(领导管理技能)领导者素质模型
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
领导力素质模型及测评汇报
问卷电子化——形成结果报告
领导力素质模型及测评汇报
测评团体报告基本结论
（1）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （2）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （3）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。
领导力素质模型及测评汇报
领导力模型词典
领导力素质模型及测评汇报
目录
•领导力素质模型构建 •领导力测评基本情况 •领导力测评结果分析
•项目结果应用及展望
领导力素质模型及测评汇报
领导力360度测评
共测评300人： 正处级102人，副处级198人
•满足下列要求：
•1）层级：上级、本人、同级、 下级 •2）人数：每一层级至少2个， 最多5个。 •3）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 •4）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 •5）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。
•忠诚奉献
•顾全大局 •务实敬业
•和谐共赢
•影响力 •沟通协作 •团队建设
•根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的10个关键素质，又可以分为4大类。 其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团公司 的核心能力素质。 •这四大类素质是：
领导管理技能-基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论方法-基于BE
基于BEI技术的领导者能力素质模型设计理论、方法及应用*李 运 亭个体特征与工作绩效之间的关系，一直是工业组织心理学研究者和组织管理者所关注的问题。
对于二者所存在的相关关系，无人质疑。
然而，究竟是哪些个体特征因素在起作用？如何评估这些特征因素？如何在管理实践中有效地应用？长期以来，这些问题的一直处于理论研究和实践探讨之中。
20世纪60年代末70年代初，不断有研究报告指出，传统的智力测验、性向测验和成就测验等人员评估方法在预测较为复杂的工作情境和较高层次职位上的工作绩效时，结果并不能令人十分满意，而且难以有效地排除来自文化、种族、性别等因素的干扰。
那么，管理领域的人员评估究竟应该评估什么（指标）才更有效呢？一、 素质（competency）的概念“素质”的概念，英文为competency ，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McClelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。
“素质”的含义是指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。
就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
在国内，目前对于competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学研究者译为“胜任特征”；管理学界一般简称为“能力”；而在管理实践应用领域，习惯称之为“素质”。
McClelland把素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）。
2、技能(Skill)。
3、自我概念(Self-Concept):态度、价值观和自我形象等。
4、特质(Traits)。
5、动机(Motives)。
不同层次的素质在个体身上的表现形式不同。
如图所示：（素质的冰山模型）我们可以把人的素质形象地描述为是漂浮在洋面上的冰山，知识和技能是属于裸露在外的表层部分的素质；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。
研究发现，真正能够把表现优秀者和表现一般者区分开来的是深层次的部分。
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
管理人员能力素质模型(定稿)【精选文档】
能够根据公司发展规划要求制定部门发展规划,或参与若干个项目、跨部门的中长期计划，合理调配资源，从整体上把握计划实施进度,主动评估可能存在的风险,随时准备应对各种障碍。
危机管理能力非常强，对于任何可能出现的危机都了然于胸；处理问题当机立断，事先都征求过团队的意见;善于总结经验教训，不断地提升对变革的应对能力与问题解决能力;任何问题都难不倒他.
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经
验
开
放
性
拥有开放的心态，勇于尝试,并乐于与人分享.
待改善(30-59分)
一般（60—74分）
良好(75—89分）
优秀(90—100分）
环境适应能力一般，情绪管理能力一般，面对挫折和压力时，偶尔会出现激进、对抗情绪；容易被自己的情绪所困扰.
有一定的环境适应能力，对于环境变化有较平和的心态；有一定的承受能力，较低的挫折感，能控制自己的情绪；在一段时间后开始慢慢适应环境。
一般(60—74分）
良好（75—89分）
优秀（90—100分)
能在员工工作遇到因难时,提供建议。
能够根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。
能根据公司发展及下属的需要制定培训目标和设计培训内容，并能提供专业培训.实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展，员工专业能力提升迅速。
有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情,提倡在发展中不断学习，在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识,提高技能，为获得未来有利的发展。
公司核心领导力素质模型
公司核心领导力素质模型作为一个公司的核心领导者，拥有良好的领导力素质是至关重要的。
一个优秀的核心领导者不仅需要具备专业知识和技能，还需要具备一系列的领导力素养和能力。
在这篇文章中，我们将探讨公司核心领导力素质模型，并分析其重要性和优势。
一、领导力素养作为公司的核心领导者，我们需要具备一定的领导力素养。
领导力素养是指领导者在工作中所展现出的品质和态度。
这包括诚信、责任感、决策能力、沟通能力、团队合作能力等。
拥有良好的领导力素养可以帮助领导者更好地管理团队，实现公司的目标。
二、战略思维能力一个优秀的核心领导者应该具备战略思维能力。
战略思维是指领导者在制定公司发展战略和决策时所展现出的思维方式。
战略思维能力包括对市场趋势的敏感度、战略定位的准确性、长远规划的能力等。
通过具备战略思维能力，领导者可以更好地把握市场机遇，提前做出正确的决策，为公司的发展提供有效的战略指导。
三、团队管理能力团队管理能力是指领导者在管理团队过程中所展现出的能力和技巧。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的团队管理能力，能够有效地激励团队成员，合理分配资源，协调团队工作。
团队管理能力的提高可以帮助领导者更好地发挥团队的协同效应，提高团队的工作效率和绩效。
四、创新能力创新能力是指领导者在创造和推动公司创新过程中所展现出的能力和思维方式。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的创新能力，能够不断推动公司的创新和变革。
通过创新能力的提升，领导者可以帮助公司开拓新的市场，提升产品和服务的竞争力。
五、影响力和沟通能力影响力和沟通能力是指领导者在与员工、合作伙伴、客户等进行沟通和影响时所展现出的能力和技巧。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的影响力和沟通能力，能够有效地传达信息，激励团队成员，协调各方利益。
通过提升影响力和沟通能力，领导者可以更好地推动公司的发展，增强公司内外部的合作和信任。
六、自我管理能力自我管理能力是指领导者在管理自己的时间、情绪和能量等方面所展现出的能力。
领导力素质模型
作为专业化公 司，专业生存是 务实的基本体 现，同时也是创 新和服务的基 础，缺少了专业 化的创新和服务 是没有生存力和 生命力的。
艰苦奋斗是创 新的原动力，缺 少了艰苦奋斗的 精神，创新就没 有了方向
身教甚于言传，干部对团队的影响力是靠日常的行为干 出来的，尤其是关键时刻，管理干部更应该带领员工迎难 而上，解决问题，而不是一味强压给员工；唯有此，员工 作为管理者以 才会产生信任，才会接受领导； 身作则是务实的 干部的成长也有瓶颈，当个人素质与能力的成长，滞 第一要务。 后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到痛苦的“个人 能力临界点”。因此保持谦虚谨慎，不断进行批评与自我 批评，才能接受新事物，新观念，就像蛇蜕皮一样，每蜕 一次皮，才能获得一次成长。也只有这样，才能带领团队
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诚信正直
诚信立身，坦诚相待： 1、不自欺：把别人的事 当自己的事来办； 2、不欺人：忠诚，清正 廉洁，； 3、正直：客观的，不偏 不倚的讲真话； 1、平凡人做非凡事； 2、营建简单信任的快乐 团队：了解同事，信任同 事，在团队中树立集体荣 誉感文化； 3、打破部门竖井 1、用对人： a、宁缺毋滥、扬长避短 、适人适所； b、培养对象选拔原则： 从优秀团队中选拔。 2、培养人： 围绕三个一：企业愿景， 企业文化，管理（专业） 技能; 3、成就人： 积极为员工寻找发展机
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艰苦奋斗
以身作则 6
其身正，不令则行： 1、要求别人做到的事 情，自己先做到； 2、身先士卒，模范表 率； 3、主动开展批评和自我 批评，不断进步、不断提 高；
专业化是公司及个人生存和发展之道，每个员工和组 织都要不断提高专业能力，养成专业精神。技术、业务、 管理和后勤工作都要专业化。 市场瞬息万变，公司要高速发展，只有不断学习，特 别是向标杆学习，我们才能更快、更好的获取专业知识和 经验； 作为干部不仅要善于自己学习和提升，还要在部门内当 讲师，勤分享，推进学习型组织的建设，鼓励创新，打造 专业化团队； 学习的目的是为了创新，以专业化技能为基础主动进行 产品、技术、市场的创新，以实现业务上的突破（新业务 有激情、有理想、有追求的内涵即事业心，这就要求干 部将公司的事业当做个人的事业，将个人负责的业务当做 个人的事业经营； 在经营的过程中，要把资金看成一种资源，以“少花 钱多办事，不花钱也能办成事”为原则，严控非策略性成 本，优化策略性成本。 广联达目前的成功是靠创业的激情和精神创造的，它 源于公司的使命感。面对新起点、新目标、新征程，干部 必须再次建立起使命感，走出心里舒适区，打破惯性，不 盲从经验，不躺在成绩上睡觉，不追求享受、贪图安逸， 保持创业精神才能跟上公司发展的步伐； 3分战略，7分执行。好的战略更需要坚定地执行，战略 理解了要执行，不理解先执行再理解；执行中面对困难， 心里要阳光一点，少发牢骚多执行，以积极正向乐观的心 态面对困难，面对每一次失败，越战越勇，是执行的重要 作为管理者以身作则是务实的第一要务：
中高层管理人员的素质模型(1)
中高层管理人员的素质模型(1)1、中高层管理人员的素养模型要想有效的提高空降兵聘请的胜利率，我们除了要明确高管聘请过程中简单出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素养模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应当具备哪些素养要求。
一、素养的基本概念素养又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区分开来的深层特征。
美国有名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个有名的素养的冰山模型，对素养的概念作了特别形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素养模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不简单被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的学问与2、技能，简单被感知。
这样，人的素养就从上到下分为6个层面：学问，指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息技能，指结构化地运用学问完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于看法和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的看法、价值观和自我印象特质〔性格〕，指独特身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素养分类心理学家们经过大量的讨论，得出了权威的公认的素养词典，在这个词典中，心理学家们把人的素养分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为许多级别。
这20个素养要素，对人类的学问、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完好的素养模3、型。
1．成就与行动族，具体包括4个素养要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．关心与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，指令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思索能力、概念式思索能力、技术、职业、管理专业学问6．个人效能族，具体包括4个要素：自我掌握、自信、弹性、组织承诺n 三、中高层的素养模型管理类工作是素养模型专家们所讨论的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征讨论上比其他工作类别受4、到了更多的关注。
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领导者素质模型领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。
现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。
一、３Ｑ模型领导素质这个问题自古希腊柏拉图的“哲学王”开始，就一直是一个热门话题。
诸多哲学家、管理学家、心理学家都试图找出是哪些因素决定着一个领导者成为一个成功的领导者。
这些探索的结果逐渐趋同。
现在，人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面。
可见，领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成，实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系。
这里，我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商，这三个方面共同构成领导素质模型，也就是３Ｑ模型。
３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。
智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。
其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。
３Ｑ模型的基本构成是：基础性素质——智商（ＩＱ）。
领导素质以普通素质为基础。
首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。
智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。
平台性素质——情商（ＥＱ）。
领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智商的基础上，还有一些更独到的具体特点。
这些特点集中表现为良好的情商。
领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。
核心性素质——政商（ＬＱ）。
这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。
二、智商是领导应具备的基础性素质德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。
智商是智力商数的简称，智力通常叫智慧，也叫智能。
是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。
智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想像力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。
智力的高低通常用智力商数来表示，用以标示智力发展水平。
智商表示了人的智力水平高低，或者通俗说就是说明了人的聪明程度。
智商越高，表示越聪明。
由于在人的成功中，智力因素起着很大的作用，因而智商高的人容易成功就成为顺理成章的结论。
于是，在近百年中人们普遍认为智商高低决定了人的成就大小，决定了人的社会地位高低。
一句话，智商决定了人的命运，这就是智商决定论。
这一论调，在社会上一直有着广泛的市场。
然而随着研究的进一步深入，这种智商决定论受到人们越来越多的怀疑。
人们开始认识到非智力因素在人的成功中同样起着极其重要的作用。
但不可否认，从领导素质的角度来说，才智或智力也是一种工具性的领导素质。
因为，领导者每天都要处理所面临的大量事务，其中不乏新情况新问题乃至非常棘手的问题，没有良好的智慧素质就无法予以较好的处理，只能依靠智慧素质才能创造性地解决问题。
这即是说，领导者必须具备优良的智慧素质，才能真正胜任领导工作，才能适应富有挑战性和最有压力的现代领导工作。
领导者智慧素质主要包括天赋、灵感、悟性、感应、机敏、犀利、深刻、幽默、预测、评判、逻辑、想像、构思、研究、应对、创造等科学的思维方式和行为艺术。
三、情商是领导应具备的平台性素质１９９５年，美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了“情商”ＥＱ的概念，认为“情商”是个体的重要生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。
戈尔曼甚至认为，在人的成功要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情感因素，“情商”大致可以概括为五方面内容：情绪控制力；自我认识能力，即对自己的感知力；自我激励、自我发展的能力；认知他人的能力；人际交往的能力。
情商作为个人感受、理解、接纳和协调自我情绪、协调与他人关系的综合能力，具有联结和提高生活所有方面的潜力。
情绪智商高的人善于处理自己的不良情绪并善于与人相处，能主动、积极地安慰处于情绪困扰的他人。
情商高的人也更容易应付各种困境等。
对领导者而言，ＩＱ可以帮助他们掌握所需的技术和工具，处理工作的各个方面。
然而，领导者成功的一个重大的决定性因素是情商（ＥＱ），即领导者怎样处理自己和他人的人际关系。
与单纯的认知能力或技术能力相比，ＥＱ是决定领导者是否成功的一种很重要的平台性因素和决定性因素；而且可喜的是，这些不是天生的，而是可以通过学习获得的。
因此任何人都有提高领导技能的潜力。
领导者ＥＱ有４个主要组成部分：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。
每一组成部分又由一些子部分组成。
1．自我意识情感自我意识：具有高度情感自我意识的领导者拥有协调的内心情感，并且知道他们的情感如何影响自己的工作业绩。
他们能意识到自己的指导价值，而且坦诚可信，能够以开放的心态谈论他们的感情，对自己的指导性愿景深信不疑。
精确的自我评估：领导者需要了解自己的强项与局限。
他们有幽默感，并且欢迎别我提出建设性的反馈意见。
自信：当他们能精确评估自己的能力时，领导者便能发挥他们的强项。
这使他们经常在一个群体中脱颖而出。
2．自我管理自我控制。
具有自我情感控制的领导者能管理好自己受干扰的情感，或以一种有用的方式去引导它们。
例如，当领导者处于危机或高压的状态时，他们能够保持镇定和清醒的头脑。
透明性。
具有透明性的领导者为了自身的价值活着。
他们以开放和坦诚的方式和别人交流自己的感受、信仰和行为。
他们时刻准备承认自己的错误或失误，对抗没有职业道德的行为。
适应性。
这些领导能够迎合来自各方面的需求，或者说能够“逆来顺受”。
关注成就。
具有这方面能力的领导者有很高的个人标准，这使他不断地寻找方法提高自己和他们的追随者的能力。
他们不断地学习和教授更好的方法，尽最大可能把事情做得更好。
主动性。
有这方面素质的人做事不用别人说。
当他们看到机会时，便会加强控制并摒弃繁文缛节。
乐观。
乐观的领导者所具有的特点是：他们看到的是“半满”的水杯，而不是“半空”的水杯。
他们的乐观性是与生俱来的，而且他们会积极地看待别人，发现他们最好的一面。
3．社会意识移情作用。
具有移情作用的领导者能够感知个人或团队的各种情感信号。
他们能够和多种文化背景的人和谐相处，并让人们知道，他是理解他们的。
组织意识。
具有高度社会意识的领导者能够读懂组织的政治氛围，发现关键的社会网络并了解主要的权力关系。
服务。
具有这种能力的人有一种服务心态，并能监控客户的满意程度，确保客户得到他们所需要的东西。
4．关系管理激励。
能够用愿景激励人的领导者通常会“说到做到”，他们会在日复一日的工作之外提供一种共同的目标，并能使工作变得振奋人心。
影响力。
当具有影响力的领导者向人们做演讲时，他们具有很强的说服力和迷人的魅力。
他们也能够发现听众的需求所在，并支持听众的主动性。
发展别人。
他们是天生的教练，这是他们的核心特点。
他们能帮助别人，理解别人的目标、强项和弱项。
他们对此显示出极大的兴趣。
变革分析师。
作为变革分析师，领导者能识别什么时候需要变革。
他们勇于挑战现状并作为新秩序的拥护者。
冲突管理。
冲突管理和冲突解决的差异是：前者是通过真正识别观点的差异来管理冲突，并阻止这些差异造成人际关系的紧张和割裂，从而形成一个能使各方接受的解决方案。
优秀的领导者两者兼备。
团队合作与协同。
一个出色运作团队的领导者能使别人以积极、热情的承诺投入到集体工作中去。
他们愿意花时间去发展并加强单纯工作义务之外的密切关系。
四、“政商”是领导应具备的核心性素质不是所有的管理者都能成为好的领导。
领导的资质不仅有知识、智慧、经验、技能，更重要的是行为和态度，以及领导者特有的素质--政商。
知识和能力，是可以替代的，也可以购买或雇佣，唯独作为领导者的素质，是不可替代的，这就是“政商”的重要性。
“政商”是我们在以执政能力为核心的领导干部能力水平测试中引入的一个全新概念。
其基本含义就是指领导者有效地实施领导、完成组织目标所必须具备的知识、才能、条件的综合。
它是整个领导素质体系中适合领导职业需要的专门性素质，或者说核心素质。
“政商”以领导者的学习力为变量因素，对领导者的领导力产生乘数效应。
也即是说，政商是领导者最主要、最具体的内在条件，缺此则绝对不能胜任领导工作；领导者必须具备全面、优良的政商条件，必须具备满足领导需要的工作本领。
总之，政商是构成具体领导力的主体部分，是特定的职业素质，其内容极其广泛丰富。
它实际上是一个巨大的素质群，从不同的角度可以确定不同的基本素质。
主要可以从以下三个方面加以考量：政治素质。
政治素质是其中首先的和最重要的要素。
主要表现为以下１３项具体政治能力：运用和发展思想政治理论及坚持政治原则的能力；维护、遵循和运用宪法、法律的能力；理解掌握和贯彻执行路线、方针、政策的能力；执行政治纪律和规章制度的能力；承担和履行政治责任的能力；维护政治稳定和大局的能力；大是大非的政治鉴别能力；政治敏感力和政治洞察力；政治问题的分析能力和处理能力；娴熟的政治角色把握能力与充任能力；政治环境适应能力；善于团结群众和凝聚人心的能力；依法领导和行政的能力。
专业素质。
专业素质指领导者适应某一具体行业和单位、从事其中的某一具体专业工作所应具备的专门素质，其实质就是领导者的特殊能力或业务能力，是专业化的集中表现，是无需多用权力就能最有效地树立权威的特别工具。
主要包括５个方面的能力：纯业务能力；管理能力；权威性能力（包括：影响力、号召力、制约力、统驭力等）；过程性能力（包括：规划能力、决策能力、执行能力、组织能力、协调能力等）；内务性能力（包括：创建和发展组织文化的能力、制定和执行规范的能力、内部结构调整和改善的能力、人才鉴别能力等）。
能力素质。
能力素质是一种综合性能力，是做好领导工作的必备条件之一，主要包括以下１３项能力：形势把握能力；快速反应能力；预测能力；变革能力；挑战能力；开拓能力；创新能力；建设能力；发展能力；资源掌握和使用能力；平衡能力；利益处理能力；外事能力等。
必须强调的是，以上所列领导者的素质，几乎没有能通过先天遗传而继承的，大都需要通过长期的实践磨炼而逐步培养。