基业长青-如何建立公司愿景使命价值观
*Copyright 2008 Unigarden Corporation. The designs are the property of Unigarden Corporation. They are for the sole use of designated employees of Unigarden as well as certain authorized business partners and shall not be reproduced, disseminated, or disclosed in any form to any party whatsoever without the express written consent of Unigarden. Unigarden respects the intellectual property rights of others.
同发展、共同富裕．
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欣赏自己/敬业意识
敬业，就是尊崇自己的职业。 如果一个人以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种 敬畏的态度，他就已经具有了敬业精神。 歌德曾经说过：“你要欣赏自己的价值，就得给世界增加价值。” 只要你依然是企业的一部分，就不要诽谤它，不要伤害它——轻视 自己的企业就等于轻视你自己。如果看到缺点就抱怨，不顾大局， 不讲团结，并在不知不觉中养成了抱怨环境、不思改善的习惯，最 大的受害者就是自己。 做真正敬业的人，在工作上少一些计较，多一些奉献，少一些抱 怨，多一些责任，少一些懒惰，多一些上进心；珍惜自己的工作， 并抱着知足、感恩、努力的态度，把工作做得尽善尽美
我们的共同利益 我与大我的平衡。 向市场要发展，向业绩要薪酬。 以客户为中心，追求消费者\客户 \股东\员工\供应商\社会的共同利 益。
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我们的三个追求 Our Value/Principle/Core
品质，品格，品味
• 产品就是人品，对外以客户为本，充分了解客户的现实需求与潜在需求，提供满足客
户需要的设计和更好的优质的产品及服务；
• 员工的发展就是企业的发展，崇尚学习，尊重人才，共同创造更广阔的发展空间； • 品格就是品牌，对外诚信，争取政府、供应商、客户、金融机构、消费者的充分信赖； 对内诚信，保持良好的团队协作关系，实事求是，精准求实。追求消费者\客户\股
文化建设规划与步骤
2012年及以后
企业文化建设为企业
2010年-2011年
发展与规范管理起到明 显的支撑带动和推进作 用
2009年-2010年
搭建和完善企业文化系 统框架，在培养凝聚力、 提高员工对价值观的基本 理解等方面初步达成共识， 工作初见成效
企业文化建设对于 UNIGARDEN 价值观的 形成维护和员工满意度 的提高起到明显成效
我们的核心理念
我们的未来 行业标杆，世界品牌。 品位设计，品味生活。 成为品质、品格、品位的代名词。 装饰精品，世界品牌。
我们的人才观 产品就是人品 说到做到，只讲功劳。 勇担责任，严己宽人 我们忠诚使命，目标明确，全力 以赴，永不言败。
我们的使命 让客户“越品味，越品位” 让员工“我家尚，我骄傲” 为客户创造价值，在行业树立标 杆。让家尚人以家尚为荣。我们 注重环保，热心公益，回报社会。
艺无止境/专业意识
专业精神是一种专注、敬业的精神。 对于具有专业主义精神的人来说，专业精神就意味着精益求精、孜孜不倦， 意味着专业技能的不断提高。我们通过专注于装饰艺术领域，对工艺钻深钻透， 使自己成为“工艺精湛”，不可替代的艺术专才。 专业精神还是一种不断创新、不断追求卓越的精神。 行政职务的空间是有限的，专业化的空间却是广阔的， 你尽可以通过自身努力、持续性创新成为某方面的专家， 如财务专家、市场营销专家、产品开发专家， 超越一般的专业水准，形成每个人的核心竞争力与差异化优势。
我们的发展愿景 OUR VISION
公司未来的事业领域、规模及核心能力
坚持灯饰及室内陈设艺术品设计生产销售的创意产业
行业标杆，上市企业
我们专注于室内陈设灯饰的创意产业，努力提升自身的设计开发、 品质控制、市场营销、资源整合等四种核心能力，利用五至十年的时 间，实现营收翻五番，跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成为国际 一流的灯饰及装饰艺术品上市企业,创造更好效益，实现股东员工的共
会/家庭做出贡献、注重环保、热心公益、回报社会。
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东\员工\供应商\社会的共同体利益最大化。
• 品味通过产品创新、市场创新、管理创新和资源创新，全面提升公司的经营管理水
平和技术水平，提高企业的经营活力和凝聚力；
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我们的基本价值体系
专业意识 敬业意识
规范意识
乐业意识
基本价值体系
团队意识
环保意识 成本意识
服务意识
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我们的使命 OUR MISSION
我们公司质的灯饰及装饰艺术品 提高人们的生活品质及艺术内涵
一盏灯，一个家
我们要打破中国制造，质低价廉的怪圈，成为高品质、更佳设计、
更高工艺水准的代名词，以设计原创为本，以经典艺术结合时尚生活， 成为更具艺术价值的陈设艺术品品牌。我们以公司的更大发展为国家/社
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企业愿景、使命、价值观文化理念的构建
企业愿景表明企业应该往哪里去，是成就伟大企业的基础。
人类因有梦想而伟大，人生因有理想而有意义，企业因有共同愿景而有信心、动力和方向。
描绘出企业的美丽愿景，给员工一个前进的希望。
用愿景引领企业前行伟大的公司一定是做长线的公司，是经营未来的公司，是有着明晰的企业愿景的公司。
企业愿景是存在于员工心目中的美好景象，是所有员工对企业未来的一种设想和期望。
企业愿景并不是说现在要给员工什么，而是让大家拥有一种共同的愿望—通过大家的努力，在将来能够得到什么。
也就是说，描绘愿景不是为目前充饥，而是让人们将眼光放长远，从而激发出内在的动力。
没有愿景的企业，就像断了线的风筝，不知要飞哪里去。
经典的金融企业愿景构建案例：我们的愿景是：我们的使命是：我们的作风是：信守承诺，没有借口我们的原则是：制度第一，领导第二我们的团队理念是：互帮互助，齐心协力我们的成功理念是：敢于承担责任我们的发展理念是：牺牲小我，完成大我我们的竞争理念是：超越自我，创造奇迹我们的质量理念是：没有最好，只有更好我们的工作理念是：将简单的方法练到极致就是绝招我们的做人理念是：帮助他人，成就自己我们的用人理念是：态度第一，能力第二如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?我想这也是我们思考企业文化的三个原点，这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景。
华为愿景使命愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
基业长青
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•(胆大包天的目标）：一 个在未来10-30年通过付出惊人的努力才能实现 的目标。树立这样的愿景层次的BHAG可以从以 下几点考虑：目标、常见对手、典型模范、内 部转型。
2.生动描述：对目标实现后动人场景的具体描述。
我们可以把这一过程叫做用文字作画，这种作画对制定胆 大包天的目标及为重要。
构建愿景
一、核心理念的的组成部分
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻 远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水 和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生 命。建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。 核心理念=核心价值+使命 核心价值= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则; 不能与特定的文化或作业方法混为一谈;也不能为了财务利益或短期权 益而自毁立场。 使命=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星， 不能和特定目标和业务策略混为一谈。目的是公司除了赚钱之外存在 的根本原因。
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期 权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯•华森在1963年写的小册子《企业及 其信念》说：我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司 激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公 司做了什么?……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这 种共同的宗旨和方向感?……(我认为答案在于)我们称之为信念的力量，以 及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功， 一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成 功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、 做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。 核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变， 而获致进步，因为明确了解什么是核心(因此相当固定)，公司更容易在不 属于核心的所有事情上追求变化和行动。 追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进， 坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至 不能再生存。
基业长青文档
基业长青基业长青是一个经常被讨论的商业目标，它代表着一个企业能够持久稳定地经营下去并保持长期盈利。
在当今竞争激烈的商业环境中，很少有企业能够实现基业长青。
然而，有一些成功的企业通过一系列的战略和经营决策，不仅在起步阶段取得了成功，而且在后续的发展中也能够保持持续增长。
本文将探讨一些实现基业长青的关键要素以及相应的策略。
品质与创新企业要想实现基业长青，品质与创新是至关重要的要素。
品质是企业生存和发展的根本，只有提供卓越的产品和服务，企业才能在市场竞争中占据优势地位。
同时，创新是企业持续成长的动力。
只有不断推陈出新，不断研发新产品和解决方案，企业才能在市场中立于不败之地。
战略与规划战略与规划是实现基业长青的必要条件。
企业需要根据市场趋势和竞争环境来制定明确的发展战略，并在实施过程中进行有效的规划和管理。
有一个明晰的目标和规划，有助于企业更好地应对市场的变化，并做出正确的决策。
客户导向客户导向是实现基业长青的关键。
企业需要紧密关注客户需求，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
只有通过不断满足客户的期望，企业才能够建立忠实的客户群体，并保持竞争力。
人才管控人才是企业发展的核心资源。
企业应该注重人才的培养和发展，建立合理的人才管控机制，吸引和留住优秀的员工。
同时，企业也需要营造开放和创新的组织文化，激发员工的潜能，并提供良好的发展机会。
合作与创新合作和创新是实现基业长青的重要策略。
企业可以通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和研发新技术，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要鼓励内部创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业的持续发展。
可持续发展基业长青需要企业在发展过程中注重可持续性。
企业应该积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用的可持续性，同时注重经济效益和社会效益的平衡。
只有追求可持续发展，企业才能真正实现基业长青。
总而言之，实现基业长青是每个企业都向往的目标，但它并不是一蹴而就的。
共同的企业愿景成就基业长青
共同的企业愿景成就基业长青管理者必需明确，一个企业愿景必需是共同的，是员工普遍接受和认同的。
假如没有共同的愿景，企业就不可能基业长青。
德鲁克认为企业要思索三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应当是什么？这正是企业战略与文化的建立都必需遵循的三个原点，而这三个问题集中起来正体现了一个企业的愿景。
假如没有愿景，组织就失去了将来的发展方向。
愿景作为一种将来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。
假如领导者期望其他人能加入到自己的旅途中，他必需知道要往何处去。
有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。
愿景能激励大家一步步迈向将来。
愿景能够帮助企业得到员工真正的忠诚。
一个卓越的领导者必需首先明确自己对将来愿景的熟悉，然后才能争取下属接受共同的愿景。
一个人做某事的动机分为外在和内在两种，外在的动机不可能让人把工作本身当作一种使命和事业，只有内在动机产生的动力才能成就超常的结果，而一个组织的内在动力就是来自于组织的共同愿景。
餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。
到了20世纪90年月，IHOP的经营好像已经不受掌握，与其说它是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业，因为它开发了许多新的店铺出售，自己只经营其中的10%。
当斯图尔特于20XX年12月成为该公司的CEO时，她发觉公司已经出现了分化，更为严重的是组织特别涣散。
曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。
由于公司获利甚少，最大的股东甚至期望将钱收回，还给投资者。
对于将来，斯图尔特打算不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，还提出了一个企业共同愿景：将IHOP发展成最棒的家庭式连锁餐厅。
斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。
公司管理层负责制定标准，并督促其执行。
打造基业长青的企业，做基业长青的老板
打造基业长青的企业，做基业长青的老板打造基业长青的企业，做基业长青的老板作者：刘永中（众行集团总裁）在《三人行》杂志的创刊号上，我写了一篇《如何提升培训管理者的影响力》，陆续收到一些反馈。
在文章中，我画了四个圈，从知识引入——解决问题——体系建立——企业文化。
其中，企业文化的外延最广，它被提得做多，但也操作最难。
如何建立和管理自己企业的企业文化，值得探讨。
关于企业文化，有上百个定义，近千种说法。
爱德加·沙因的概括最为精辟：“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
”柯林斯在《基业长青》提出，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。
只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。
那么，如何建立和管理优秀的企业文化，使得企业基业长青呢？在多年的管理咨询工作中，曾经和客户一起感受过这种困惑。
关于这方面的理论，我们已经听得够多。
我们认为，必须要有也肯定会有系统的工具和方法来帮助企业去解决这个问题。
俗话说，越平凡，越不简单。
这两年静下心来整理之前所有的经验，我发现很多时候我们都把这个问题复杂化了，或者说，这个问题本身就不复杂。
上图是我所总结出来的企业文化经络模型。
以古代铜人为模型，将企业文化的建设分为四个层次：确立使命和愿景（大脑）；提炼核心价值观（心脏）；企业文化的传播（左腿）；企业文化的落地与执行（右腿）。
1．确立使命和愿景我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么；愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。
根据我们的研究，中国企业一般发展到10年左右的时候，才开始认识到企业文化的重要性，才开始确立自己的愿景和使命。
比如华为，海尔，这些优秀的国际化大公司，都是在这个阶段开始建立企业文化，并且投入巨大。
想基业长青？四步提炼你的团队价值观！
想基业长青？四步提炼你的团队价值观！Managershare：价值观如何形成并变为组织行为产生绩效？中国式企业价值观大致有三种来源形式。
一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。
第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。
第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。
需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。
要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。
海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。
不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。
问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。
不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。
其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。
首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。
这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。
管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。
核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。
衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：•（1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。
企业愿景使命与价值观
企业愿景使命与价值观一、企业愿景：我们的愿景是成为行业的领导者，引领并创造可持续发展的商业模式。
我们将以创新、高效和责任为核心，努力打造一个可以为客户、员工和社会创造真正价值的企业。
二、企业使命：我们的使命是通过提供高品质的产品和服务，帮助客户解决问题，并为其创造持久价值。
我们致力于满足客户的需求和期望，成为他们值得信赖的合作伙伴。
三、企业价值观：1.追求卓越：我们要以卓越的标准追求美好的未来。
我们始终追求最高的质量和效果，努力超越客户的期望。
2.创新发展：我们认为创新是企业生存和发展的核心动力。
我们鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动公司不断进步和创新。
3.合作共赢：我们强调团队合作和共赢的价值观。
我们相信通过合作和团队的力量，可以达到更大的成就。
4.诚信正直：我们坚守道德底线，以诚信和正直的行为赢得客户和其他利益相关方的信任和尊重。
5.员工关怀：我们认为员工是企业最重要的资产。
我们致力于为员工提供良好的工作环境、培训机会和个人发展空间，关心员工的工作和生活。
6.社会责任：我们积极承担社会责任，关注环境保护、公益事业和社会进步，并通过行动来推动可持续发展。
四、企业愿景使命与价值观的实践1.建立高效的服务体系：我们致力于建立高效的服务体系，为客户提供专业、高效的服务。
我们通过不断优化流程和提升服务质量，提高客户的满意度。
2.创新产品开发：我们鼓励创新和实验精神，不断开发研究新产品和技术，以满足客户对高品质和创新的需求。
3.建立良好的合作关系：我们重视与客户、供应商和合作伙伴的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，实现共同发展和共赢。
4.强化内部培训：我们注重员工的培训和发展，提供各种培训机会，帮助员工提升专业技能和个人发展，实现个人和公司的共同成长。
5.关注环境保护：我们积极履行社会责任，注重环境保护和资源的可持续利用。
我们努力减少对环境的影响，推广绿色生产和可持续发展的理念。
6.参与公益事业：我们关注社区的发展和公益事业的支持，积极参与社会公益活动，回馈社会，为社会作出贡献。
现代企业使命、愿景、价值观的梳理打造流程.docx
现代企业使命、愿景、价值观的梳理打造流程第一部分好未来文化的生长与落地一、企业文化的重要性文化重不重要，或者有多重要？其实，在你企业成长的过程中，它叫越来越重要，是一个加速度。
尤其是在企业要变革、需要强大推动力的时候，比如你从100 人发展成2000 、 3000人，如果使命、愿景、价值观不清晰，队伍就有可能会散，会出问题，甚至会崩溃；反之，如果文化传承和组织做的好，它会让你如虎添翼，这件事就这么重要。
好未来这几年就是面临这样的问题——近几年收入增速达到 70%-80% ，一年增加几千个老师。
在这样的情况下，我要保证的不仅是组织不散，更要保证教学质量稳定，要用同样的节奏，对客户保证同样品质的服务，这是一件非常困难的事，压力很大，我相信很多公司在发展过程中都会遇到这个问题。
二、什么是企业文化文化简单来讲有三个方面，英文叫MVV ， M 是使命（ Mission），V是愿景（Vision），另一个V 是价值观（ Value ）。
首先我介绍一下什么是使命，什么是愿景，什么是价值观。
使命是什么？使命是一个公司的原点发心，简单地说是想我为社会做什么，是这个公司的原点，叫做出发的地方，所以我们现在也有一个词叫初心，不忘初心，就是那个东西。
比如有的公司的使命是说让人类的生活更美好，有的公司的使命是说让天下没有难做的生意，都在说一个事，给社会带来什么。
愿景是什么？是终点，是我想从社会得到什么，可以叫长期战略目标，也可以理解为这辈子也完不成的目标。
我们曾经犯过一个错误，2008年，我们第一次梳理使命、愿景、价值观，当时的愿景叫成为中国中小学培训机构第一品牌。
结果干了两年，2010 年上市之后感觉好像已经是中国中小学培训机构第一品牌了，所以这就是错误的愿景。
愿景应该是长期目标，做到50 、 60 、70 、 80 岁还没完成，但又如此美好，这才是正确的愿景。
价值观是什么？是从起点到终点的行为方式，你要以什么样的方式过去。
精选总结-《基业长青》学习分享
6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7.核心理念=核心价值观+使命 8.科室、部门可以制定自身的核心理念
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第4章 保存核心，刺激进步 （中心观念）
1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。
管理发展及继 承人规划
强有力的 内部人选
内部卓越领袖 的连续性
领袖连续性循环图
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第9章 永远不够好
1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。 2、永不满足的机制，内部制度化。 3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置 强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在 外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期 成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同 时又用极为严格的短期标准自我要求。
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指导方针：
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永无止境： 1.做造钟师 2.拥护兼容并蓄的融合法 3.保存核心，刺激进步 4.追求持续一贯的协调一致
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第11章 构建愿景
1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心理念和未来前景。即 创造一个有前瞻性的理念和一个公司的发展蓝图。 2.核心理念包括核心价值观和核心使命。 1)核心价值观是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调 整的永恒指导原则； 2)核心使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动 机而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述，它表述的是公司利 益之外存在的深层次的问题！ 3)未来前景它包括两点：10—30年的胆大包天的目标,对完成目 标之后会是怎样情景的生动描述。
2021年企业若想基业长青先从这9个企业文化的构建法则开始
企业若想基业长青先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，要从哪9个企业文化的构建法则开始呢?下面为大家解答一下，希望能帮到您!构建企业的第一点是首先要明确什么是企业文化，企业文化为何如此重要。
我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。
一个企业，若想要基业长青， ___保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。
尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。
这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，正所谓「你方唱罢我登台，各领 ___三五年」，它们从「明星」很快变成了「流星」。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。
我觉得，这主要有两点原因：1) 中国体制的原因;2) 企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。
许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的「内功」练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。
我认为，所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事;「术」则是Do things right，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢?我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。