胜任力的七个关键点
胜任力模型(运营类)
运营类人员素质辞典运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：目录6.05责任心 02.01计划执行 06.03全局观念 (1)2.05组织协调 (2)5.02沟通能力 (3)6.02敬业精神 (3)5.03关注细节 (4)6.05责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。
关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。
一级：明确职责-明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。
二级：主动落实-以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。
三级：尽职尽责-当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。
四级：光明磊落-主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。
-五级：克己奉公-支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。
2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。
行为分级：一级：明确目标-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。
二级：目标分解-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。
三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
四级：监控与反馈-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。
五级：灵活应变-在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
六大核心胜任力解读
六大核心胜任力解读一、沟通能力无论是在职场还是在生活中，沟通都是一项非常重要的能力。
在工作中，良好的沟通能力不仅可以帮助我们与同事和上级更好地协作，还可以让我们更好地理解客户的需求，并在工作中积极地解决问题。
二、团队合作能力在现代职场中，团队合作能力已经成为很多招聘者所看重的一个能力。
因为在团队中，我们需要与多位不同背景的人一起工作，而不是单打独斗。
一个有良好团队合作能力的员工可以更好地协调资源，快速解决问题，优化团队流程，使得整个团队的效率水平有所提升。
三、自我管理能力自我管理能力也是工作中非常重要的一个能力。
在现代职场中，每个人都需要承担更多的工作量和更高的职责，而这就要求每个人在理解自己的能力和工作量的基础上，进行有效的规划和管理，从而达到高效完成工作的目标。
四、创新思维能力创新思维能力在现代职场中也非常受欢迎。
在高度竞争的市场中，每个企业都需要拥有不同的竞争优势才能在市场中立于不败之地。
而创新思维能力可以帮助员工更好地发现问题，寻找突破口，提出更具有前瞻性的解决方案，从而在各种竞争中获得更好的胜利。
五、学习能力学习能力是一个人在职场中持续成长的基础能力。
在快速变化的市场环境中，我们不断地面对新的技术、新的概念和新的挑战，如果不具备良好的学习能力，就难以适应变化。
因此，有一个快速学习和更新知识的习惯是每个员工都应该拥有的能力之一。
六、领导能力尽管领导能力一般是在职业发展的较后期才被提及，但是它同样是一个非常重要的能力。
领导能力可以让员工在职业生涯的不同阶段保持适应性，更好地理解团队的工作流程，指令其他人完成任务并发掘团队成员的潜力。
员工岗位胜任力评价的关键要素有哪些
员工岗位胜任力评价的关键要素有哪些在当今竞争激烈的职场环境中，准确评估员工的岗位胜任力对于企业的发展至关重要。
岗位胜任力不仅关乎员工个人的职业发展，更直接影响着企业的整体绩效和运营效率。
那么，员工岗位胜任力评价到底有哪些关键要素呢？首先，专业知识和技能是基础。
不同的岗位需要特定的专业知识和技能来完成工作任务。
比如，财务人员需要精通财务法规、会计核算和财务分析等知识；技术研发人员则要掌握相关领域的前沿技术和研发流程。
对这些专业知识和技能的掌握程度，是判断员工能否胜任岗位的重要依据。
工作经验也是不可忽视的一个方面。
丰富的工作经验意味着员工在面对各种工作场景和问题时，更有可能迅速做出准确的判断和有效的决策。
具有多年工作经验的员工往往能够凭借过往的积累，更高效地完成任务，避免一些常见的错误和弯路。
学习能力在快速变化的职场环境中显得尤为重要。
科技的进步、业务的拓展都要求员工能够不断学习新知识、新技能，以适应岗位的新要求。
那些具有强烈学习意愿和高效学习能力的员工，能够更快地掌握新的工作内容，跟上企业发展的步伐。
沟通能力是员工在团队合作中必不可少的关键要素。
良好的沟通能够确保信息的准确传递，减少误解和冲突。
无论是与上级汇报工作、与同事协作，还是与客户交流，清晰、准确、及时的沟通都有助于提高工作效率和质量。
团队合作能力也是岗位胜任力的重要组成部分。
在大多数工作场景中，员工都需要与他人合作共同完成任务。
能够与团队成员相互支持、协作共进，发挥各自的优势，共同追求团队目标的员工，更能在工作中展现出出色的胜任力。
解决问题的能力是衡量员工价值的重要标准。
工作中难免会遇到各种问题和挑战，能够迅速分析问题的本质，提出有效的解决方案，并付诸实践的员工，无疑是企业所需要的。
这种能力不仅体现了员工的思维敏捷性，更反映了其在压力下的应变能力和决策能力。
责任心是员工对工作认真负责的态度体现。
具有高度责任心的员工会严格遵守工作流程和规范，按时、按质、按量地完成工作任务，对工作结果负责。
胜任力模型的重点表现形式
胜任力模型的重点表现形式
胜任力模型是衡量员工能否胜任某项工作所需具备的特质集合，包括知识、技能、能力和其他个性特征等。
以下是胜任力模型的重点表现形式：
1.成就导向：这种胜任力表现为积极主动地设定目标，寻求超越自身能力水平的挑战。
当面临困难时，这种员工会展现出强烈的决心和毅力，以达成目标。
2.团队合作：这种胜任力表现为在团队中有效工作，并发挥建设性的作用。
具有这种特质的员工会尊重团队成员，寻求共识，并愿意为团队的成功付出努力。
3.沟通表达：良好的沟通技巧是许多工作成功的关键。
这种胜任力表现为能够清晰、准确地传达信息，理解他人的需求和感受，以及能够倾听和表达意见。
4.逻辑思维：这种能力表现为能够分析复杂的问题，找出合理的解决方案，并能够进行系统的思考和决策。
5.创新思维：这种胜任力表现为能够产生新的、有价值的想法和解决方案，对现状保持质疑，并愿意尝试新的方法。
6.自我管理：这种能力表现为能够有效管理自己的情绪、时间和资源，以达到更高的工作效率。
7.学习能力：这种能力表现为愿意并能够学习新的知识和技能，以适应不断变化的环境。
8.领导力：这种能力表现为能够引导和激励他人，以达成共同的目标。
以上是胜任力模型的一些重点表现形式，不同的工作或组织可能需要不同的胜任力。
因此，在建立和应用胜任力模型时，应考虑到具体的情境和需求。
HRBP七大胜任力模型
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
分析胜任力模型
分析胜任力模型胜任力模型是指一个完整的框架，用于分析和衡量个人的能力和技能，以及他们是否能够胜任特定的工作角色或职位。
这个模型通常包括多个方面，如知识、技能、经验、性格特征和动机等。
分析胜任力模型可以帮助组织识别和选拔最适合的候选人，同时也可以帮助个人评估他们自己的能力和发展方向。
胜任力模型通常由以下几个方面组成：1.知识：这是指个人在特定领域的知识水平，包括理论知识和实践经验。
一个有丰富知识的人能够更好地理解和解决问题，并且更具竞争力。
2.技能：这是指个人掌握的特定技能，包括专业技能和通用技能。
专业技能是指特定领域的专业技能，如编程、营销或财务；通用技能是指适用于多个领域的技能，如沟通、团队合作和问题解决能力。
拥有适当的技能可以使一个人更好地执行工作职责。
3.经验：这是指个人在工作中获得的实践经验和知识。
经验可以增加一个人的自信心和能力，使他们更好地适应和处理各种挑战和任务。
4.性格特征：这是指个人的个性特质和行为方式。
个性特征可以影响一个人在工作环境中的表现和适应性。
一些典型的性格特征包括诚实、责任心、自信、积极和灵活性。
5.动机：这是指个人在工作中的动机和动力源泉。
一个有动机的人更有可能取得成功，因为他们对自己的工作充满热情和动力，愿意付出更多的努力。
在分析胜任力模型时，关键点包括以下几个：1.理解工作角色和职位要求：首先需要了解特定工作角色或职位的要求，包括所需的知识、技能、经验和性格特征等。
只有了解这些要求，才能更好地评估个人的胜任能力。
2.评估个人的能力和技能：在了解工作要求的基础上，可以评估个人在各个方面的能力和技能水平。
这可以通过面试、测试或评估中心等方法来进行。
3.发现个人的潜力和发展方向：根据个人的能力和技能评估结果，可以发现个人的潜力和发展方向。
这有助于组织提供适当的培训和发展机会，以便个人能够更好地发展和胜任。
4.选拔和提拔最佳候选人：通过分析胜任力模型，可以帮助组织选择和提拔最适合的候选人。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
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胜任力的七个关键点胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。
然而，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在实践中，就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。
本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践，尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。
一、什么是胜任力模型？在谈论和分析胜任力模型之前，首先需要了解什么是胜任力模型，我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。
1.“胜任力”为何会被提出？企业生产经营活动，本质上都是围绕提高绩效目的进行，而企业所拥有的资源如何开发和使用，也是围绕这一直接目的，人力资源也在其中。
因此，胜任力研究的思路和路径，就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。
胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。
科学意义上的胜任力研究，起源于20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”（Management CompetenciesMovement）。
泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。
他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。
泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。
这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。
”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响，至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。
1958年，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（D.C. McClelland）出版了《才能与社会——人才识别的新角度》一书，阐述了人的某些个性特征与其所表现出来的工作取向（如工作态度、习惯）之间的联系，但此书并没有出现“胜任力”的概念。
1959年，罗伯特·怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表论文《再谈激励——胜任力的概念》，首次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有相关意义的“胜任力”（Competence）一词；1963年，他发表另一篇文章《人际关系胜任力》，对胜任力与社会生活之间的关系作了更深入的分析和探索。
20世纪70年代初，美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷（Charles Daily），帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员，国务院使用了非常严苛的测试，容包括三方面：①智商；②学历、文凭和成绩；③一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美国历史、欧美文化、英文、政治、经济等）。
能够通过测试的人，在当时都被认为是“才高八斗”的。
遗憾的是，测试效果却并不理想：一方面，尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位，但测试选出的却一般都是白人男性；另一方面，经过这样严格挑选出来的外交官，在日后的工作表现上却优劣不齐。
事实上，美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的，那就是：如果传统的知识考试或能力倾向测验无法有效预测工作绩效，那么到底有什么方法可以替代？麦克利兰和同事采取了一种全新的思路来进行研究，主要包括以下四个步骤：首先，选取两组样本作为校标，一组绩效优秀，另一组则表现平平。
绩效优秀组都是在老板、同事以及外国客户眼里最聪明、最有才智、工作最有效率的外交官；而表现平平组工作只是善尽本分，达标但是不出众。
其次，为找出这两种人之间的差别，麦克利兰开发了“行为事件访谈法”（Behavioral EventsInterview，BEI）。
行为事件访谈法结合了“关键事件访谈法”（约翰·弗朗那根（John Flanagan）所创立）和“主题统觉测验”两项工具。
麦克利兰和同事对两组样本的每一个人进行了详细的访谈：让当事人以讲故事的方式，以一个主题为中心，分别讲3个表现出色的事例和3个他们觉得自己做得失败的事例。
麦克利兰和同事问了许多细节问题，如：什么因素带领你到这样的情境？有谁一起参与？当你面对这一情境时，当时的想法和感觉是什么？你想达成的目标是什么？而你又实际做了什么？说了哪些话？做了哪些事？事件的结果又是什么？第三，从行为事件访谈记录的容，分析优秀外交官和表现一般的外交官两个样本的差异，即：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。
通过访谈，麦克利兰总结提取出优秀与一般两组外交官的差异包括：跨文化的敏感性，对他人的正面期待，快速洞察政治的人际网络。
第四，为了验证结论，麦克利兰用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和表现一般的官员，测评工具是专门用于评估社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他一些关键能力的测试。
麦克利兰发现：表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好，而那些表现一般的官员在测试中的表现则不好。
在心理测量学中，这被认为具有很好的效标效度和区分效度，表明他们所确定的社会敏感性和其他一些关键的胜任能力与工作绩效确实有关联。
有趣的是，这些对工作绩效很重要的技能，却跟外交官的日常职责要求没有任何关系。
在完成外交官项目的过程中，麦克利兰等分别于1972年和1973年联合发表了两篇文章《改进海外文化事务官员的甄选》（“Improving OfficerSelection for the Foreign Service”）和《评估用于测量优秀海外文化事务官员的必备素质的新方法》(“Evaluating New Measuringthe Qualities Needed in Superior Foreign Service Information Officers”)。
1973年，麦克利兰发表《测量胜任力而非能力》文章，对以往智力和能力倾向测验进行了批评，提出用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。
例如，文中麦克利兰指出，“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要？”，而这恰恰是传统智力测验的常见题型。
相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此为样本来筛选候选人。
”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为“胜任力”（Competency）。
这是一篇具有里程碑式意义的文章，构建了以“Competence”而不是“Talent”为核心思想的体系，奠定了麦克利兰在胜任力研究领域的地位，同时，麦克利兰的研究也为后来胜任力的研究提供了理论依据。
通过对胜任力概念提出和确立的回顾，我们可以小结如下：首先，从功用性上看，胜任力概念的提出，是现实需要的直接推动。
麦克利兰所提出的，是一种与当时普遍接受的智力测验明显不同的绩效预测方法，也就是说，尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机、自我形象等，对绩效有更准确的区分度和预测力。
其次，从方法论上看，麦克利兰所采取的研究方法强调与职位紧密相关的实证性。
他摒弃了以往智力测验的那种间接式的推论模式，把焦点放在成功的任职者身上而不针对他们的角色作任何前置假设，然后关注他们实际所做的事情。
本质上看，这是一种“由果寻因”的方法，确定了后续胜任力领域的研究式。
第三，从技术路线上看，较之关键事件法只限定于被访者的行为，麦克利兰所采取的行为事件访谈法，还会关注被访者的思维模式和情感。
这对于理解胜任力概念具有至关重要的意义，也就是麦克利兰及其同事所认为的行为与意图的关系。
最后，从测评方法上看，麦克利兰团队开发出一种测试新方式，有别于传统智力测验常用的标准化测验。
例如，一个评估同理心和社会敏感度的测验——“非语言敏感性测验”（Profile of Non-Verbal Sensitivity, PONS），就是采用录音带记录一个人在不同情况下，情绪波动的言语反应。
这些情绪性谈话的小片段，经过电子滤波器处理后，听众只能体会情绪但无法分辨字句。
测试时让被测者仔细听两段录音，然后问问题，如“这个人正在谈论他的离婚，还是跟下属争辩？”如果被测者具有较高的同理心或敏感度，就能从录音中分辨出究竟是悲伤或是生气的情绪。
2、胜任力的概念、定义和发展在麦克利兰最初的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是“与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”(McClelland, 1973)。
这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可，成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。
与此同时，胜任力也逐渐风靡整个企业界，在美国掀起了一场“胜任力运动”（Competency Movement），并迅速扩展到全世界，英国、加拿大、日本等发达国家纷纷效仿，在企业人力资源管理实践中广泛应用。
麦克利兰也创立McBer公司，并终身致力于为企业、政府机构和其他专业组织提供与胜任力相关的咨询和应用服务。
自胜任力概念提出以来，众多专家学者进一步深入和完善胜任力的概念及其相关的术语含义，从不同角度提出胜任力的定义。
比较有代表性的定义有：（1）与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机（McClelland，1973）。
（2）个体具有的那些与高效或优异的工作绩效有因果关系的特性（George Klemp,1980）。
（3）一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或他所使用的知识实体等）（Boyatzis，1982）（4）与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机（Spencer，1993）（5）能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的、能够通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。
（Spencer &McClelland，1994）（6）知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混合体。
（Fleishman，1995）（7）与一位职位的高绩效相联系的知识、技能、能力或特征。
（Mirabile，1997）（8）对为达到工作目标所使用的、可测量的工作习惯和个人技能的书面描述。
（Schweek and Green，1999）（9）在某一情境中完成工作所必需的一系列行为模式，这些行为与高工作绩效有关，并且通过工作中的高绩效个体得以具体表现。