颠覆性创新读后感
颠覆式创新读后感
颠覆式创新读书笔记《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。
不确定的世界里，探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。
主要讲了五个部分颠覆式创新、小公司如何战胜大公司、利润最大化的窘境、科学管理的窘境、更换操作系统。
就是换个角度看问题。
将问题的解决方案做到极致。
打破常规的处理方式。
边界之内是知识，边界之外是见识，知识我们可以从书本中学到，可以不断的钻研。
而见识只能是不断的去接触去感受才能慢慢积累。
所以任何一个逻辑内部自洽的体系必然是不完全的。
原有体系之内的为知识，体系边界之外的为见识，见识比知识重要。
能够在知识里面有所发现的，往往是科学家；能够在见识方面有所建树的，基本上是思想家。
当领先的技术优先满足高端用户时，对于大部分低端用户而言就是性能过度，他们买不起或者不会用。
低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时破坏性创新产品出现，更简单、更便宜、更方便的产品，将会开启一个巨大低端市场。
另外，技术的加速进步一定会超过市场的需要。
破坏性创新起始于低端，但不会止步于低端，他会进步的。
当“技术创新带来的性能进步”满足了“高端市场需要的性能”这条线开始相交的时候，高端用户也会选择新兴的技术，因为它不仅便宜，也能满足需要。
换言之，当技术进步追求更快、更强时，我们思维可以转换一下，从技术进步到产品功能的进步。
但对于大公司而言，从理性决策的角度很难找到充分理由，进入规模小、需求不明确、而且利润率更低的低端市场。
所谓颠覆式创新，其实就是找准定位！颠覆者之所以能够颠覆，不是因为他去抢占了大企业的利基市场，而是做大企业根本看不上的鸡肋市场。
但恰恰是这种在大企业认为难以获利的市场，如果颠覆者能够通过创新找到盈利的办法，就找到了颠覆领先大企业的命门。
李教授把这种市场叫“屌丝市场”，他说与其是分蛋糕，不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
关于颠覆性创新的思考
/ 2018.0150J anuary2018.01创业者和行业的新进入者总喜欢把“颠覆性创新”挂在嘴边，并时常以颠覆现有商业模式、技术手段、消费者习惯等作为追求的目标。
颠覆性创新的理论基础是什么？中国的颠覆性创新为何多集中在商业模式方面而不是颠覆性技术？从颠覆性创新狂人马斯克的身上，我们又能学到哪些精髓？关于颠覆性创新的思考颠覆性创新的的理论来源颠覆性创新理论是由哈佛大学商学院的商业管理教授、创新大师——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。
该理论旨在描述新技术/产品（革命性变革）对公司存在的影响。
简而言之，颠覆性创新是指能够开辟一片新的市场——也就是所谓的新市场颠覆（new-market disruption）；或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品——也就是低端颠覆性（low-end disruption）。
公司在寻求新的增长业务时，往往有两种选择。
一种选择是，通过持续创新（Sustaining Innovation），从市场领导者手中抢夺现有市场。
另一种选择是，通过Disruptive Innovation 颠覆性创新或者开辟新的市场，或者扎根于那些现有产品的最差顾客群。
颠覆性创新又有两个类型。
第一个类型是通过锁定现有产品没有服务到的顾客群体从而产生新的市场。
第二种类型是竞争现有产品市场上的低端消费者。
中国难以产生颠覆性技术的原因在商业模式的颠覆式创新方面，中国也有过不少成功的案例，比如淘宝对零售行业的颠覆，小米对手机行业的颠覆，360对网络安全行业的颠覆。
但在技术领域，特别是改变人类发展的前沿技术方面，中国鲜有颠覆性的技术产生。
中国工程院院士徐匡迪曾经就这一问题公开表达过看法。
他认为作为创新的“顶峰”颠覆性技术是一种“改变游戏规则”的前沿技术，真正的颠覆性技术具有两个共性：一是基于坚实的科学原理，它不是神话或幻想，而是对科学原理的创新性应用；二是跨学科、跨领域的集成创新，并非设计、材料、工艺领域的“线性创新”。
华为创新读后感
华为创新读后感华为从最初的势单力薄，到在众多电子科技企业的竞争大潮中脱颖而出，离不开初始阶段的激励创新，离不开最初集中力量的突破；而创新也成为了华为最引人注目的一个焦点，创新是一个企业快速发展的有效途径，也是一个企业快速成长的必然机会。
作为一名国企的员工，我觉得任重而道远，因为不仅仅要贯彻和实现公司的长远发展战略，更重要的是学会创新，学会突破。
华为的颠覆型创新及创新发展之路非常值得我们借鉴和学习。
1、华为最可怕的就是执行力，能执行到位，其实也就是学习能力强；我们不是要学华为的经营模式，我们要学的是华为的发展战略眼光，学习它颠覆型创新，以价格和技术赢得战场，赢得商机；华为的颠覆型其实就是追随式创新加连续型创新，在普通创新的基础上继续创新；华为的创新是广泛的：包括技术创新、产品创新、商业模式创新、还包括制度创新、组织创新等。
2、华为坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视，敢于抓住机会开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展；当长得长、当短得短；长短结合、相当益彰；利用商业模式的创新广泛影响人类的生活，用商业运作的模式来发展业务，建立在平衡的商业生态循环中，这才是华为的主力军。
3、客户需求是创新之本，这一点华为看的比什么都重要，华为反对盲目创新，积极推动有价值的创新；其中开放式合作是创新的基石，华为坚决反对投机倒把，用开阔的胸怀与包括竞争对手、客户等建立战略合作伙伴关系。
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；因此我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
4、资源整合基础上的商业模式的创新，代表着未来创新的主朝流；华为在创新的道路上也会遇到挑战与危机。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想，任正非的企业发展理念以及华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。
颠覆性创新读后感
《颠覆式创新》读后感按照集团公司党委的有关要求和集团组织部门的具体部署，本人选读了《颠覆式创新》一书。
在通读全书的基础上，又通过各种途径采集相关资料，力求对此书的认识内涵更深刻，外延更广阔。
通过读书的对相关资料的研读，形成粗浅体味如下：一、关于颠覆式创新的源和流颠覆性创新理论是由 Innosight 公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论克莱顿·克里斯坦森。
的颠覆性创新理论旨在描述新技术(革命性变革)对公司存在的影响。
1997 年，在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术一词。
他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的浮现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。
只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者向来在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。
这一惨剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。
然而，一旦颠覆性创新出现(它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体) ，现有企业便立马瘫痪。
为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极谨防这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。
二、颠覆式创新的主要特征(1)非竞争性。
所谓非竞争性是指破坏性创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)并非与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。
当破坏性技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。
颠覆式创新读后感
颠覆式创新读后感颠覆式创新是一种革命性的创新方式，它不是简单地对现有产品或服务进行改进，而是彻底颠覆了传统的商业模式和行业规则。
读完《颠覆式创新》这本书，我对颠覆式创新有了更深刻的理解和认识。
在这本书中，作者克莱顿·克里斯坦森通过大量的案例和数据，系统地阐述了颠覆式创新的概念、原理和实践方法。
他指出，颠覆式创新是一种从下而上的创新方式，它通常是由一些小型企业或新兴企业发起，通过引入新技术、新商业模式或新市场定位，来打破传统行业的壁垒，颠覆传统的商业模式，从而快速占领市场份额，成为行业的领导者。
在书中，作者举了许多例子来说明颠覆式创新的成功案例。
比如，他提到了瑞士手表行业曾经是全球手表行业的领导者，但在20世纪70年代，日本的石英手表通过引入新技术和新材料，打破了瑞士手表的垄断地位，迅速占领了全球市场。
这个例子清晰地展示了颠覆式创新的力量和影响。
通过阅读这本书，我深刻地认识到，颠覆式创新是一种非常重要的商业竞争策略，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，占据市场的领先地位。
同时，颠覆式创新也是一种重要的经济增长动力，它可以推动整个产业链的升级和转型，促进社会的进步和发展。
在我看来，颠覆式创新不仅仅是一种商业战略，更是一种创新的思维方式。
它要求我们放眼未来，勇于挑战传统，不断寻求突破和创新。
只有不断地颠覆自己，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在读完这本书之后，我对颠覆式创新有了更深刻的理解和认识。
我相信，只有不断地推动颠覆式创新，才能实现企业的长期发展和持续竞争优势。
因此，我会不断地学习和探索颠覆式创新的方法和实践，努力将其运用到实际工作中，为企业的发展贡献自己的力量。
总的来说，这本书对我产生了深远的影响，它不仅拓宽了我的视野，也激发了我的创新激情。
我相信，在不久的将来，颠覆式创新将会成为企业竞争的主导战略，也将成为推动社会发展的重要动力。
我期待着在这个激动人心的时代中，为颠覆式创新贡献自己的力量。
重塑教育颠覆式创新如何改变课堂读后感
重塑教育颠覆式创新如何改变课堂读后感摘要：一、引言二、重塑教育的背景和意义三、颠覆式创新在教育领域的应用四、创新教育方法对学生和教师的影响五、我国教育创新的现状和挑战六、如何推动教育颠覆式创新七、结语正文：作为一名教育工作者，我有幸阅读了《重塑教育：颠覆式创新如何改变课堂》这本书，深感书中所阐述的教育理念和教学方法对我国教育现状具有重要的指导意义。
这本书让我重新审视教育的本质，以及如何在日常教学中引入颠覆式创新，为学生的成长创造更多可能性。
在当前教育环境中，传统的应试教育模式仍然较为普遍，这种模式容易导致学生对学习的兴趣和热情逐渐减弱。
而《重塑教育》一书强调了颠覆式创新在教育领域的重要性。
作者认为，教育创新并非遥不可及，而是在日常教学中可以具体实践的一种理念。
通过引入游戏化、个性化、协同学习等方法，可以让课堂变得更加生动有趣，提高学生的学习积极性。
书中还详细介绍了创新教育方法对学生和教师的影响。
这些方法有助于培养学生的创新能力、团队协作能力和自主学习能力，使他们在未来社会中具备竞争力。
同时，这些方法也使教师的角色发生了转变，从传统的知识传授者变为引导者、协作者，让教师在教育过程中获得更多的成就感和满足感。
谈及我国教育创新的现状，虽然近年来教育部门已经推出了一系列改革举措，但在实际推行过程中，仍然面临诸多挑战。
如教育资源分配不均、传统观念的束缚、教师队伍建设等方面的问题。
然而，面对这些挑战，我们不能忽视教育创新的重要性。
只有不断探索、勇于实践，才能让我国教育真正走向繁荣昌盛。
如何推动教育颠覆式创新？首先，教育部门要加大对教育创新的扶持力度，为学校和教育机构提供更多政策支持和资源。
其次，教师要不断更新教育观念，敢于尝试新的教学方法。
最后，家长和社会也要共同关注教育创新，为孩子们创造一个有利于成长的环境。
总之，《重塑教育：颠覆式创新如何改变课堂》一书为我们提供了一个关于教育创新的崭新视角。
《颠覆性创新》读书笔记
《颠覆性创新》读书笔记它的主旨在于阐述什么是颠覆性创新，以及如何在企业中实现颠覆性创新。
该书通过对多个行业的案例研究，提出了许多有关颠覆性创新的观点和理论，对于企业的创新管理和战略制定都有着重要的指导意义。
颠覆性创新是指一种革新性的技术或商业模式，它能够在原有市场中创造新的需求，并在新市场中获得成功。
颠覆性创新通常被忽视或低估，因为它往往在小众市场中开始，而不是在主流市场中。
然而，随着技术和市场的发展，颠覆性创新往往会逐渐占据主流市场，并最终取代原有的市场。
为了实现颠覆性创新，企业需要采取一系列的策略。
首先，企业需要关注那些被忽视的市场，这些市场可能只有一小部分消费者，但是它们具有增长的潜力。
其次，企业需要专注于那些低成本、低技术的产品和服务，这些产品和服务可以满足那些被忽视的市场的需求。
最后，企业需要不断地创新和改进，以满足不断变化的市场需求。
在书中，还提出了一些关于颠覆性创新的重要原则。
例如，他认为，企业应该采取“跨越式创新”的策略，即在新市场中创造新的需求，而不是在原有市场中竞争。
此外，他还强调了“聚焦”和“资源分配”的重要性，企业应该专注于自己的核心业务，而将有限的资源分配到最有利的领域。
书中包含了许多经典的语录，这些语录不仅有助于我们理解什么是颠覆性创新，还能够激发我们的创新思维和创业精神。
➢“颠覆性创新是指一种革新性的技术或商业模式，它能够在原有市场中创造新的需求，并在新市场中获得成功。
”➢“颠覆性创新往往在小众市场中开始，而不是在主流市场中。
”➢“创新不是一场马拉松，而是一场短跑。
”➢“企业应该采取‘跨越式创新’的策略，即在新市场中创造新的需求，而不是在原有市场中竞争。
”➢“企业需要专注于那些低成本、低技术的产品和服务，这些产品和服务可以满足那些被忽视的市场的需求。
”➢“聚焦是成功的关键。
”➢“创新需要有一定的风险，但是不创新更危险。
”➢“颠覆性创新需要颠覆性思维。
”➢“颠覆性创新需要颠覆性团队。
价值网和颠覆性创新读书文摘读书笔记
价值网和颠覆性创新。
为什么破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性的影响呢？要说清这个问题，我们先来了解一下价值网。
所谓的价值网，是指相关利益者所结成的相互关系。
这张网的主要要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。
主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动——说白了，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。
我们还是拿前面数据存储企业的案例，继续分析。
从用户的角度看，他们之间存在着一个网络关系。
对于那些生产14英寸硬盘的硬盘驱动器企业来说，他们的客户是大型计算机企业。
当14英寸硬盘主流企业发现8英寸硬盘技术后，它们一般会让和大型计算机企业有密切来往的营销部门和工程管理部门的人员征求大型计算机企业的意见。
由于相对于14英寸硬盘技术来说，8英寸硬盘技术存储容量小、速度慢、成本高，大型计算机企业肯定不喜欢8英寸硬盘技术。
于是，营销部门和工程管理部门给硬盘驱动器企业决策层的反馈就是，客户不喜欢。
从产品的角度看，产品之间存在着一个网络关系。
换句话说，硬盘驱动器企业不可能完全靠自己造出来硬盘，它们需要相关企业为它们提供配件。
例如，生产硬盘驱动器需要磁盘、磁头、电源、启动器、接口等。
如果一家生产14英寸硬盘的企业改作主要生产8英寸硬盘，它需要得到所有供应商的配合，但这些供应商很可能因为提供新型号配件的量小、利润低而不愿配合。
从技术的角度看，也存在一个网络关系。
换句话说，每一种主要的技术都需要一些辅助技术来支撑。
对于一个行业破坏性技术来说，这些技术在刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术来支撑，主要技术发展速度通常很慢。
例如，作为生产14英寸硬盘的企业，如果要生产8英寸硬盘，它可能需要自己发展这些辅助技术，或者等着市场上的辅助技术成熟，而这些辅助技术在刚开始的阶段通常发展缓慢。
从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。
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《颠覆式创新》读后感按照集团公司党委的有关要求和集团组织部门的具体部署，本人选读了《颠覆式创新》一书。
在通读全书的基础上，又通过各种途径收集相关资料，力求对此书的认识内涵更深刻，外延更广阔。
通过读书的对相关资料的研读，形成粗浅体会如下：一、关于颠覆式创新的源和流颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论克莱顿·克里斯坦森。
的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。
1997年，在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术一词。
他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。
只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。
这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。
然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。
为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。
二、颠覆式创新的主要特征(1)非竞争性。
所谓非竞争性是指破坏性创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。
当破坏性技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。
这种破坏性创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场。
(2)初始阶段的低端性。
破坏性创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言破坏性创新据以立足的是低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场。
这一点反映Ir破坏性创新的本质，它是由破坏性创新的概念所决定的，如果破坏性创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在位者的创新。
也正因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采用破坏性创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。
(3)简便性。
简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件，不至于过早地夭折。
同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对破坏性创新不屑一顾。
另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件，操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散。
这一特点实际上指出了破坏性创新的生存和发展的市场基础。
(4)顾客价值导向性。
破坏性创新要能够帮助顾客更好地完成工作。
这表明了破坏性创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。
缺少这一点，破坏性创新就失去了存在的价值。
三、颠覆式创新对集团公司主要业务的启示1、产品：不要做"好"，要做出不同颠覆式创新,适用于行业内现有企业忽视或急于摆脱的那部分市场,而不是他们重视,你要争夺他们必会和你拼个你死我活的领域。
在小的细分市场上，"颠覆式创新"能发挥更大作用。
颠覆式创新企业可以以新|产品或服务作为立足点,在这片小市场上不断改进产品,提升自己的竞争力,进而吸引更大的细分市场,最后赶超成熟的竞争对手。
等对手发觉并反击时,已为时晚矣,企业已完成了"颠覆"。
2、客户:现有客户不是定位目标一般的见解是;要成功,必须以最有价值的客户为目标市场。
然而,对于颠覆型创新企业来说,定位的是那些最不可能购买现有产品的客户。
索尼之所以成为全球性的消费类电子产品巨人,就是因为它不断地想办法让以前从未被任何人发掘的客户购买自己的产品。
以晶体管收音机为例,在对手热衷于提高产品音质以取悦老一代家长时,索尼开发出了一些价格便宜、音质差,但可以随身携带的小收音机,获得了大量年轻用户的热烈追捧,从而颠覆了这个市场。
3、营销：以客户要解决的问题作为细分指标比起将"受过教育、年龄在45至55岁之间,有3个孩子、收入在35000至40000美元之间的男性"这样的描述,将产品设计和改进与消费者如何使用产品相联系,是更有效、更直观易懂的办法。
以加拿大Research in Motion (RIM)公司大获成功的Blackberry手持无线电子邮件收发装置为例。
客户常常会在枯燥的会议、机场候机厅、地铁等场合用到它,如果RIM公司从"哪些人在购买现有产品"出发,会发现他们的需求非常不同,但从人们可以利用零星时间来改进产品,RIM公司则可以覆盖目前整个客户群,甚至扩大其范围。
4、盈利能力：重点不是产品竞争力,而是产品带来的价值"试图创新的公司应该把精力放在它们做得最好的事情上",这是一条广为接受的公理。
但实践真正具有颠覆式的创意时,这不是一条好的建议。
惠普在喷墨打印机上的成功得益于专注核心业务吗?根本不是。
在油墨化学、塑料合成物和制造技术以及大量其他技术和工艺领域,惠普都不是领导者,这些部件相互关联,其精度和复杂度也决定了惠普不可能与供应商合作。
惠普最终选择对一些不太重要的部件采取外购的方式,而把精力集中在关键部件上,保证了打印机性能,而且将大部分利润留在了公司。
5、持续性：不要一路狂奔，要与客户保持适当距离在竞争压力下,为了取悦客户,很多厂家会对产品的某个特性,过于专注,总是力求做的更好。
但如果不顾及客户的实际需要,一路狂奔,把客户甩的太远,也会失去对客户的吸引。
例如,英特尔开始推出的芯片,总能吸引顾客,保持高价。
但随后推出运行速度更快的芯片,价格却上不去,高价持续时间也很短。
原因在于速度已超出了客户的要求,和更快的速度相比,用户更看重无线连接性能,因此英特尔后来把重点从"奔腾"芯片的速度转移到"迅驰"芯片的无线连接上。
四、集团公司在经营管理中实施颠覆式创新,必须破解的五大命题:1、管理:"条件"合适的人比"条件"过硬的人好成熟企业内部发起的商业创新通常容易遭受失败,例如,英特尔和SAP合资成立的Padesic公司,创立时,大家希望它成为一家颠覆式创新企业,为小公司提供企业管理软件。
但不幸的是企业在经营4年、投入过亿后,于2001年关门大吉。
Padesic中汇集了两个母公司的第一流人才,他们都拥有过硬的条件:成功的经历、卓越的战略思维能力。
但问题并不在于他们的"条件",而在于他们几乎完全缺乏处理相关问题的经验,他们的职业生涯建立在处理成熟、成功企业所面临的问题之上；擅长满足客户需求,而不是发现客户;擅长改进产品,而不是创造产品。
因此,作为从事颠覆式创新的企业的管理者,成功的关键不是条件如何,而是条件是否合适。
2、组织结构：尽量让新业务部门独立运作新创立的业务部门在独立的组织结构下能运行更好,因为这能给它以足够空间,使其在产品特性、营销方式上获得更大的机动性。
例如,美国的一家微处理器测试设备制造商泰瑞达,在新子公司Aurora初设时是一个独立的组织,后来为了借用集团公司的资源,子公司不得不在很多重要的问题上作出妥协,这对母子公司都产生了潜在的破坏。
经过权衡，Aurora最后还是决定依靠自己的力量来完成任务，这种分离最终使母子公司都从中获益匪浅。
Aurora在颠覆式创新中所发展出来的技术,最终被吸收进泰瑞达的主流产品中,使整个企业获得了增长的动力。
3、决策：制定的战略应具更强的适应性很多企业都从致力于制定和实现一项长期计划的角度来认识战略。
当计划的目的是要改进产品性能,满足现有的、为企业贡献利润的客户的要求,这完全恰当。
例如,在1960年代初期IBM研制System360,试图重塑计算机工业时,它必须长期地投入大量资源,攻克与企业战略相关的技术难关。
这种做法在很大程度上获得了成功,因为IBM有一个清晰的愿景,知道它想要得到什么,谁是它的服务对象。
但当这种愿景和热情应用在潜在的颠覆式创新上时,效果却恰恰相反。
西尔斯百货和IBM合资成立了一家网络服务公司Prodigy。
当两家母公司发现,Prodigy的200万用户更多地使用Prodigy收发电子邮件而不是购物时,它们试图对大量使用电子邮件的客户额外收费,而不是重新规划企业战略以适应新的变化。
最终,公司倒闭,而美国在线把握了Prodigy最早发现的机会,成为互联网时代的规则制定者。
4、设定期望值:忍受长期的亏损任何新创业务要取得显著增长必须在此之前承受长期、痛苦的亏损。
例如:本田在进入美国摩托车市场时,起初希望在主流市场上销售低成本的"muscle bike",但市场反应平淡,虽然本田竭尽全力,克服了大量的技术难题,但还是受到资金匮乏的困扰。
但本田没有选择放弃,功夫不负有心人,终于一个机会被发现了:欧美名厂制造的摩托车虽然马力强劲、速度快、但难于驾驶,很多人也没奢望过买得起它们,于是本田针对他们推出了50cc Supercub,最终成为了本田北美市场业务的支柱。
有了这样一个落脚点之后,本田开始瞄准更加挑剔的客户,直至在几乎摩托车细分市场中都成为了领导者。
5、领导能力：打破原有成功模式建立新的工作流程成功的增长的确依赖领导能力,但到底需要何种领导能力得根据情况而定。
譬如:生产看似"低档"的产品,定位于看似"无利可图"的客户。
这些与高层规划相左的决策很可能遭到组织抗体的抵制和破坏,战胜它需要有第一流的领导能力。
比如,泰瑞达公司非常重视产品特性和工艺,对一个成熟企业来说这无可厚非,但对一个从事颠覆式创新的企业来说,这有害无利。
Aurora管理层总是自觉不自觉地要回到这一传统上去,这使Aurora时刻经受着偏离方向的威胁。
为此,泰瑞达的首席执行官达贝罗夫,采取了有力的干预措施,他打破现有流程,帮助Aurora建立起了适合颠覆式创新企业的工作方式。