《新时代非人力资源的人力资源管理》

员工30% 直线主管40%
HR 30%
HR 20%
直线主管20% 自动化/外包20%
直线主管60% 员工20%
例常/营运性导向
变革推动者 员工
员工主心骨
11
第一部分 导论
4、人力资源核心模块及其内在关系
人力资源管 理
事得其人 人尽其才
获取（②招聘甄选）
维持（④薪酬福利、 ⑥员工关系）
激励（⑤绩效管理）
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建 议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协商
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第二部分 4、人力资源部门与其他部门分工职责
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
人力资源 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出
计划
本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
18
第二部分 3、非人力资源部门经理的组织定位
（2）工作角色七个转变。
1. 在工作内容上，从做业务到做管理； 2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 3. 在工作方式上，从个性化到组织化； 4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 5. 在工作目标上，从个人目标到团队目标； 6. 在工作力度上，从守成到变革； 7. 在管理方式上，从指挥到授权.
展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及
团队建设方面充当信息源
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质及相对 价值方面的信息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务
实施工作评估程序，决定每项工作在公司 的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位在 其它公司的工资水平
④复杂性
•有针对性地激励与开发
人力资源 的特性
⑤时效性
•及时开发，给予舞台，发挥所能
⑥可再生性
•安全与保健，培训与潜能开发
⑦流动性
•跳槽
⑧稀缺性
•需吸引人才
6
第一部分 导论
1、人力资源部的角色定位
20世纪70年代，
欧美、日韩由认识阶段
进入了人力资源阶段，
由于众所周知的原因，
人事 管理
中国企业的人力资源管
影响人力资源需求的因素
职位编号：
所属职系：
职 等：
技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手
1.
主要职责、任务与目标;
2.
必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;
3.
工作上所予监督及所受监督;
4.
工作效果、影响范围及所接触层面;
7、关键绩效指标 8、任职资格 9、需要的培训 10、工作时间 11、工作环境
12、工作必备的设备/工具
26
第三部分 1、知己所需
（2）职位分析的方法；
a、访谈法 b、问卷法 c、观察法 d、测时法 e、关键事件法
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第三部分 2、知己所需
（3）如何招聘需求提出； 职位名称：
工作单位：
所属部门：
运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
21
第二部分 5、部门经理的角色定位
裁判员 记录员 专家指导 教练关系 伙伴关系
22
第三部分 第三部分 望闻问切 德能勤绩 选人篇——部门经理如何选择下属？
2
1、领导vs管理
领导力模型
领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的能力系 统。
决断力 Determination
组织力 Organization
D
教导力 Teaching
学习 力 5
4
3
推行 力
组织 力
教导 力
决断 力
学习力 learning
影响力
2
Influence
招聘与 录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部门 的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部
门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
工作 分析
考核
对所讨论的工作的职责范围作出说明，为 工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
岗位 管理
岗位说明书 任职资格
岗位价值评定
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第三部分 2、知己所需
（1）工作岗位分析的流程
准备阶段
了解情况 设计方案
调查阶段
调查研究 详细记录
总结分析阶段 深入分析 归纳总结
25
第三章 组织结构设计
3.2 岗位分析内容
1、岗位基本信息 2、岗位关系 3、岗位目的 4、职责描述 5、工作权限 6、工作协作关系
1、组织结构 2、知己所需 3、定岗定编 4、辩才有法 5、配合有术 6、选人原则
三国演义中的招聘技巧
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1、战略导向组织机构设计
岗位设 计
员工能力与资 格调查
岗位分 析
公司战略及目标
公司组织结构图
部门职能与职责
业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等
岗位职权职责
岗位分析
岗位评 价
推行力
1
implement
影响 力
2、领导行为中的三重能量波
上 决断力 后 教导力
左 组织力
前 学习力
下 推行力
右 影响力
1、目标达成；2、组织维系；3、持续发展。
影响力 教导力 决断力
领
导
能
P
量
波 组织力 学习力 推行力
领导力四要素：体系、轴心、强度、方向。
4
3、领导与管理的核心
领导者的核心品质——责任与使命
根据编制与岗位的素质要求确定岗 位需要的人员
30
*
案例：一盘二析四定法
战略规划 四定未来 外部环境
核心价值链
组织结构 岗位设置 定编定员
一盘现在 盘点现有人员
影响
人员需求
影响
人力资源规划工作计划
内部环境 二析影响
31 31
第三部分 4、辩才有法
A、情景模拟法 B、结构化面试 ——如何用好star面试方法？ C、行为观察法 D、评价中心法 E、无领导小组
案例分享：领导有方。
19
第二部分 4、人力资源部门与其他部门分工职责
职能
培训与 发展
部门经理的工作
人力资源部门的工作
根据公司及工作要求安排员工，对新员工 进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提
出建议
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发
开发（③培训发展）
对“事”、 “人”的 分析及计划制定
（①人力资源规划）
12
第二部分：知己知彼 百战不殆
第二部分
----认知篇—部门经理如何自我认知？
1、企业组织架构“金字塔” 2、部门经理的观念与定位误区； 3、非人资源部门经理的组织定位 4、人力资源部门与其他部门分工
职责（对比图） 5、部门经理的角色定位
关系导向
有利的
I
II
好
好
高
高
强
弱
中等的
III
IV
V
好
好
差
低
低
高
强
弱
强
不利的 情景因素
VI
VII
V III
差
差
差
高
低
低
弱
强
弱
40
第四部分
2、用人所长
（1）基于“对岗”管理的人力应用
“因岗”分析法 a. 知识结构分析 b. 素质基础分析
结构性要素 身体素质（健康、体力）、心理素质（智能、 品德、文化）
员工数量 与结构
1
2
人力成本
员工技能
3
4
员工流动 性
[讨论练习] 人力资源盘点表单
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第三部分 6、选人原则
先内后外，又红又专 先德后才，一心一意 人人匹配，人岗匹配 望闻问切，宁缺毋滥
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第四部分 运筹帷幄，用兵如神
第四部分
---用人篇——部门经理如何有效的用人？
1、用人所能 2、用人所长 3、用人所愿 4、用人原则
10
现有的职能 理想的职能 战略职能定位图
20 30 40
员工的主心骨
9
第一部分 导论
2、战略性人力资源管理内容
共赢 激励
平衡 和谐
匹配
评估
补差
10
第一部分 3、人力资源管理职能与部门经理管理职能之间的关系； 导论
未来/策略性导向
高层企业主管 50%
战略伙伴 HR 50%
人事系统/流程
专业管理
HR 60%
变革的代理
组织的变革
培训与开发
管理对象：人员（people）
行政管理专家 构建HR基础 员工薪酬与绩效评估
员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率
短期战略性（operational）
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第一部分 导论
1、人力资源部的角色定位
战略伙伴
40
30
20
专业的
10
变革
日常管理 40 30 20 10
10 20 30 40 先锋
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第四部分 1、用人所能
部门经理对四类不同下属的带领方法