项目管理三大建设解读
建设工程项目管理中三大目标控制
浅谈建设工程项目管理中的三大目标控制摘要：随着工程建设项目逐步向大型化和复杂化发展，工程项目管理在项目建设中起到越来越重要的作用，甚至关系到项目建设的成败。
项目建设的成败决定着项目目标能否成功实现，项目目标的成功实现受很多因素的影响，而成本、进度、质量三大目标则是项目目标成功实现的关键。
关键词：建设工程项目管理、成本控制、质量控制、进度控制一、建设工程项目管理1、建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程项目管理的任务建设工程项目管理的任务包括成本控制、质量控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，简称“三控三管一协调”，而“三控”则是建设工程项目管理的核心任务。
二、成本控制1、工程项目成本控制的含义工程项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，保证成本目标的实现。
2、工程项目成本控制的措施为取得成本控制的理想效果，通常可以从组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面来加强成本管理。
①组织措施组织措施是从成本管理的的组织方面采取的措施。
成本控制是全员的活动，落实项目经理责任制，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；同时，应编制成本控制工作计划，确定合理箱子的工作流程。
组织措施是其他各类措施的前提和保障。
②技术措施降低成本的技术措施包括：制定最佳的施工方案、选择最优的施工机械及设备使用方案达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工中运用提高功效、降低成本的新工艺、新技术、新设备、新材料。
③经济措施通过编制资金使用计划，确定、分析成本管理目标；通过分析成本目标的管理风险，定防范风险对策；通过偏差分析，发现潜在增加施工成本问题并及时采取预防措施，从而达到降低成本的目的。
建设工程项目管理
建设工程项目管理一、项目启动阶段在建设工程项目管理中，项目启动阶段是非常关键的阶段。
项目启动阶段的主要工作包括但不限于需求分析、项目可行性研究、项目背景调查等。
在这个阶段，项目经理需要与项目相关各方充分沟通，确保项目目标明确、可行性强、风险可控。
二、项目规划阶段项目规划阶段是建设工程项目管理中的核心阶段之一。
在项目规划阶段，项目经理需要制定项目计划、资源规划、项目预算、风险管理计划等。
项目规划的全面性和严密性对项目的后续执行和控制阶段至关重要。
三、项目执行阶段项目执行阶段是建设工程项目管理中直接影响项目进度和质量的阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要分配任务、指导团队成员、监督项目进度、处理问题和风险等。
项目执行阶段的有效管理能够保证项目顺利完成，并达到预期的效果。
四、项目监控阶段项目监控阶段是建设工程项目管理中持续关注项目进展和调整项目计划的重要阶段。
在项目监控阶段，项目经理需要不断地收集项目数据、监督项目进度、评估项目绩效，及时发现并解决项目中出现的问题和风险。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段是建设工程项目管理中的最后阶段。
在项目收尾阶段，项目经理需要总结项目经验、完成项目交接、进行项目评估等工作。
项目收尾阶段的质量和完整性往往可以直接影响到项目后续的效益和组织的声誉。
结语建设工程项目管理是一个复杂而重要的领域，项目经理在项目的各个阶段都需要具备优秀的管理能力和团队协作能力，才能够确保项目的顺利进行和圆满完成。
在项目管理过程中，及时沟通、有效规划、全面执行、严密监控和完整收尾是取得项目成功的关键。
愿每位从事建设工程项目管理工作的人员都能够在实践中不断积累经验，提升能力，取得更好的成果。
中建一局“三大建设”题库
“项目管理三大建设”题库填空题：1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。
是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。
2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。
3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。
4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。
5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。
6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。
7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。
8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。
9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。
10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。
11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。
浅谈建设工程项目管理的质量、进度、造价管理之间的关系
浅谈工程建设项目管理的质量、进度、费用管理内容摘要:项目质量管理、进度管理和费用管理是工程建设工程项目管理的核心,最短的工期、最低的成本和最高的质量是建设项目控制的理想状态,这三者中两两间存在即对立又有统一的关系。
正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制,对于项目管理有重大的意义 关 键 词:工程建设项目管理 质量管理 进度管理 费用管理一、引言建设工程项目管理是现代项目管理的一个分支,即运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。
其根本目的是满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。
建设工程项目管理主要包括项目的集成管理、范围管理、工期管理、造价管理（成本管理)、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大内容，而项目造价管理、工期管理和质量管理是建设工程项目管理的核心,其相关关系可用下图给予说明:纵观这九个知识领域的管理，可认为项目启动时三要素维持的是一个等边三角形,随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形,因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。
在一个项目中,客户往往关心的是质量;而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。
所以项目管理的主要控制要素就是质量、时间和成本之间的关系,项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品．质量、进度、成本是项目管理的主要内容,建设项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化,即最短的工期、最低的成本和最高的质量.正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义.二、对质量、进度、费用三大要素的分析１。
浅谈工程建设三大控制“质量、进度、投资”
建材发展导向2018年第11期342我国正处于经济飞速发展时期，为了完善国家的基础设施建设全国都在开展工程建设，想要把工程建设顺利的完成首先要了解工程质量、进度、投资之间的相互关系，工程建设中出现问题就是这三大控制目标的关系没有协调一致。
可能是为了提高质量而忽略了进度，导致最后工程工期延后给管理者和投资方都带来了损失。
亦或是为了加快工程进度从而忽略了工程的质量，最后也会给工程带来巨大损失。
所以不能单独的去控制某一方面的要素，应该把工程质量、进度、投资三大控制目标作为一个整体来考虑，三大控制目标之间有一定的联系。
弄清楚这三大目标的关系才能采取有效的控制方法。
1 工程建设中三大目标控制1.1 工程建设的质量控制工程的质量是一个工程的灵魂所在，没有质量保证整个工程基本报废，随之也就出现了质量控制，质量控制是为了通过监视质量所形成的过程，规避在工程施工过程中质量环节上所引起的不合格，最终达到所要求的质量要求。
施工方和投资方才能获得更高的经济效益。
对一个工程而言整个施工过程都要进行项目的质量控制，想要保证施工过程各个环节都达到质量要求，那么工程项目的质量控制就需要采取一些举措方法进行控制，一般会以文件合同、技术规范等形式出现来控制监督整个施工过程。
如果施工过程中某个环节出现了违反规范或是没有达到合同要求的行为，那么质量控制就要排除违反规范现象，来达到工程质量控制的目的。
1.2 工程建设的进度控制工程进度是工程建设项目中关注度比较高的一项，每个业主都希望工程进度加快，提前完工尽早投入生产，给企业带来效益。
工程建设项目进度控制是在规定的时间内，首先编制出最优的总体规划，根据总体规划要求进行更加详细的施工进度规划，期间如果出现特殊情况，还要制定专项进度控制计划。
在实际施工过程中要经常对施工进度进行监督，如有任何的偏差，就要找出原因尽快进行调整以免影响到施工进度。
直到工程的竣工验收完成，进度控制过程都在重复的循环，保证整个施工过程都在处于一个进度受控状态。
建设工程管理三大制度是
建设工程管理三大制度是让我们来探讨项目管理责任制度。
这一制度是确保每个参与方明确自身职责和义务的基础。
在这一体系下，建设单位、设计单位、施工单位等各执其责，形成了一套严密的责任链条。
建设单位负责全面监督，设计单位提供科学的设计，而施工单位则要保质保量完成施工任务。
这种分工合作的管理模式，有效避免了权责不明确带来的混乱，保障了项目的顺利推进。
接下来是项目监理制度。
项目监理作为第三方独立机构，代表业主对工程建设进行全程跟踪和监督。
监理工程师利用专业知识和技能，对工程的进度、质量和成本进行全面监控，及时发现问题并提出改进建议。
他们的存在，增加了工程管理的透明度，减少了违规操作的可能性，为工程质量提供了双重保障。
我们不得不提的是质量安全监管制度。
这是一项贯穿于整个建设过程的重要制度，它要求所有参建单位和个人都必须遵守国家有关建筑工程质量安全的法律法规和标准。
通过定期的质量安全检查，不定期的抽查，以及严格的事故报告和处理机制，这一制度有效地预防和控制了工程风险，保护了工人的生命安全和公众的利益。
当然，任何制度的实施都离不开人的执行。
因此，建设工程管理还包括了对从业人员的专业培训和考核。
从项目经理到普通工人，都需要不断提升自己的专业技能和职业素养，以适应不断变化的建设环境和技术要求。
建设工程管理的三大制度是一个相互联系、相互支持的整体。
它们共同构成了一个高效、规范、安全的管理体系，不仅提高了工程的建设效率，降低了成本，更重要的是保障了工程的质量和安全。
随着科技的进步和管理理念的更新，这三大制度也在不断地优化和完善中，以适应未来建筑行业的发展需求。
在未来的建筑工程管理实践中，我们应该继续坚持和完善这三大制度，不断提高管理水平，以确保每一个工程项目都能成为规范、效率与安全的典范。
通过这些制度的实施，我们不仅能够建造出高质量的建筑作品，还能为建筑行业的可持续发展做出贡献。
建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的目标是实现项目的整体目标，包括质量目标、安全目标、进度目标和经济目标。
在实施建设工程项目管理时，需要通过有效的管理手段和工具，对工程项目进行全面的规划、组织、指挥和控制，确保项目能够顺利进行，达到预期的目标。
建设工程项目管理涉及到多个方面的工作，包括项目立项、项目规划、设计管理、施工管理、成本管理、质量管理、安全管理、进度管理、技术管理、合同管理等。
其中，项目立项是指在项目启动阶段，对项目进行可行性研究，明确项目的目标、范围、资源和约束条件，确定项目可行性并做出决策。
项目规划是指在项目立项后，对项目进行详细的规划，包括项目目标、工作内容、工作进度、资源需求等。
设计管理是指对项目设计过程进行管理，包括设计方案确定、设计文件编制、设计进度控制等。
施工管理是指对项目施工过程进行管理，包括施工组织、施工进度、施工质量、安全生产等。
成本管理是指对项目成本进行管理，包括成本预算、成本控制、成本核算等。
质量管理是指对项目质量进行管理，包括质量目标确定、质量控制、质量检验等。
安全管理是指对项目安全进行管理，包括安全目标确定、安全控制、安全检查等。
进度管理是指对项目各项工作进度进行管理，包括进度计划、进度控制、进度分析等。
技术管理是指对项目技术要求进行管理，包括技术标准制定、技术难点解决、技术保障等。
合同管理是指对项目各个合同进行管理，包括合同签订、合同履行、合同变更等。
建设工程项目管理的核心是项目管理，项目管理是指对项目各个阶段进行全面的规划、组织、指挥和控制，确保项目按照既定的目标和计划顺利进行。
项目管理涉及到多个方面的工作，包括项目目标的确定、项目范围的界定、项目资源的调配、项目进度的控制、项目成本的管理、项目质量的保证、项目风险的管理、项目信息的沟通等。
在项目管理过程中，需要运用多种管理工具和技术，包括项目管理软件、项目管理方法、项目管理模型等，以便对项目进行全面的管理和控制。
LIS检验信息管理系统项目建设内容项目建设内容包括三大模块试验教学内容
等值，、N统计每月各仪器各批号水平所选质控项目的AVG、SD、Cቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ%分析各批号质控的累计均值，方差、变异系数等。
3.室间质控
支持常规报告的项目数据转换成质控数据，并导入质控图表。
4.数据对比
针对仪器的常规报告数据和质控数据的对比管理。
5.质控参数
针对质控物水平、质控物批号、质控规则、半定量设定、质控通道的管理（包含质控品的相关数据如品牌、批号等详细信息录入）。
统计分析
1.统计报表
不合格标本种类和发生率、危急值超时确认、报告不正确率等类型的统计查询，支持自定义统计格式，针对医院科室和卫计委要求而设定。支持个人工作量的多种分类统计方式（如按操作者，审核者，不同时段，不同标本类型，不同项目组合、不同组别等）。
2.数据分析
数据的基本分析、阳性检出、结果数据、病人资料的查询，可根据不同日期类型、年龄范围、样本号等查询数据，支持导出功能。
5.快速排样
实现将排样登记的标本批量登记到仪器。
6.院感申请
医院的环境感染检测管理，支持手工录入信息生成条码。
检中管理
1.常规检验
等专业组日常检验报告管理，能对特PCR生化、临检、免疫、放免、EDTA殊标本（患者）进行标识（如HIV阳性、依赖性血小板减少、冷凝集等）；能纵向和横向对历史记录结果进行比较和关联性分析。
LIS(检验信息管理系统)项目建设内容
项目建设内容包括三大模块：实验室管理系统、试剂管理系统、临床输血安全与血液管理系统。
一、系统功能说明
1.实验室管理系统功能
分类
模块
功能说明
检前管理
1.检验申请
实现将医生工作站的检验医嘱生成条码，跟进医嘱自动合并试管，支持预置和打印两种模式，可以手工录入医嘱生成条码。可以区分急诊、绿色通道、高危等不同属性的标本。
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二、三大建设“十项规定动作”解读
1、平均支付率（项目资金管理能力）
2、公司资金的平衡（现金预算）
3、双方的诚信
二、三大建设“十项规定动作”解读 （三）
项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批 后的施工组织设计施工。
关键点： 1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计； 2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批； 3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。
• 业务系统考核底线
二、三大建设“十项规定动作”解读 （一）
项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算 和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。
关键点： 1. 拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工 作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。 2. 项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底 线。
关键点： 1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使 用； 2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏； 3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 公司建立科学的评价体系评价项目
公司依据效益、资金、质量、安全、履约等， 形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项 目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、
二、三大建设“十项规定动作”解读
大项目部组建不要强制合并！ 大项目部经理不要事事全揽！ 大项目部管理不能以包代管！
二、三大建设“十项规定动作”解读 （十）公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。
关键点：
1.安全管理十项禁令；
2.质量管理16条强制性条文； 3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；
5.开工后60天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。
7．单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的完
全成本锁定（分供成本锁定在竣工后7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划， 公司按规定审核。
二、三大建设“十项规定动作”解读
公司 项目策划书
一、三大建设核心内容 项目责任担当体
组成：项目经理、项目总工、商务经理等主要管理人员；
授权：明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人 授权；
责任：对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担 相应责任；
一、三大建设核心内容 收益分析
超出预收益 部分
底线收益
公司与项目部分享
最终 收益
预期 收益
一、三大建设核心内容 项目经营管理责任制
分析报告
管理纠偏
项目 实施计划书
公司 项目
项目交底 指导计划
商务经营
商务管理
定期分析
上报公司 阶段分析
月 季 年 基础 结构 竣工
成本锁定
二、三大建设“十项规定动作”解读 （六）
项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司 与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴 利润不回流。
责：落实管理责任制， 提供有效服务；
公司（分公司）
权：管控、分析、纠偏；
利：保证预期收益下的利 润增长。
一、三大建设核心内容
大超市
大平台
赛马平台
业主的视角，五个维度。
大品牌
企业的未来
二、三大建设“十项规定动作”解读
引言：《项目管理标准化验收手册》修订总体思路：两个不 变，一个调整
一是内容范围不变
5.项目团队由项目经理主导形成；
6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。
二、三大建设“十项规定动作”解读
•对项目团队的能力建设和独立履约的意识
•1、全过程的履约责任
①对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；
②对开工→过程履约→竣工→保修→创优，全过程负责；
③
一次经营 项目承接
二次经营
三次经营
过程经营
二、三大建设“十项规定动作”解读
1、内部契约精神 ①责任书
②抵押金
③考核兑现
2、管理制度
①抵押金制度 ②责任下达制度 ③过程和最终考核制度
3、执行力
两级的管理权威
二、三大建设“十项规定动作”解读 （五）
公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行
成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，
纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运 营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。
二、三大建设“十项规定动作”解读 （九）项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。
关键点：
1.从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设等主要责任全部在项目； 2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要 公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力； 3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预 警、分析及纠偏； 4.项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及 时处理，消除负面影响；
关键点：
计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划， 在施工过程中进行动态跟踪调整。 6. 项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、 主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及 针对问题的解决措施。
关键点： 1.所有项目部必须实行完全成本核算原则； 2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议 并严格执行； 3.项目部按月足额以货币形式上缴收益； 4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目 进行责任追究。
二、三大建设“十项规定动作”解读
（一）项目完全成本 ①项目所发生的直接成本、间接成本； ②经营成本； ③税金； ④资金成本； ⑤各项奖励、包括最终的兑现； ⑥预提维修成本。
关键点： 1. 公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。 2. 公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的 项目现金流量表控制项目资金支付。 3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资 金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。 4．按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公 司保证计划审批后的资金支付。
管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。
二、三大建设“十项规定动作”解读
服务
采购平台 公司
管理
采购红线 清晰、 科学 纠偏 数据分析
采购范本 更新 统一、
丰租 赁 上报数据 择优选用 项目部 决策权
二、三大建设“十项规定动作”解读 （八）
公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目 部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。
结算收款
二、三大建设“十项规定动作”解读
强调一：完美的履约是成功的基础
业主的核心利益
关注
展示的中建一局和产品的 品质
契约精神
二、三大建设“十项规定动作”解读
强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累 强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能 强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统 一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别 强调五：“大”项目部经理并不一定是“建造师”意义的 项目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事 务性工作中抽出来。
订时以实际开工时间为准）。
2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、 兑现。 3. 项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2个月内（或开工后三个月 内）按规定足额缴纳风险抵押金。 4. 项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。 5. 项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁 的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担 当体共同决策。
提职、扩大管理范围、荣誉
禁入制度
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 3、杜绝挂靠、规范联营 • 杜绝挂靠 挂靠五要素
主要项目管理人员没有履职 明确合同以包代管 品质伤害→伤市场 资源决策对方管控
资金无流向控制 低线生存→伤士气
挂靠危害
包赢不包亏→伤利润
施工方案、项目控制无一局痕迹
暗藏交换→伤人员
二、三大建设“十项规定动作”解读
二是结构设计不变
既突出体现“三大建设”的 核心内容，又全面覆盖股份 公司《项目管理手册》的基 本要求。
扩展动作 （创新要求） 标准动作
三大 建设
公司层面
标准 化
（规范要求）
公司层面
规定动作 （底线要求）
项目层面
项目层面
一个调整：三大建设规定动作的调整
公司 层面 项目 层面
• 责任 • 服务 • 管理纠偏 • 十项规定动作的落实
4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相
应岗位工作； 5. 禁止挂靠；
6. 子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 1、必要的底线 安全、质量、收益明确且人人祥知。 • 2、管理权威的建立 及时强硬的处臵：管理兑现。
奖 经济兑现 管理兑现 行政兑现 罚（风险抵押结算）
分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结 算策划，公司按规定进行审核。
关键点：
1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同 交底）； 2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新； 3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效 成效并及时进行奖励。 4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和