价标准模糊等问题，导致员工绩效评价的公正性和科学性受到质疑。
为此，建立客观评价体系成为了提升员工绩效管理的关键。
本文将重点探讨员工绩效考核建立客观评价体系的必要性、关键步骤和面临的挑战。
一、必要性建立客观评价体系的必要性体现在以下几个方面：1. 公平公正：客观评价体系能够避免主观因素对绩效评价的影响。
通过明确的评价标准和指标，避免不公平现象的出现，确保员工在评价过程中的公平性。
2. 促进激励：客观评价体系为员工提供了明确的评价依据，能够激励员工在工作中充分发挥其能力和潜力。
通过激励机制的设定，员工的动力和积极性得到有效的提升。
3. 提升整体绩效：客观评价体系能够明确员工的工作目标和绩效要求，使员工在工作中能够更加关注核心业务，并通过持续改进提升整体绩效。
二、建立步骤建立客观评价体系需要经历以下几个关键步骤：1. 确定评价指标：根据企业的发展战略和业务目标，制定与之相适应的评价指标。
评价指标应该具备可操作性和量化性，以便后续的绩效考核和比较。
2. 设定评价标准：在确定评价指标的基础上，为每个评价指标制定详细的评价标准。
评价标准应该具备可测量性和可比较性，能够客观地反映员工在该指标上的表现。
3. 建立评价工具：根据评价指标和评价标准，设计并建立相应的评价工具。
评价工具可以包括问卷调查、360度评估、个人绩效报告等，以多种形式来收集员工的工作表现信息。
4. 评价过程和结果反馈：通过有效的评价过程，对员工的工作表现进行评估和排名。
同时，将评价结果及时反馈给员工，让员工了解自己在绩效方面的优势和不足，为个人成长提供指导。
5. 持续改进和优化：建立客观评价体系不是一次性的工作，需要持续改进和优化。
根据实际应用情况和反馈信息，对评价指标、评价标准和评价工具进行调整和升级，提高评价体系的准确性和有效性。
某公司员工绩效考评体系设计
通过客观、公正地评估员工的绩 效，激励员工提升个人和团队的 工作效率，促进公司整体目标的 实现。
绩效考评的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考评，员工可以明确自己的 工作方向和目标，激发工作动力，提 高工作效率。
促进员工个人发展
通过绩效反馈，员工可以了解自己的 不足之处，有针对性地制定个人发展 计划，提升个人能力。
提升团队凝聚力
通过团队内绩效考评，可以增强团队 协作精神，提高团队整体绩效。
支持组织战略目标实现
绩效考评体系与公司战略目标相一致 ，能够确保员工的工作方向与公司整 体目标保持一致。
绩效考评体系的发展历程
初步探索阶段
量化评估阶段
早期的绩效考评主要关注员工的工作态度 和行为，以定性评估为主。
随着人力资源管理理论的发展，绩效考评 逐渐引入量化指标，以更客观地评估员工 的工作成果。
反馈与辅导
辅导及时
针对员工的不足之处提供及时的 辅导和指导，帮助员工提升工作
能力。
辅导有效
确保辅导过程是有效的，能够真 正帮助员工改进工作表现。
辅导持续
建立持续的辅导机制，以便员工 在工作中不断得到指导和支持。
04
员工绩效考评结果应用
薪酬调整
绩效工资
根据员工绩效考评结果，确定绩效工资的发放比 例，激励员工提高工作表现。
员工绩效考评体系改进与优化
定期评估与调整
定期评估
公司应定期对员工绩效进行评估，以 便及时了解员工的绩效表现和存在的 问题。
调整策略
根据评估结果，对绩效管理体系进行 调整，优化绩效指标和权重，确保绩 效考评体系的科学性和合理性。
强化绩效沟通与辅导
绩效沟通
建立有效的绩效沟通机制，鼓励员工与上级领导进行定期沟通，及时反馈绩效 进展和困难。
企业的绩效考核管理体系5篇
企业的绩效考核管理体系5篇不同的公司员工有不同的绩效考核,我们需要根据公司的不同情况来制定绩效管理制度,那么,下面是由我给大家带来的企业的绩效考核管理体系5篇，让我们一起来看看!企业的绩效考核管理体系篇1为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力;提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
一、考核对象：所有商务人员。
二、考核人员与流程设置：1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序;2、考评工作由人事部统一安排与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
3、员工进行自评，自评不计入总分;4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通;三、考核原则：公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。
四、考核频率及数据来源：每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过;五、保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准;考评文件由人事部存档;任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、考核指标及权重：考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。
企业的绩效考核管理体系篇2一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系是一种用于评估员工工作表现和贡献的系统化方法。
它包括一组具体的指标和评估标准，旨在帮助组织识别和奖励高绩效员工，并提供改善低绩效员工的机会。
一个有效的绩效考核指标体系可以促进员工的发展、增强整体组织绩效和激励员工的积极性。
一个好的绩效考核指标体系应该满足以下几个要素：1.目标导向性：绩效指标应该与组织的目标和战略方向相一致。
每个员工的绩效目标应该明确，并与所在部门和整体组织的目标相链接。
2.公平公正性：绩效考核指标体系应该是公平、公正和透明的。
它应该依据客观、可衡量的标准来评估员工的工作表现，避免主观性的评估和偏见。
3.多样性：绩效考核指标体系应该包括多个不同的维度和指标，以全面、多角度地评估员工的表现。
这样可以避免过度依赖一些特定指标，导致评价的片面性和不全面性。
4.实时性：绩效考核指标体系应该及时更新，以反映员工当前的工作表现和进展情况。
这可以帮助员工及时调整工作方向和策略，以提高绩效和成果。
5.可衡量性：绩效指标应该是具体、可量化的，以便可以对员工的绩效进行客观和准确的评估。
这样可以避免主观性判断和模糊性评估。
一个典型的绩效考核指标体系包括以下几个方面的指标：1.工作目标完成情况：通过对员工达成的工作目标的评估，来评估员工的工作成绩和贡献。
这包括时间性目标、结果性目标和质量性目标等。
2.工作质量：评估员工提供的产品或服务的质量和标准。
这包括工作精确度、准确性、专业性、创新性等。
3.工作效率：评估员工在完成任务时所花费的时间和资源的效率。
这包括工作速度、任务分配、资源利用等。
4.与团队合作能力：评估员工与团队成员间的合作和协调能力。
这包括团队合作、沟通能力、分享信息和协作等。
5.自我发展和学习能力：评估员工在职业发展方面的表现和主动学习的能力。
这包括技能提升、知识学习、反思能力、自我激励等。
以上只是一些典型的绩效考核指标，具体的指标体系应根据组织的需求和员工的工作职责进行调整和定制化。
绩效考核体系的设计方法
绩效考核体系的设计方法1. 引言绩效考核是企业管理中不可或缺的一部分，它能够帮助企业评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率，以达到企业的发展目标。
设计一个科学合理的绩效考核体系对企业的发展至关重要。
本文将介绍一些常见的绩效考核体系设计方法。
2. 目标设定法目标设定法是一种常见的绩效考核体系设计方法。
它通过为每个员工设定明确的工作目标和绩效指标，来评估员工的工作表现。
在设定目标时，需要考虑目标的可量化性、可达成性和与企业战略目标的契合度。
同时，还需要制定具体的行动计划，明确达成目标的步骤和时间节点。
3. 360度评估法360度评估法是一种综合考核方法，它通过多方面的评估来获取对员工绩效的全面了解。
这种评估方法不仅包括员工自评，还包括同事、下属和上级对员工的评价。
通过收集多方面的评估数据，可以更客观地评估员工的工作表现，并提供有针对性的反馈和改进建议。
4. 成果导向法成果导向法强调的是员工工作的实际成果。
这种设计方法将关注点放在员工工作产出的质量和数量上。
通过设定具体的工作目标和绩效指标，以及设立相应的奖惩机制来激励员工努力工作，实现预期的工作成果。
5. 行为评估法行为评估法注重员工在工作过程中所表现出的行为和能力。
员工的工作行为和专业能力对于工作绩效的影响不可忽视。
在设计绩效考核体系时，可以制定具体的行为指标和行为评估标准，以衡量员工的行为表现，并提供相关的培训和支持。
6. 持续改进与反馈机制绩效考核体系的设计不是一成不变的，需要不断优化和改进。
在绩效评估过程中，应该及时收集各方面的意见和反馈，并对绩效考核方法进行调整和优化。
此外，还需要及时反馈评估结果给员工，帮助他们了解自己的表现，发现问题，并提供改进建议。
7. 总结绩效考核体系的设计方法多种多样，企业可以根据自身情况选择适合的方法进行设计。
无论采用何种设计方法，都应该确保考核体系科学、公正、合理，并能够激励员工积极进取，提高工作效率。
希望本文的介绍能够帮助读者更好地设计和优化自己的绩效考核体系。
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员工绩效考核评价体系员工绩效考核评价体系近年来,我国城市商业银行在经历了十多年的积累之后,各项业务全面歩入快速拓展阶段。
在这种情形下,任何一家城市商业银行要想取得与国有银行相比较优势,必须不断提高人力资源管理水平。
民生银行西安分行(论文中称为XY银行)是中国民生银行在西安的一个分行，自成立以来,现行的员工绩效考评体系已使用十年之久,已经不能适应XY银行自身快速发展的需要,绩效考评体系和选人用人需求之间的矛盾日益凸显,从一定程度上成为制约XY银行人力资源管理实践发展的瓶颈。
目前,XY银行员工绩效考评的不足在于:①考评指标针对性不强;②考评过程控制不足;③考评等次设置不清晰;④考评结果使用度不够。
这些不足在各地区商业银行均有不同程度的体现。
尽管XY银行每年都对员工绩效考评进行改良和完善,但员工绩效考评最核心的指标体系仍停留在十年前"德能勤绩"的水平上,没有紧跟竞争形势的发展而变革,缺乏完整性、体系性和科学性,导致XY银行人力资源管理整体提升的基础不牢。
因此,优化并推出切实可行的绩效考评体系,建立一套有效的绩效考评方案对促进XY银行的发展具有重要意义。
基于上述思想,本文对XY银行员工绩效考评进行了深入研究,从绩效考评的一般理论入手,结合XY银行员工个人绩效考评的实际情况,设计了一个符合XY银行现阶段需求的员工绩效考评体系,希望对XY银行员工绩效考评管理水平的提升起到参考作用,同时也能对城市商业银行员工绩效管理体系的建设起到一定的借鉴作用。
1.2 研究的意义1.2.1 理论意义⑴ 绩效考核是确定劳动报酬的依据。
岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的，因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;⑵ 绩效考核是人员激励的手段。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式;⑶ 把绩效考核与未来发展相联系。
无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
本文通过对民生银行基层人员绩效考核体系建立一套适合银行行业现实情况的员工绩效评价体系来对员工进行绩效评价，进一步发挥银行服务社会、服务人民生活的功能，提高组织的经济效益和社会效益，推动社会的发展进步。
在理论上，丰富和完善员工绩效评价的理论，为解决各商业银行现行的员工绩效评价问题提供一定的理论依据。
因此，本论文对银行员工的绩效评价进行研究，具有一定的理论意义。
1.2.2 现实意义⑴ 有利于商业银行完善公司治理结构。
商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构;⑵ 有利于加快引入先进的考评方法。
科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，银行的绩效管理水平将得到大大提高;⑶ 有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。
科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情;⑷ 有利于增强商业银行的竞争力。
能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。
论文以民生银行为实证研究单位，通过分析银行现行的绩效评价方法，找出其在绩效评价过程中存在的问题。
在深入分析问题产生的原因，借鉴国内外有关商业银行员工绩效评价方法的基础上，初步提出银行基层员工的绩效评价指标体系。
通过对所提出的评价指标在民生进行模拟运行，验证其科学性、合理性和可操作性，并用以解决员工绩效评价过程中出现的问题，以提高银行的整体绩效水平，充分发挥其服务社会的功能，为社会经济的发展提供必要的支持。
除此之外，文中所提出的评价体系作为商业银行员工绩效评价的现实依据，还可以被同类行业借鉴使用。
因此，本论文研究具有一定的现实意义。
1.3国内外相关研究情况1.3.1国内研究现状近几年来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。
由于目前绩效考核是国内企业界关心最多、应用最广的一个课题，对绩效考核的研究也很多，比较代表的研究著作及其观点如下：朱瑜(2001)的《企业绩效整合》一书，提出了如何使用P-D-C-A管理循环来进行绩效考核，对360度、BSC, MBO, KPI等四大测评体系的实施提出具体的理论方法，将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中，最后指出绩效面谈与员工辅导作为绩效管理的新思路所具备的优势。
付亚和、许玉林(2002)编著的《绩效考核与绩效管理》一书，系统介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并从绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程。
指出了我国传统的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上，而忽视了对过程的控制，企业考核的目的仅仅是为了调整薪酬和年终奖励，忽视了考核的真正目的是改进和提高绩效。
张晓彤(2003)编著的《绩效管理实务》一书，是一本实用性很强的著作，该书指出对于中国企业来说，如何找到能鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。
同时该书指出了绩效管理如何为企业带来竞争优势，并详细分析了绩效考核中存在的十大误区：像我、晕轮效应、政治压力、宽厚性误差与严厉性误差、相比错误、盲点、近期行为偏见、从众心理、趋中趋势和个人偏见定势。
杨益(2003)编著的`《高新科技企业员工考核系统设计》一书，是第一本从高新科技企业的具体特点出发来讨论员工的绩效考核，该书首先介绍了知识型员工的特点，并对国有企业、民营企业和三资企业这三个不同类型企业人力资源指数总体状况进行分析，指出用分红和配股来收买知识型员工，存在很多误区，会大大打击企业和员工的士气，导致高级人才纷纷流失。
骆国刚、边琼芳(2014)在安徽工业大学学报上发表了《知识型员工动态绩效测评系统》一文，指出对知识型员工的综合工作业绩和能力、个性品质和素质的测评，应采用多级模糊综合评价模型设计动态绩效测评指标体系。
从上我们可以看到，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效。
目前，对高新技术企业员工的考核，仍然是沿用一些常见的通用方法，所以对企业员工绩效考核进行研究仍有很大的发展空间。
1.3.2国外研究现状绩效考评涉及最重要的是激励理论，激励理论中最有影响的有美国人本主义心理学家马斯洛()提出的需要层次理论,心理学家赫茨伯格提出的双因索理论,美国心理学家佛隆()提出的期望理论,美国行为学家亚当斯密()提出的公平理论,洛克()提出的目标设置理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳()提出的强化理论,以及奥地利心理学家弗洛伊德()提出的挫折理论等等。
这些理论都是设计绩效考评系统的重要基础。
绩效考评系统在一定程度上建立于组织心理学的三大里程碑:关键事件技术、目标管理与强化原理(Dunnette,1976)。
其中的强化原理,是指对正在进行的满意行为的肯定与促进，研究后认为,绩效考评还应建立在另一个里程碑上,这就是组织内公正原则,因为这将影响员工评判他所属组织的公平与公正性。
绩效评价创新发展时期(20世纪80年代以后)，企业管理层对非财务指标日益重视,对企业经营业绩评价形成了以财务指标为主,非财务指标为补充的业绩评价体系。
美国的克莱夫•伊曼纽尔博士和戴维•奥特利博士提出了“权变业绩计量体系”，这是一种将定性和定量相结合的综合评价方法。
从90年代初期,人们否定了单纯以利润和预算等财务指标进行企业绩效的评价,克罗斯( Kelvin Cross)和林奇(Richard Lynch) 提出了把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。
1992 年,美国管理会计教授罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和大卫•诺顿(David Norton)创建了绩效评价的平衡记分卡。
1.4 本课题研究的主要内容和拟采用的研究方案、研究方法1.4.1研究的主要内容本论文共分为六个章节对“民生银行西安分行”进行论述，具体如下：第一章：绪论部分。
主要介绍了本文的研究背景、研究意义、研究内容和方法等。
第二章：员工绩效考评的相关理论综述。
首先，介绍有关绩效以及绩效考评理论的一系列知识;其次阐述国内外有关商业银行绩效考评研究情况，最后，阐述目前国内比较实用的绩效考评方法。
为论文研究打好坚持理论基础。
第三章：对XY 银行员工绩效考评现状进行分析。
在介绍了XY银行基本情况后，通过实际调研方式收集资料并了解员工绩效考评体系中存在的问题，并客观的对其现存问题原因进行分析。
第四章：探讨了XY银行绩效考核体系的优化设计。
依次分析总体优化设计思路、考评指标优化设计、分值权重优化设计、考评等次优化设计等。
第五章：提出优化设计方案的实施。
具体包括实施的步骤、关键点以及效果预估等。
第六章：总结全文，主要为对文中所提出的观点及内容体系进行总结。
1.4.2研究方法本文主要通过文献研究、实地调査、层次分析等方式,采取了以下研究方法:⑴ 理论结合实践分析。
对人力资源以及绩效考评相关理论进行论述,并在XY银行员工绩效考评的优化设计方案中加以应用;⑵ 问卷调查。
通过对XY银行实际情况的调查了解,分析XY银行员工绩效考评存在的问题,有针对性的设计问卷内容，让员工填完后回收并分析;⑶ 访谈法。
与银行人力资源部门同事通过访谈了解绩效考评的具体实施方案和效果，并随机与普通员工进行访谈，明确问题所在;⑷ 对比法。
根据目前市场水平，与同水平的商业银行进行对比，分析各自的优缺点，做到优胜劣汰。
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【员工绩效考核评价体系】。