流程与运营管理体系建设 PPT课件
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运营管理 第6版课件ppt_第06章
✓ 伸手（Transport Empty，用TE表示） ✓ 移物（Transport Loaded，用TL表示） ✓ 握取（Grasp，用G表示） ✓ 装配（Assemble，用A表示） ✓ 使用（Use，用U表示） ✓ 拆卸（Disassemble，用DA表示） ✓ 放手（Release Load，用RL表示） ✓ 检查（Inspect，用I表示） ✓ 寻找（Search，用Sh表示）
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
n
z
s
2
t
运营管理
-21-
作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
运营管理
-8-
方法研究—动作研究
➢ 经济动作10原则
✓ 双手的动作应该是同时的和对称的
✓ 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置
✓ 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点
✓ 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器
✓ 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置
2.20
考虑了频次和绩效系 数后的平均时间
0.28 0.11 0.79 1.13 2.31
考虑了15%宽放 系数的平均时间
2.66
运营管理
-23-
PTS法
时间
重量允许值
移动距离 (TMU)
不同移
(inches)
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
n
z
s
2
t
运营管理
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作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
运营管理
-8-
方法研究—动作研究
➢ 经济动作10原则
✓ 双手的动作应该是同时的和对称的
✓ 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置
✓ 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点
✓ 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器
✓ 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置
2.20
考虑了频次和绩效系 数后的平均时间
0.28 0.11 0.79 1.13 2.31
考虑了15%宽放 系数的平均时间
2.66
运营管理
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PTS法
时间
重量允许值
移动距离 (TMU)
不同移
(inches)
运营管理课件 OM_3运营流程(1)
间的时间间隔。 • 工序产能
某工序单位时间的产量
22
• 流程节拍 该流程相继生产出两件产品（或两次
服务，或两批产品）之间的时间间隔。
• 流程瓶颈 一个流程中生产节拍最慢的工序或产能
最低的工序
• 流程产能 一个流程在单位时间的平均产量。瓶
颈工序决定流程产能。
23
• 资源利用率
单个资源（设备）的利用率：
表示生产过程的平行程度
17
顺序移动
加工时间 移动次数 组织管理
平行移动
平行顺序移动
18
练习1：
已知5个相同的工件要经过4道工序加工，其 工序单件时间见表。
工序号 1
工序单件时间（分） 8
2
2
3
4
4
5
分别求在顺序移动、平行移动及平行顺序移动 三种方式下这批零件的加工时间。
19
练习2：
已知4个相同的工件要经过5道工序加工， 其工序单件时间见表。
工序
T n ti
i 1
时间12
（2）平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即
转移到后道工序继续加工，形成前后工序交 叉作业。
13
m
T ti (n 1)tl i 1
工序
时间
14
（3）平行顺序移动方式 既要求每道工序连续进行加工，又要求
各道工序尽可能平行地加工。
当ti ti1
零件按平行移动方式移动；
7
工序1 缓冲 工序2 缓冲 工序3
（5min）
（15min）
（10min）
• 阻塞：因为无处存放刚完工的半成品，流 程中的活动不得不停止。
• 停工：因为无工作可做，流程中的活动不 得不停止。
某工序单位时间的产量
22
• 流程节拍 该流程相继生产出两件产品（或两次
服务，或两批产品）之间的时间间隔。
• 流程瓶颈 一个流程中生产节拍最慢的工序或产能
最低的工序
• 流程产能 一个流程在单位时间的平均产量。瓶
颈工序决定流程产能。
23
• 资源利用率
单个资源（设备）的利用率：
表示生产过程的平行程度
17
顺序移动
加工时间 移动次数 组织管理
平行移动
平行顺序移动
18
练习1：
已知5个相同的工件要经过4道工序加工，其 工序单件时间见表。
工序号 1
工序单件时间（分） 8
2
2
3
4
4
5
分别求在顺序移动、平行移动及平行顺序移动 三种方式下这批零件的加工时间。
19
练习2：
已知4个相同的工件要经过5道工序加工， 其工序单件时间见表。
工序
T n ti
i 1
时间12
（2）平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即
转移到后道工序继续加工，形成前后工序交 叉作业。
13
m
T ti (n 1)tl i 1
工序
时间
14
（3）平行顺序移动方式 既要求每道工序连续进行加工，又要求
各道工序尽可能平行地加工。
当ti ti1
零件按平行移动方式移动；
7
工序1 缓冲 工序2 缓冲 工序3
（5min）
（15min）
（10min）
• 阻塞：因为无处存放刚完工的半成品，流 程中的活动不得不停止。
• 停工：因为无工作可做，流程中的活动不 得不停止。
运营管理 第6版课件ppt_第02章
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中 所确定的收益结果为依据。
运营管理
-16-
第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
-17-
2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
-25-
运营管理
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第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
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2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
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制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
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企业知识产权管理规范体系建设及运行技巧课件(PPT 38张)
启动会参与人员的选择 • • • • 1、公司一把手 2、管理者代表 3、IP部门及体系部门人员 4、主要职能部门负责人及联络员
启动会的内容 • • • • • 1、介绍IP工作重要性 2、介绍国家及各省市贯标相关政策 3、介绍贯标工作情况及重要性 4、工作思路、目标计划及如何配合 5、规范解读
全国贯标情况 8000多家企业启动贯标，400多家通过认证， 中知、中规正积极认证，其他企业踊跃参与
一、企业为知识产权工作什么要规范？
• （一）企业知识产权管理存在问题
• （二）企业面临着激烈的竞争环境 • （三）知识产权管理规范能系统解决问题
• （IP创造、运用、保护、管理及与其他要素的衔接与融合，促 业发展。）
★ 缺乏专门的IP经费预算 1、对IP人员的培训、管理不够重视 2、对申请和维护知识产权的费用不够
★ 合同中IP条款缺乏或不规范 1、人事合同中没有IP权属约定条款 2、重要人员引进时没有IP背景调查 3、离职时候竞业禁止约定等不规范 4、采购合同、委托加工合同、合作合同 中知识产权条款缺乏
★ 共性问题 在知识产权的创造、运用、保护和管理方面
• 现场诊断报告模板
• 五、如何建设一套高效好用的体系？
• • • •
1、为企业量身定做（量体裁衣） 2、与其他体系保持一致，相互不冲突 3、适合企业发展阶段、发展实际 4、在企业里得到了不折不扣的运行
• 六、体系建设中如何与其他体系衔接？
• 1、对照两种体系的要求 • 2、达到IP体系最基本要求 • 3、具体文件编写中的处理技巧
• • • • 4、企业相关人员，尤其各相关部门人员熟悉 体系内容，并严格按照流程操作 5、态度诚恳，有错就改 6、注意重点（业务重点、规范重点）
运营管理 ppt课件
• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
运维的体系建设ppt运维的体系搭建
金 运 维 工 作 的 现 状 与 展 望第11页
部门与外部的流程制度① 售前技术支撑流程② 上线流程③ 投诉处理流程④ 事件管理流程⑤ 问题管理流程⑥ 敏感数据提取流程⑦ 业务推广活动支撑流程⑧ 商户接入流程服务目录
②部门内的操作规范、安全制度>银联的安全规范、制度>移动的安全规范、制度>公司的安全基线规范③运维相关的编码的安全规范
系统技术架构师以灵活可靠，扩展性强为视角，形成各业务线的软件、硬件集成架构体系，具备主机、网络、DB及应用的综合技术能力，以及全方位的安全保障的能力
以技术前瞻为视角,形成清晰的技术体系规划蓝图，确保基础架构以最优的方案满足供公司的业务需求，技术战略与时俱进，保持行业领先水平，具有核心技术优势和竞争力
运维体系建设介绍及公司运维现状与展望第1页
拳运维部门的价值与挑战◆ 运维部门的工作内容◆ 运维工作体系建设之流程与制度 (Process)◆ 运维工作体系建设之人员 (People)◆ 运维工作体系建设之技术 (Technology)◆ 运维工作的现状与展望
第2页
平台为最终用户提供安全、可靠的支付等服务
望京 亦庄
菜市口
第3页
走台
CMNET
运维部门的价值
“以流程为导向，以客户为中心，以技术为支点，提供低成本、高质量的IT服务，以满足业务快速发展的需要”业务快速响应要求 业务连续性要求成本预测与量化要求 业务安全性要求第4页
全面管控企业范围内基础设施、信
对在线业务从系统层到业务层实现
息资产等资源，实现前端业务的快
部门内部的流程制度①部门内各团队间的工作流程 >一线、二线团队之间的工作流程；>虚拟团队的工作流程；>服务产品外包的工作流程；
第一章-运营概述《运营管理》ppt课件
销售 服务
企业能力
运作能力
供应商能力
研究 与 开发
技术
系统
人
分
销
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
广义的运营系统：供应链系统
供应系统
运营系统
配送系统
原材料供应商
搬运/运输
A
制造
搬运/运输
工厂1
成品存储/配送
仓库/ 配送中心
配送/运输
批发/ 零售商
B
工厂2
C
工厂3
原料供应 物料管理
优缺点
HP（PUSH)
DELL（PULL）
优点
批量成产的成本经济性； 配送的批量经济性；
个性化；顾客化定制；
优点
渠道的服务成本低； 交货速度快；
库存成本低； 库存风险小；
缺点
成品库存高； 库存风险大；
交货速度稍慢；
缺点
作业：
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
这两家企业为何呈现趋同的发展趋势？背后的原因是什么？
Examination Surgery Monitoring Medication Therapy
Healthy patients
转换过程 物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程
运营管理的基本类型
运营类型 生产
举例 农业、采掘、建筑、制造、发电
运输 交换
货车运货、邮政、搬迁、出租车、公 交、航空、
运营各环节的组织形成特定的运营模式
实体转化
▪ 采购 ▪ 制造 ▪ 装配 ▪ 质检 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 售后 ▪ 回收
企业运营管理-清华大学PPT课件
用最小成本、在最准确
的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样：
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长” ）
耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
最小化
经济批量 业务效率
不同物料采取不同的管理策略 －例：A公司的分类方法
采购总值大
外购物 料
采购总值 质量影响
采购总值小 获得难度
采购总值大 对质量影响大
采购总值大 对质量影响小
采购量小 对质量影响大
采购量小 对质量影响小
采购量大、对质量影响 大， 不易获得—A
采购量大、对质量影响 大 ，易于获得—B
－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
Ｂ公司，医疗设备制造商
– 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元
Ｃ公司，铝业
– 物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
– 主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１ ０亿之多
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中国企业： 重视结果； 常常把问题 放在后面。
中西方管理方式比较
预防式 管理
救火式 管理
员工得24小时开机待命！
什么是流程？
投入
？？？
产出
通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。
产品、流程与客户满意度
客户价值
巴菲特：
产品或服务
流程管理体系模型
流程管理组织架构
流程文化
总结：有效的机制才是落地的根本！
战略层 操作层
层级式、端到端流程
层级式的流程
管理层
构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保‚从战 略 到执行‛的一致性。
开始
销售部
设计部
端到端的流程
生产部
服务部
结束
通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系
流程管理问题的本质
主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。 推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无 法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。
油滤指示灯 液压油滤指示灯指示正确
油温表
线路未接，始终显示油温低
后机罩
吊装环安装牢固无松动
门、门锁开启灵活；支撑可靠
安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响
送丝机箱
安装牢固；门、门锁开启灵活
皮带轮护罩 安装牢固，与其他部位不干涉
前侧、右侧护栏 安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐
右侧后视镜支架 安装紧固
电瓶护罩
安装牢固，与其他件不干涉
线束护线盒 安装牢固，螺丝紧固
方法
目测 目测 目测 目测 手试 手试 目测 手试 目测 目测 手试 目测 手试
案例
建议： 1、统一规划、设计组织标准； 2、确保标准明晰可操作！
分案享例：参考1——采购管理标准 标准最容易变成企业财富，也是最好用的 参企财富
运营管理体系模型
流程工作室方法（Workshop）
熟悉业务人员、管理者等，大家 在一 个开放的工作环境，共同讨论业务流 程内 容。原则是：
1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。
BPM案例
案例1：能传承的流程图 案例2：端到端的全订单管理流程 案例3：端到端的门店服务流程
流程监管案例
端到端流程B
部门D
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
流程：思想、行为和习惯
对个人 对组织
思维变成习惯！
我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进 吗？ 从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问 了题员！工的习惯！
思考？
流程的最大好处是什么？
分享： 流案程例的：最老大板好让处公是司为管组理织层积开累会财决富定（。无形资产）！
流程执行的考核案例
27
企业流程管理能力（五级成熟度模型）
从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。
流程、制度和标准体系的持续改进 流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量
流程、制度、标准等得到定义和维护
信息得到收集和管理
建议： 1、不容不在于多，而在于人性化； 2、制度不在于设计。而在于执行！
分享：奖励大于罚款产生正能量， 反之，产生负能量！
标准现状
1、大部分都在员工脑袋里； 2、很多内容虚头巴脑； 3、标准名称随意取； 4、没有形成公司的统一管理。
案例
检验项目
检验标准
转速表
工作指示正常
充电指示灯 充电指示灯指示正确
个人经验
实施管理
实现定义 进行衡量 不断改进
总结： 企业不缺规范，缺少规范观念和执行
的机制！ 我们课程帮助企业： 1、转变职能管理思想——高效运营 2、掌握BPM实施方法——科学设计 3、使用先进管理工具——人性化应用 4、提高客户满意度——强化竞争力
日本能行，印度都能行；我们呢？
方法与应用篇 运营管理体系简介
F部门
各类 文档
孤岛 信息
C部门
各类 文档
E部
各类
门
文档
各类 D部门
文档
整合
F部门
各类 文档
A部门 B部门
各类 文档
E部 门
各类 文档
组织财富库
福田集中资源库
流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库
各类 文档
C部门
各类 文档
各类 文档
D部门
制度现状
案例
案例： 1、内容不人性化：制造企业制度； 2、设计不人性化：研发企业制度。
反思我们的问题
？
问题： 1、高管层无意识（不尊重规则）； 2、管理层无方法（各自为政）； 3、员工层无所谓（监管不力）。
流程体系（APQC：业务流程架构）
绩效体系
反思我们的问题
？
问题： 1、员工对考核产生阴影； 2、积累不公平的情绪； 3、影响公司稳定性。
绩效体系模型（考核、激励）
指标库（KPI+PPI）
目标
流程
组织
制度
绩效
标准
运营管理体 系最终变成 了组织的6个
管理信息库！
系统管理方法论
流程生命周期管理 制度生命周期管理
…. ….
组织 财富库
指标库
流程库
中国企业都靠什么成功？
>50% 机遇（社会发展） >30% 资源（社会、人等） <10% 老板人格魅力 <10% 技术（核心产品） <1% 管理模式
产品、技术与人
管理 人
产品
技术
产品 技术
案例
• 日本共同社发布消息说，‚石家庄市 有关人士透露，该市公安局‘毒饺子 事件’专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案‛。
开始
部门1
子部门1
子部门n
部门n
结束
只有端到端的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求
迅速扩张的保障 高效顺畅的运营 管理水平的提升
流程管理带来的价值
标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样， 不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。
可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力， 使企业统一协调、目标明确、团结高效。
①卖什么不重要，重要的是怎么卖。
②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。
③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。
④顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。
⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。
20世纪与21世纪的模式比较
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
端到端流程B
部门D
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
组织等级论——组织成功的层次
四等 组织
五等 组织
生存或生活
机会
三等 组织
二等 组织
产品或技术 成功
管理成功
一等 组织
文化成功
我们在哪？
？
效 益
10年 50年
100年
200年
300年
2000年
企业管理的基石 ——系统的机制（造车）
现象
? 1、个人治病？ 2、企业治病？
管理的系统观
战略
目标是什么？
通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理 能力的不断提升，减少对人的过分依赖。
BPM是管理模式的变革
以目标为中心
目标/使命/结果，而不只是完成上级任务
以客户为重心
为客户创造更优的价值
有序协作
形成上下前后左右联通的业务协作网
组织高绩效模式
侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的 组织中没有成功者！
CIO 董事长 /CEO
老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！
战略体系
反思我们的问题
？
带来的问题： 1、老板说未来滔滔不绝； 2、中层定目标遮遮掩掩； 3、员工做事情懵懵懂懂。
战略体系模型
幸福的员工
使命 价值观
远景 战略 计划管理 个人目标 愉悦的客户
满意的股东
一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！
刘新华
老师介绍
东方思维国际管理咨询集团首席顾问 中国人民大学、北京大学、清华大学、同 济大学客座教授 NIMBUS( 中国 )原副总裁兼咨询总监 通标标准技术服务有限公司高级讲师 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国质量协会 BPM 高级讲师 中国交通运输协会特聘专家 时代光华战略合作伙伴( 讲师\咨询顾问 ) 职业指南频道特聘讲师
绩效考核（公司目标/团队目标/ 岗位目标）
薪酬
短期激励 （月、季）
福利
中期激励 （年度）
晋升
长期激励 （1年以上）
企业管理的信息孤岛
组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。 将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共 享（解决管理信息孤岛问题）。
A部门
B部门
各类 文档
各类 文档
中国企业的发展速度
管理九段论
段位及管理类型 零段：无拘无束 一段：自我约束 二段：经验管理 三段：效率管理 四段：目标管理 五段：精益管理 六段：高绩效管理 七段：人本管理 八段：文化管理 九段：无为而治
中西方管理方式比较
预防式 管理
救火式 管理
员工得24小时开机待命！
什么是流程？
投入
？？？
产出
通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。
产品、流程与客户满意度
客户价值
巴菲特：
产品或服务
流程管理体系模型
流程管理组织架构
流程文化
总结：有效的机制才是落地的根本！
战略层 操作层
层级式、端到端流程
层级式的流程
管理层
构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保‚从战 略 到执行‛的一致性。
开始
销售部
设计部
端到端的流程
生产部
服务部
结束
通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系
流程管理问题的本质
主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。 推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无 法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。
油滤指示灯 液压油滤指示灯指示正确
油温表
线路未接，始终显示油温低
后机罩
吊装环安装牢固无松动
门、门锁开启灵活；支撑可靠
安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响
送丝机箱
安装牢固；门、门锁开启灵活
皮带轮护罩 安装牢固，与其他部位不干涉
前侧、右侧护栏 安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐
右侧后视镜支架 安装紧固
电瓶护罩
安装牢固，与其他件不干涉
线束护线盒 安装牢固，螺丝紧固
方法
目测 目测 目测 目测 手试 手试 目测 手试 目测 目测 手试 目测 手试
案例
建议： 1、统一规划、设计组织标准； 2、确保标准明晰可操作！
分案享例：参考1——采购管理标准 标准最容易变成企业财富，也是最好用的 参企财富
运营管理体系模型
流程工作室方法（Workshop）
熟悉业务人员、管理者等，大家 在一 个开放的工作环境，共同讨论业务流 程内 容。原则是：
1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。
BPM案例
案例1：能传承的流程图 案例2：端到端的全订单管理流程 案例3：端到端的门店服务流程
流程监管案例
端到端流程B
部门D
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
流程：思想、行为和习惯
对个人 对组织
思维变成习惯！
我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进 吗？ 从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问 了题员！工的习惯！
思考？
流程的最大好处是什么？
分享： 流案程例的：最老大板好让处公是司为管组理织层积开累会财决富定（。无形资产）！
流程执行的考核案例
27
企业流程管理能力（五级成熟度模型）
从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。
流程、制度和标准体系的持续改进 流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量
流程、制度、标准等得到定义和维护
信息得到收集和管理
建议： 1、不容不在于多，而在于人性化； 2、制度不在于设计。而在于执行！
分享：奖励大于罚款产生正能量， 反之，产生负能量！
标准现状
1、大部分都在员工脑袋里； 2、很多内容虚头巴脑； 3、标准名称随意取； 4、没有形成公司的统一管理。
案例
检验项目
检验标准
转速表
工作指示正常
充电指示灯 充电指示灯指示正确
个人经验
实施管理
实现定义 进行衡量 不断改进
总结： 企业不缺规范，缺少规范观念和执行
的机制！ 我们课程帮助企业： 1、转变职能管理思想——高效运营 2、掌握BPM实施方法——科学设计 3、使用先进管理工具——人性化应用 4、提高客户满意度——强化竞争力
日本能行，印度都能行；我们呢？
方法与应用篇 运营管理体系简介
F部门
各类 文档
孤岛 信息
C部门
各类 文档
E部
各类
门
文档
各类 D部门
文档
整合
F部门
各类 文档
A部门 B部门
各类 文档
E部 门
各类 文档
组织财富库
福田集中资源库
流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库
各类 文档
C部门
各类 文档
各类 文档
D部门
制度现状
案例
案例： 1、内容不人性化：制造企业制度； 2、设计不人性化：研发企业制度。
反思我们的问题
？
问题： 1、高管层无意识（不尊重规则）； 2、管理层无方法（各自为政）； 3、员工层无所谓（监管不力）。
流程体系（APQC：业务流程架构）
绩效体系
反思我们的问题
？
问题： 1、员工对考核产生阴影； 2、积累不公平的情绪； 3、影响公司稳定性。
绩效体系模型（考核、激励）
指标库（KPI+PPI）
目标
流程
组织
制度
绩效
标准
运营管理体 系最终变成 了组织的6个
管理信息库！
系统管理方法论
流程生命周期管理 制度生命周期管理
…. ….
组织 财富库
指标库
流程库
中国企业都靠什么成功？
>50% 机遇（社会发展） >30% 资源（社会、人等） <10% 老板人格魅力 <10% 技术（核心产品） <1% 管理模式
产品、技术与人
管理 人
产品
技术
产品 技术
案例
• 日本共同社发布消息说，‚石家庄市 有关人士透露，该市公安局‘毒饺子 事件’专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案‛。
开始
部门1
子部门1
子部门n
部门n
结束
只有端到端的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求
迅速扩张的保障 高效顺畅的运营 管理水平的提升
流程管理带来的价值
标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样， 不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。
可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力， 使企业统一协调、目标明确、团结高效。
①卖什么不重要，重要的是怎么卖。
②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。
③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。
④顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。
⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。
20世纪与21世纪的模式比较
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
端到端流程B
部门D
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
组织等级论——组织成功的层次
四等 组织
五等 组织
生存或生活
机会
三等 组织
二等 组织
产品或技术 成功
管理成功
一等 组织
文化成功
我们在哪？
？
效 益
10年 50年
100年
200年
300年
2000年
企业管理的基石 ——系统的机制（造车）
现象
? 1、个人治病？ 2、企业治病？
管理的系统观
战略
目标是什么？
通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理 能力的不断提升，减少对人的过分依赖。
BPM是管理模式的变革
以目标为中心
目标/使命/结果，而不只是完成上级任务
以客户为重心
为客户创造更优的价值
有序协作
形成上下前后左右联通的业务协作网
组织高绩效模式
侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的 组织中没有成功者！
CIO 董事长 /CEO
老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！
战略体系
反思我们的问题
？
带来的问题： 1、老板说未来滔滔不绝； 2、中层定目标遮遮掩掩； 3、员工做事情懵懵懂懂。
战略体系模型
幸福的员工
使命 价值观
远景 战略 计划管理 个人目标 愉悦的客户
满意的股东
一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！
刘新华
老师介绍
东方思维国际管理咨询集团首席顾问 中国人民大学、北京大学、清华大学、同 济大学客座教授 NIMBUS( 中国 )原副总裁兼咨询总监 通标标准技术服务有限公司高级讲师 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国质量协会 BPM 高级讲师 中国交通运输协会特聘专家 时代光华战略合作伙伴( 讲师\咨询顾问 ) 职业指南频道特聘讲师
绩效考核（公司目标/团队目标/ 岗位目标）
薪酬
短期激励 （月、季）
福利
中期激励 （年度）
晋升
长期激励 （1年以上）
企业管理的信息孤岛
组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。 将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共 享（解决管理信息孤岛问题）。
A部门
B部门
各类 文档
各类 文档
中国企业的发展速度
管理九段论
段位及管理类型 零段：无拘无束 一段：自我约束 二段：经验管理 三段：效率管理 四段：目标管理 五段：精益管理 六段：高绩效管理 七段：人本管理 八段：文化管理 九段：无为而治