绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它通过对员工的绩效进行衡量、监控和改进，以实现企业的战略目标。
以下是绩效管理的八大步骤。
第一步：设定明确的目标第二步：制定工作计划在设定目标后，企业应该与员工一起制定工作计划，明确工作的细节和任务分配。
工作计划应该包括具体的行动步骤、完成期限和资源分配。
这有助于员工在工作中保持清晰的方向和重点，更好地实现绩效目标。
第三步：监控绩效绩效管理的核心是对员工的绩效进行监控和评估。
企业可以通过各种手段，如定期的绩效评估、业绩考核和360度反馈等方式来监控员工的工作表现。
同时，企业还可以设立绩效指标和工作进度报告制度，对员工的工作进展进行实时跟踪和评估。
第四步：提供反馈和奖励监控绩效之后，企业需要及时地向员工提供反馈和奖励。
反馈应该是具体、准确和及时的，帮助员工了解自己的优点和改进的方向。
同时，企业还可以设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行激励和奖励，以促进员工的积极性和动力。
第五步：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，它通过对员工绩效进行评估和比较，确定员工的工作成果和贡献度。
企业可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估和绩效排名等方式，综合考虑员工的工作质量、效率和创新能力等因素，得出客观的评价结果。
第六步：制定改进计划通过绩效评估，企业可以了解员工的优势和不足之处，并制定相应的改进计划。
改进计划应该具体明确，并包括员工个人发展的培训和提升措施。
企业可以通过内部培训、外部培训和导师计划等方式，帮助员工提升工作能力和知识水平，从而提高绩效表现。
第七步：执行改进计划制定改进计划之后，企业需要确保其顺利执行。
企业可以通过定期的进度检查和辅导指导，跟踪员工的改进情况，及时修正和调整计划。
同时，企业还应该提供必要的资源支持和培训指导，帮助员工顺利完成改进计划。
第八步：持续改进和监控绩效管理是一个持续的过程，企业应该定期回顾和总结绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。
绩效管理的主要步骤
绩效管理的主要步骤
绩效管理是一种有效控制，监督和优化个人或团队绩效的有效方法，其主要步
骤有：
一、目标设定：在此环节，首先要确定团队绩效管理的目标，确定具体的衡量
指标，例如客户满意度、销售量、市场份额或者适用的其他指标。
二、计划与实施：此环节负责制定具体的实施计划，完善相关的管理制度，例
如建立完善的考核措施和激励机制，对具体的工作要求也需要有相关的考核措施和调整计划。
三、记录考核与反馈：此环节可以采用不同的形式进行记录，例如表单、报告、简报等，同时也要收集反馈信息，系统性的反馈，定期的开会及会议等，都可以帮助判断绩效达成的情况。
四、绩效评估：在这一环节，需要对设定的目标和预期的绩效进行对比，并对
结果进行客观考核，最后再根据管理目的做出一定的改善措施。
五、参考总结：总结此次绩效管理的结果和效果，为下次绩效管理提供参考，
以免重复走弯路和犯同样的错误。
以上就是绩效管理主要步骤，希望能帮助大家建立有效的绩效管理机制，优化
组织绩效，实现协同管理，最终达到公司或团队的发展目标。
绩效管理的步骤
绩效管理的步骤
绩效管理是一个有计划、有组织、有针对性的过程，以下为绩效管理的步骤：
1.制定绩效目标：根据企业战略目标和部门任务，制定绩效目标，明确目标的内容、时间、质量和可达性等方面。
2.确定绩效指标：根据绩效目标制定相应的指标，确保指标能够反映绩效目标的实现情况，同时要具有可衡量性和可比性。
3.确定绩效评估方式和周期：根据不同的绩效指标和工作性质，确定不同的绩效评估方式和周期，如定期考核、项目评估、360度评价等。
4.建立绩效档案：建立员工绩效档案，记录员工考核结果、晋升、奖励、处分等信息，以便后续的绩效评估和管理。
5.开展绩效评估：根据评估方式和周期，开展绩效评估工作，对员工的绩效进行评估，并得出评估结果。
6.解读评估结果：根据评估结果，进行解读，分析员工绩效的优劣势，并提出改进意见和建议。
7.制定奖惩方案：根据评估结果，制定奖惩方案，对绩效优秀的员工进行奖励，对绩效不及格的员工进行处罚。
8.制定改进方案：根据绩效评估结果和解读，制定改进方案，促进员工绩效提升，提高企业效益。
9.持续优化绩效管理：在绩效管理实践中，不断总结经验、优化管理，实现绩效管理的良性循环。
绩效管理的操作步骤
绩效管理的操作步骤一、制定目标在绩效管理的起始阶段，首先要制定明确、具体、可衡量的工作目标。
这个目标应该是由管理者和员工共同参与制定的，以确保员工对目标的理解和接受。
制定目标的过程中，应充分考虑组织的战略目标和员工的个人发展需求。
二、设定标准在确立了目标之后，需要设定相应的绩效标准。
这些标准应与目标相匹配，并清晰地界定出完成每个目标所需达到的绩效水平。
标准应具有一定的挑战性，同时也要确保员工努力可以达到。
三、定期评估在绩效管理的过程中，定期的评估是必不可少的。
评估应根据设定的标准对员工的绩效进行客观、公正的评价。
评估的结果应及时反馈给员工，以帮助他们了解自己的工作表现以及改进的方向。
四、员工反馈反馈是绩效管理中重要的环节，它可以帮助员工了解自己的工作表现，识别出自己的优点和不足，从而激励他们持续改进。
反馈应以建设性的方式进行，并注重解决问题和提升能力。
五、调整改善基于定期的评估和反馈，组织应及时调整和改进绩效管理措施。
对于表现优秀的员工，应给予适当的奖励和激励；对于表现不佳的员工，应提供必要的辅导和培训，帮助他们提升绩效。
六、结果应用绩效管理的结果不仅应用于员工的晋升、薪酬等人力资源决策，还应用于组织的战略规划和目标修订。
通过对绩效结果的深入分析，可以发现组织运营中的问题和不足，进而为制定更好的战略和目标提供依据。
七、目标修订绩效管理的过程是一个持续改进的过程。
在实施过程中，可能会发现原先设定的目标存在不合理之处，或者环境已经发生了变化，需要修订目标。
因此，应根据绩效管理的结果和反馈，及时修订目标，以确保绩效管理的有效性。
八、循环规划最后，绩效管理应形成一个循环的规划过程。
通过循环的规划，组织可以不断地优化和改进绩效管理体系，以适应不断变化的环境和需求。
从制定目标到循环规划的整个过程，应保持连贯性和一致性，以确保绩效管理的效果和持续性。
绩效管理的流程
绩效管理的流程绩效管理是一种组织对员工的工作表现进行评估和监控的管理工具，其流程涵盖了目标设定、评估、反馈和改进。
下面是绩效管理的典型流程：1. 目标设定阶段：绩效管理的第一步是与员工一起设定可量化和可衡量的目标，这些目标应该与组织的战略目标和员工的个人发展目标相匹配。
目标应该具体明确，并与员工的职责和能力相符合。
2. 监测和评估阶段：在这个阶段，管理者应该与员工保持沟通，了解他们的进展情况，并进行中期评估。
在评估中，可以使用不同的方法，如360度评估、关键事件法或者可观察到的工作绩效。
3. 绩效评估阶段：在这个阶段，管理者将会对员工的绩效进行全面评估。
评估可以基于各种标准，如工作完成质量、工作量、工作关系处理能力、创新性等。
评估结果可能会与目标设定阶段的目标进行比较，以确定员工的绩效。
4. 反馈阶段：在评估完成后，管理者应该与员工进行一对一的反馈会议，对员工的绩效进行沟通和讨论。
这是一个互动的过程，管理者可以表扬员工的优点，并提供改进的建议和指导。
5. 奖励和激励阶段：在这个阶段，管理者可以根据员工的绩效结果，给予相应的奖励和激励措施，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。
这样可以激励员工继续提高绩效，并增加他们的工作动力和满意度。
6. 绩效改进阶段：绩效管理的最后一步是为员工提供改进计划和支持。
这可以包括培训、发展机会、个人和团队目标的修订等。
通过帮助员工提高绩效，组织可以不断提高整体绩效水平。
绩效管理是一个循环的过程，需要不断地评估、反馈和改进。
通过确立明确的目标、提供及时反馈和支持，绩效管理可以帮助组织提高员工表现，进而推动组织的整体发展。
总而言之，绩效管理的流程包括目标设定、监测和评估、绩效评估、反馈、奖励和激励以及绩效改进。
这个流程的目的是确保员工与组织的目标一致，同时提供改进的机会和激励措施，以提高员工的绩效和组织的整体绩效。
绩效管理工作流程
绩效管理工作流程绩效管理是一种组织内部对员工绩效进行评估和提高的管理过程。
它可以帮助组织了解员工在工作中的表现，并为员工的成长和发展提供指导和支持。
下面是绩效管理的基本工作流程：1.确定绩效目标：绩效管理的第一步是为每个员工设定明确的绩效目标。
这些目标应与组织的总体战略和目标相一致，并且需要在可衡量和可达成的范围内设定。
2.评估绩效标准：在设定绩效目标后，需要制定相应的绩效标准。
这些标准应该明确地描述员工应该以何种方式履行其职责，并将绩效目标转化为可衡量的结果。
3.收集数据：收集数据是评估员工绩效的重要步骤。
数据可以通过多种方式收集，如员工自我评估、直属上级评估、同事评估、客户评估、履行角色的观察等。
每个评估者应根据事实和可量化的证据，对员工的绩效进行评估。
4.绩效评估：在收集到足够的评估数据后，可以对员工的绩效进行评估。
这可以通过定性和定量的方法来进行。
定性方法可以帮助评估员工在某些行为和技能方面的表现，而定量方法可以帮助评估员工在特定绩效标准上的得分。
5.反馈与沟通：绩效评估后，需要向员工提供及时和准确的反馈。
反馈应该客观、具体、建设性，并鼓励员工在未来改进。
此外，绩效评估结果应该与员工进行沟通，共同制定改进计划和发展计划。
6.发展与奖励：基于绩效评估的结果，可以制定员工的发展计划和培训计划，以帮助他们在需要改进的领域取得进步。
同时，绩效管理还应与奖励和激励机制相结合，以激励员工进一步提高其绩效。
7.监督与跟踪：绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应定期监督和跟踪员工的绩效表现，及时调整和改进绩效管理的策略和方法，确保其有效性和适应性。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理是一种组织管理中的重要流程，旨在评估和提高员工的工作
表现，促进个人和组织目标的实现。
以下是绩效管理的基本流程，包括设
定目标、制定计划、执行计划、评估结果和提供反馈、改进绩效。
1.设定目标
2.制定计划
一旦目标设定完成，下一步是制定实现这些目标的计划。
计划应该清
晰地列出实现目标的具体步骤和时间表，并为员工提供必要的资源和支持。
3.执行计划
执行计划是一个关键的阶段，员工需要在这个阶段付出努力，根据计
划完成相关任务和工作。
在这个阶段，领导者应该提供支持和指导，确保
员工理解和遵守计划。
4.评估结果
完成计划后，就可以进行绩效评估。
评估的方法可以包括日常观察、
定期进展报告、评分或量化评估工具等。
评估应基于目标设定的标准进行，以衡量员工在达成目标方面的实际表现。
5.提供反馈
评估的结果应该及时向员工提供反馈。
反馈应该是具体、客观和建设
性的，帮助员工了解他们的工作表现如何，以及如何改进。
领导者应该识
别并强调员工的优点，并提供建议和指导，以帮助他们在工作中取得更好
的表现。
6.改进绩效
绩效管理需要领导者和员工之间的密切合作和沟通。
领导者应该与员工定期讨论绩效目标和计划，并提供必要的支持和反馈。
员工应严格遵守计划，积极参与评估和改进过程。
通过有效的绩效管理，组织可以提高员工的工作表现，进而实现个人和组织目标的成功。
绩效管理的流程
绩效管理的流程绩效管理是企业中非常重要的一项工作。
它通过制定目标和明确要求，来激发员工的工作积极性和创造力，达到实现企业目标的效果。
而绩效管理的流程，也是至关重要的。
这篇文章将会为你详细介绍绩效管理的流程。
一、目标制定绩效管理的第一步是目标制定。
企业需设定目标，明确要求，来激发员工的工作积极性和创造力。
目标的设定应该是经过分析和考虑的，要针对企业的战略目标，并考虑到员工的实际工作情况。
一旦目标制定好了，所有的工作都应该朝着目标的方向前进。
二、评估员工能力为了达成企业的目标，企业也需要评估员工的能力。
这意味着要了解员工所拥有的技能和能力，以及在工作中所表现出来的表现。
这是一个重要的过程，因为它将使企业更好地了解员工，并基于员工的能力和实际工作情况来分配工作任务。
三、制定工作计划一旦对员工能力进行评估，企业就可以制定工作计划了。
工作计划应该尽可能详细，以确保员工明确了解他们所必须做的事情，和如何实现目标。
这还应包括如何把目标分解为可完成的任务，以及如何向员工介绍任务细节和要求。
四、工作执行绩效管理的下一个步骤是工作执行，通过监管员工的工作表现和在工作特定阶段的进度，使员工的工作会更有针对性，更高效率。
在执行阶段，监管员工的表现非常重要。
这可以通过定期检查员工的工作进展和完成情况，来确保员工正朝着设定的目标方向前进，并在这个过程中提供所需的帮助。
五、绩效评估绩效管理流程的下一个步骤是评估员工的表现。
这个过程可以是很细致的，因为它涉及到整个绩效管理过程的总结和检查。
企业应该根据标准和绩效指标来评估员工的表现，并尽可能公正、客观地进行评估。
这将使企业更好地了解到员工的表现如何，以及哪些方面需要改进。
六、反馈和奖励评估员工表现后，企业应该向员工提供反馈。
这能让员工知道他们的表现如何，以及哪些方面需要改进。
反馈还应该提示员工未来如何做，以更好地实现目标。
同时，奖励也是非常重要的。
奖励可以给予员工优秀表现所应得的认可和积极的反馈，以及激励员工继续工作努力。
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绩效管理的八大步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。
一、绩效管理的根本绩效管理的根本是对人性的深刻理解和把握。
人性是什么？西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”，而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”。
直面真实的人性是一切有效的管理活动的起点，敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。
我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不够分。
一开始，大家抓阄决定谁来分粥。
结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
一开始也能公正的分粥，但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
这样一来，每人都尽量分得平均，大家快乐而和气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。
所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，一定是机制问题。
具有利己性的人不是好人，也不是坏人，而是“标准人”。
“标准人”是有好的表现还是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，还是要他做坏人”。
因此，基于对人性的假设，绩效管理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人”，而从不依赖于“好人有好报”；同时坚信，好的机制可以让任何人做好事，不好的机制必定逼迫好人去做坏事。
绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。
无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。
员工的表现好坏与人性无关，只与机制有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。
二、绩效管理及其步骤很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。
通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。
但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。
科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：第一，统一对组织目标的认识。
以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
第二，统一对岗位职责的认识。
一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
第三，统一对岗位考核指标的认识。
在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
第四，共同设定岗位考核指标值。
上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成；一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨；后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同；后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。
最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。
当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。
这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。
第五，执行中跟踪、监督和指导。
在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。
第六，评价岗位工作即绩效考核。
绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。
（1）被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。
当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。
（2）考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。
常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。
这里，谁来进行考核比考核什么更重要。
（3）考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。
常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。
项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。
（4）考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。
（5）评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。
（6）数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。
第七，分析问题和建议措施。
绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。
因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。
员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。
人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。
能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。
想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。
设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。
第八，绩效面谈。
这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。
绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。
虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。
好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。
三、绩效管理的两条红线和两大支撑贯穿绩效管理有两条红线，一个是组织架构的上下级服从关系，一个是业务流程的上下游服务关系。
上下级服从关系决定了组织运作的有效性，在绩效管理中体现为上级对下级工作拥有重要的考核权，这种考核权支撑和保障了组织战略和目标被执行的高效性。
业务流程的上下游服务关系，就是明确部门之间、岗位之间，谁是谁的内部顾客，谁是谁的内部供应商。
企业的业务部门一般为销售、生产、采购等，职能部门有人力资源、财务、行政等。
一个企业最核心的业务流程就是销售、生产、采购间的流程，销售为顾客服务，生产为销售服务，采购为生产服务，职能部门围绕核心业务流程为业务部门提供支持。
因此，销售是生产的内部顾客，生产是销售的内部供应商之一，依此类推。
业务流程的上下游关系确保工作具有更高价值，在绩效管理中体现为内部顾客对内部供应商拥有重要的考核权，这种考核权诱导内部供应商为内部顾客提供优质的服务和支持，最终体现为整个组织为外部市场和顾客提供了优质的服务和产品。
绩效管理还要有两大支撑，即选聘和培训。
首先，选择大于努力，选聘合适的人才到适合的岗位是良好业绩的第一保证，因此选聘是绩效管理的真正起点。
其次，培训保证岗位人员能够长期适合岗位的需要，没有培训，再合适的人才也会落后于岗位要求，落后于一般人员的岗位表现。
培训是保证员工业绩稳定和提升的坚实支撑。
同时，加强沟通技巧的培训，使经理掌握有效与下属沟通的技巧，能够使绩效管理的八个步骤更加顺畅。
针对下属和经理做绩效管理方面的培训，让他们熟练掌握和透彻理解绩效管理的方方面面，是绩效管理高效执行的保证。
所谓，熟能生巧，经理和下属对绩效管理越熟悉，越熟练，对绩效管理就会越亲近，绩效管理就会越有生命力。