客观评价黄光裕和陈晓的国美发展战略
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争1.事件背景黄光裕是国美的创始人之一，1987年，黄光裕及哥哥在黄俊钦在北京挂出“国美电器店”的招牌，店面仅百多平方米。
在他的领导下，国美发展成为中国最大的家电连锁零售商，黄光裕被认为是个商业天才，他对国美的贡献以及在国美的地位是毋庸置疑的。
在国美电器当政时期，黄光裕是个威严的老板，据一位就职于国美的高管介绍，当黄光裕想好了一件事，或者是布置工作时，现场绝对安静，大家都无条件服从。
黄光裕对员工的管理严厉到了苛刻的地步，但是接受采访的高管表示理解，他们认为没有黄光裕的霸道，就不会有国美的盘子。
总体来讲，管理层及员工对黄光裕是信任的，而且他们觉得黄光裕很讲义气，一个突出的例子是黄光裕对于出走后又回归的老臣，不仅不会排斥，还可能会安排更高的职位。
2004年6月，黄光裕的鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美电器以借壳方式在香港上市。
黄光裕家族掌握33%左右股权，机构投资者占有33%的股权，其他投资者占34%。
国美电器股权相对稳定，作为大股东的黄光裕家族控制国美电器的日常运作。
2008年，曾经的中国首富，国美电器前主席，黄光裕因违规操作股票被拘。
法院一审判决黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，三罪并罚，判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
宣判后，黄光裕认为自己不构成内幕交易罪和非法经营罪以及罚金过重，向北京市高级人民法院提出上诉。
北京市高级人民法院经审理做出维持原判的裁定。
黄光裕出事对国美形成了较大冲击，业内对国美的资金链以及后期运营一度产生了怀疑。
黄光裕被拘后，传言四起，关于黄光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林总总，不胫而走，不仅相关人士在媒体上亮相发言，民间也有各种揣测，结论不外乎，年轻首富以贿赂的方式结成神秘关系网，在关系网的庇佑下，进行了超额贷款、内幕交易、瞒报税款等犯罪行为。
同时，他还将上市公司国美电器当成了取款机，历年累计套现135亿元，成为“胡润套现富豪榜”的冠军。
2010国美电器控制权之争事件分析
2010国美电器控制权之争事件分析一、国美电器控制权之争始末2010年国美电器创始人兼大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的控制权之争甚嚣尘上，引起了广泛关注。
国美电器是由黄光裕在1987年白手起家创办起来的家电连锁销售企业，1992年在香港上市，一直雄霸国内家电销售的头把交椅，黄光裕在国美也是说一不二。
然而，2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，随后，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，为国美控制权之争埋下伏笔。
为应对债务危机，陈晓主导了美国贝恩资本进入国美接受了贝恩的苛刻条款，黄光裕在狱中对此投出反对票否决贝恩资本的三名代表进入董事局，陈晓却率董事会推翻股东大会结果，重新委任贝恩资本的三名董事加入国美电器董事局。
至此，陈晓完全控制董事局，黄陈二人的矛盾也公开并激化。
2010年8月4日黄光裕发表公开函，要求召开股东大会，罢免陈晓等公司执行董事职位。
次日，国美董事局在香港起诉黄光裕，并要求索赔，在媒体推动下国美的控制权之争迅速上升为全民关注的社会热点。
黄陈战略分歧、贝恩债转股、董事局的股份增发权、大股东为防止股权稀释而增持……国美之争，可谓一波三折，跌宕起伏月。
9月28日，国美股东大会表决，黄光裕的提案除取消董事局增发授权获得支持外，罢免陈晓职务等四项提案均被否决，但是由于国美商标和三百多家未上市门店由黄光裕持有，国美的未来仍然扑朔迷离。
12月17日刚刚举行的国美特别股东大会上，通过了委任两名由国美控股股东提名的董事和增加许可的董事最高人数从11人增加至13人的决议案，任命邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。
至此，黄光裕终于在董事会内拥有了自己信任的两名代表，这次特别股东大会也似乎被贴上了“和解”的标签，但也有人指，国美控制权之争今后将转为董事会内斗。
国美控制权之争，必将成为中国管理学上的经典案例。
它不仅涉及忠诚与背叛的商业道德评价，更反映了资本文明的游戏规则，将企业经营战略的连续和协同、民营企业的公司化治理中对职业经理人的约束与控制、创业大股东的地位与利益保护等问题鲜明而生动地呈现在我们眼前。
国美控制权之争的启示
国美“包容性增长”的激励与约束国美进入后9·28时代之后，陈晓去留仍是黄氏家族与职业经理人团队谈判的核心议题。
然而即使黄光裕不会善罢甘休，也必须“包容”陈晓的留任。
因此，国美的发展客观上要走一条“包容性增长”的道路；发过来说，即使没有事实证明陈晓属“民族罪人”，面对大股东的随时发难等挑战，依然时时考验着以职业经理人团队管理的正当性。
一，包容性增长必须建立在规则胜利之上。
此轮国美控制权之争，表面上看是陈晓方面以留任获胜，实际上是规则的胜利。
尽管在这场控制权之争中，有可能存在以利益诱使股东支持自己的幕后交易，但是目前呈现在我们面前的仍然是双方以规则为准绳。
双方不得不相互包容对方，启动国美五年战略计划的进程。
当然，规则确认了双方正当的诉求，排除了对不正当管理的置疑以及有可能实施不正当管理的最大隐患。
黄光裕8月4日提出召开临时股东大会，撤销陈晓的执行董事及董事局主席职务的动议，就是以指责陈晓“管理不当”为由提出的。
这种“不当”并非仅仅是能力、方法的问题，主要是指其管理不正当，如乘人之危，阴谋窃取公司的控制权，欲使国美品牌外资化等等。
表决结果表明，这种指控难以成立，贝恩资本委派的三名董事全部进入国美电器董事会，其中竺稼的支持率为94.76%，表明黄光裕家族一方亦投了赞成票，即承认了引进贝恩资本并非出卖民族品牌。
由此可以看出，所谓包容，不是单方面的乞求能够得到的，也并非强势者单方面的恩赐，要依托制度，要有规则保证。
在国美特别股东大会对决前夕，陈晓及贝恩资本联同原本支持黄光裕的部分股东，仍在向黄家争取和解，陈晓更愿以1年后退出国美以换取合作，遭到了黄氏的拒绝。
但是当特别股东大会做出陈晓留任的决定之后，黄光裕就没有理由拒绝。
对陈晓管理正当的判断也是一样，陈晓团队在5月年度股东大会形成决议的情况下，以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，否决了其相关决议，同样符合体现英美法系特点的公司章程，黄光裕在2006年主持修订的公司章程赋予了董事会这样的权力。
国美股权之争—案例
如二股东联手职业经理人控制董事会反对大股东资 产注入、大股东持股33%但在董事会中没有对应席 位、大股东提出的战略调整建议无法得到董事会采 纳、大股东和管理层之间无法有效沟通而发生商战 导致浪费大量公司资源影响经营业绩等。
（二）国美控制权争夺缘由探索
• 2010年10月、11月，双方继续谈判， 达成谅解备忘录 （邹黄打入董事会，陈 晓留任）
• 2011 年3 月10 日 ，陈晓正式退出国美 董事会。
三、案例评析
• （一）国美电器控制权更换的四个阶段 • （二）国美控制权争夺缘由探索 • （三）控制权之争折射的公司治理问题 • （四）民营企业公司治理法律规制的完善
所有战略和经营，由于其骠悍的管理魄力和骁勇 的战略眼光，以及国美独创的类金融发展模式， 国美迅速扩张为中国家电连锁零售业第一。
2、国美高速发展时期
黄光裕相对控股时期 仍表现为一股独大，出现的问题包括公众股东回报不
佳、董事会受控而通过不利公司的回购、未实施股权 激励而引发管理层多次动荡及出走。具体表现为黄减 持国美股票以套取资金投资地产业和归还赌债，其股 权不断稀释下降至33.98%，控制董事会通过公司回购 其股票超百亿元，将上市公司变成大股东的“提款 机”；张志铭、华天、何炬等力主股权激励的高管因 未获黄光裕支持离开国美，造成人才流失。
国美之争看似大股东和职业经理人之间的 控制权之争，实质上是传统家族式治理和现代 企业公司治理两种制度之间的博弈。而公司治 理制度的优劣直接影响着后危机时代民营企业 走出困境和可持续发展目标的实现。因此，后 危机时代的中国民营企业的公司治理到底应当 选择怎样的制度模式? 相关法律如何进行规制 和完善? 这是摆在我们面前的一个亟待研究和 探讨的现实问题。
国美股权之争的看法与启示
国美股权之争的看法与启示因为涉嫌经济犯罪而陷身牢狱的中国前第一首富，前国美主席黄光裕美国大股东的身份向国美全体员工发表了题为“为了我们国美更好的明天”公开信，矛头直指国美现任主席陈晓。
黄光裕的这封公开信措词激烈，数落陈晓妄图把国美电器变成美国电器，黄光裕动议25日举行临时股东大会，呼吁投资者支持从重组董事局。
那么针对黄光裕这封公开信，国美董事局也发出了致国美全体员工的公开信，除了对黄光裕方面提出的质疑一一作出了回应之外，还呼吁所有国美员工在忧关公司命运的关键时刻要团结起来，并且提出国美该到了要思考是谁的国美的时候了。
这个事件相当的引人注目，因为国美是中国最大的电器连锁企业，而它最大的股东就是黄光裕家族，如今这个最大的股东黄光裕家族和目前的董事会两方之间展开了激烈的辩论和争论，在中国内地的媒体相当引人注意，因为国美是一家在香港上市的公司，但是它主要的业务大部分都是在中国内地影响相当大，雇佣的员工据说是超过了30万，在全中国各地连锁网点遍布全国。
黄光裕在1987年创办的国美目前已发展成中国最大的家电零售企业。
2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。
然而2006年持股股东及前任执行董事黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪被判有期徒刑14年入狱。
2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈晓接过了国美电器的帅印。
在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。
冲突是来自对2009年资金极度渴望的国美电器引入了贝恩资本。
据港交所的资料显示，在入股后，贝恩资本持有国美电器股权32.26%，仅次于大股东黄光裕家族，成为第二股东。
首先，为了对抗贝恩资本，黄光裕通过增持，保持了自己33.98%的持股比例。
其次，今年5月11日，黄光裕夫妇利用自己手中的表决权，于国美电器召开的股东周年大会上，在12项决议中连续投了5项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
国美电器陈黄之争
Southwest University of Science and Technology
Southwest University of Science and Technology
分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： 分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： • 前者的战略，快速的抢占市场份额，因为大量的 前者的战略，快速的抢占市场份额， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势，从总 体上的销量上来看， 体上的销量上来看，个别效益不好的门店确实是 没有多大影响，不过长期忽略， 没有多大影响，不过长期忽略，必定会在将来出 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 大规模扩展自己的门店数， 大规模扩展自己的门店数，而长期滞留一些个别 问题而不解决， 问题而不解决，也会成为企业将来长远发展的阻 碍。 • 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代，网络 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代， 的高速发展，以及经济危机的冲击， 的高速发展，以及经济危机的冲击，国民的意识
Southwest University of Science and Technology
• 3．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ ．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ 国美的现状就像一个正在接水的水桶， 国美的现状就像一个正在接水的水桶，桶底 开了个小洞，虽然保存的比流失的多， 开了个小洞，虽然保存的比流失的多，但是长此 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 随时桶会坏掉。作为管理者要针对企业的弊端解 随时桶会坏掉。 决当前问题，不能让问题变难题。 决当前问题，不能让问题变难题。外攻内治也许 是公司最佳的策略。 是公司最佳的策略。 内治：就是公司治理结构的合理调整， 内治：就是公司治理结构的合理调整，虽然 最后陈败黄赢，张出马， 最后陈败黄赢，张出马，但足以暴漏公司治理层 的问题所在，管家和庄家对着干， 的问题所在，管家和庄家对着干，管家霸占庄家 的地盘，这还成何体统，所以国美必须要重新建 的地盘，这还成何体统， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 一个姓陈的上马就可以立马使公司经营战略
国美控制权之争的解读与启示-课程论文
国美控制权之争的解读及启示一、引言国美电器，中国最大的家电零售连锁企业之一，近期因一场内部控制权之争而备受关注。
争斗主要围绕着创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓展开，并牵连出股东大会于董事会权力分配、大股东在公司的地位、职业经理人角色及信托责任等争论。
国美事件也许不具有普遍性，但却是中国企业进化史上的典型案例，它就像一堂关于企业法人治理结构的公开课，值得中国的企业家们好好学习和借鉴一番。
首先，我们回顾一下国美控制权之战的整个过程。
二、国美控制权争夺战的始末（一）国美与永乐合并——强强联合黄光裕，广东人，1987年创办了国美电器，2004年国美电器在香港借壳上市，目前已经成为了中国最大的家电零售企业之一。
而与黄光裕相比，陈晓的成绩也不逊色，他是上海人，1996年抓住上海郊区一家国有电器企业改制的机会，带领47名员工集资近百万，创建了永乐家电。
此后的十年间，永乐成为中国家电连锁业的“老三”，2005年，永乐家电顺利实现上市。
在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电，收购总价达52.68亿港元，成为中国家电史上最大的一宗连锁企业并购案。
并购完成以后，陈晓出任国美电器行政总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。
但实际上，几乎自陈晓于2006年永乐并入国美集团后出任国美行政总裁一职开始, 外界都认为这只是一个虚职，“架空”的说法一直萦绕着他。
当时，身为董事局主席的黄光裕主要负责企业的战略、发展规划等；陈晓负责具体企业运营；常务副总王俊洲负责执行、实施；在总裁与常务副总之间设立决策委员会，由王俊洲等八人构成，主要对日常决策负责；此外，周亚飞、魏秋立等五位副总分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作五大业务部门的具体工作。
这一安排，也确实会给人以“架空”感觉，毕竟在最高决策体系中，除陈晓外其他人均为黄光裕旧部。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
黄光裕、陈晓各自的国美战略究竟谁更高明？
究竟应该是规模第一？还是应该效益第一？
黄光裕与陈晓的矛盾激发,导火索之一就是双方对国美电器经营模式的巨大分歧。
在黄光裕方面看来,陈晓改变了国美电器一贯坚持的战略发展方向———在提高市场占有率的前提下,通过管理来持续提升企业效益。
黄光裕方面指出,这一年来,陈晓以牺牲企业的市场占有率,以简单地、大量地关闭平均线以下门店的方法,通过“做业绩”来粉饰国美报表,达到在国美内部和市场上扩大个人影响的目的。
苏宁电器的规模原来只是国美电器的60%左右,现在正在全面超越,就是明证。
据悉,当年黄光裕操盘国美电器时,就曾定下了一条铁规和底线,一定保持对苏宁电器1/ 3的领先,一旦苏宁电器的发展规模达到国美电器的90%,那对于国美电器而言将是一件非常危险的事情。
现在国美被苏宁全面赶超,当然让黄光裕感到如芒在背。
但陈晓选择的方向却是做减法。
国美电器新闻发言人赵彤昨日表示,以前国美是在用粗放的经营方式去做,追求的是快速开店的规模扩张。
但扩张已经出现瓶颈,具体表现在门店的增长速度已经高于销售的增长速度,费用率的增长高于利润率的增长,单店和绩效出现下滑。
即使国美不发生危机,也必须做出战略调整。
危机发生后,这一调整更加迫切。
那么在目前国美的经营状况下，究竟黄光裕的“规模第一战略”更高明？还是陈晓的“效益第一战略”更高明？
回顾一个经典案例
让我们先来回顾一个发生在美国的经典案例。
麦当劳和汉堡王都是在20世纪50年代起步的，两家实力相比汉堡王甚至稍强。
到了6 0年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区兴起，汽车兴起，电视兴起，生活节奏突然加快。
这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新迈入一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。
于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一件很绝的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地
去推动麦当劳前进。
而此时的汉堡王实施的则是另一种战略，这段时间把主要精力放在了追求利润上，它是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情况下它一下子输掉了一个非常巨大的发展机会。
其实在这个时候，品牌在这个行业取得领先地位，只能算是刚刚起步，而速度却是最关键的。
也正因为麦当劳在60年代不顾利润的积极扩张，才导致今天取得对汉堡王的绝对的领先地位。
再来看看中国，众人所知的“蒙牛狂奔”，1999年蒙牛销售额0.37亿，全国第119位，2000年，2.47亿，第11位，2001年7.24亿，第5位，2002年16.68亿，第4位，2003年40.71亿，第3位，2004年72.14亿，第2位,2005年108亿，第2位，2006年162亿，2007年排名全国第一。
如果没有牛根生规模第一的战略，一个默默无闻的后期之秀怎么能够成为全国第一。
“第一”有什么好处？
获得“第一”有着巨大好处。
首先，第一品牌可以形成口碑效应，可以大量节省广告费用、降低经营成本，能取得超过竞争者几倍的市场份额和利润。
注意，不仅销售额几倍于第二，而且利润率也远远高于对手。
2008年，麦当劳的年营业额为235亿美元，净利润43亿，净利润率达到18.3%。
汉堡王却只有25亿的年营业额，2亿净利润，净利润率仅为7.9%。
可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是17.4%的赢利率，而百事可乐只有12%。
第一和第二就是天差地别。
其次也是而且更为重要的是，一旦确立了第一品牌，除非战略出现重大失误，否则永远就会保持第一的位置。
营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。
换句话说，如果一旦“第一”品牌丧失，很可能永远丧失！
陈晓的特长是“利润第一战略”
陈晓的特长就是抓利润、精耕细作。
陈晓具有上海人的精明强干，有“铁算盘之称”，
这样的人是一个执行高手，守城之将。
几年前，陈晓经营的永乐与苏宁国美的竞争不力，除历史较短的现实原因外，一个显著的特点是，永乐无论从门店数还是新增门店数，均落后于国美和苏宁。
这与永乐管理层一直以来的自主发展战略与谨慎的扩张态度有直接关系。
与大摩签定对赌协议后。
在资本意志的驱动下，永乐2005年以后的并购步伐可谓迅猛，先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利等等，把被并购企业的盈利注入到永乐利润表中，以期达到对赌协议的净利润要求。
但事与愿违，急剧的扩张显然超出了长期以来擅长于“慢工出细活”的永乐管理层的能力范围。
永乐在2005年将其门店数从2004年的92家增加至193家，开店的城市从34个扩张到72个。
但付出的代价是，200 5年永乐每平方米收入从2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高达37%；毛利率方面，永乐也下降了0.6%。
这让人想到这可能是上海人的共同特点，也是其致命弱点。
比如历史达到40年上海的光明乳业，曾经一直是乳业市场的绝对老大。
因为上海人的缘故，在商业竞争中偏于保守，坚持利润第一。
但事实证明其战略是失策的。
21世纪初，光明被伊利超过成为第二，后来又被蒙牛超过，沦为第三。
2009年蒙牛伊利销售额达到250忆，而光明只有80亿不到，这是在蒙牛曾经遭遇“特仑苏门”、伊利曾遭遇“高管贪污门”后的结果。
差距何其大？
实施“利润第一战略”最现实的考量就是短期利益
著名管理学家威廉·大内曾经撰写过一本《Z理论》，Z理论的本质，是对专业分工和官僚组织进行改造，建立在长期雇用基础上的稳定环境，促成个人和组织的高度融合，开诚布公、容纳批评，以信任、友谊与合作关系打造有机的团队，实现生产经营和社会关系的一体化。
威廉·大内看到美国企业管理层治理结构（股东权力弱化，管理层主导公司）的致命缺点就是短期行为。
为了追逐短期利益而可能给企业乃至社会造成的危害。
事后的事实也证明了这一点。
2008年的金融危机，雷曼兄弟、通用、两房基金等等，不仅企业倒闭或接近倒闭，股东利益严重受损，甚至国家乃至世界经济也被拖累。
相反，日本式的公司治理结构（长期雇用、股东占主导地位）可能有各种弱点，但至少保证了公司长期利益。
管理层的短期行为是由上市公司特有的激励机制乃至人性决定的，不关乎个人的道德。
因为通常的小股东，也包括国外的机构，并不关心公司的长远利益，他们仅仅是投资人，就如同“养猪”一样，猪是用来杀了以后卖钱的，谁能在短期内将猪养得好，谁受一般股东欢迎。
而“养儿子”就不一样了，“一年养猪，百年树人。
”
陈晓及其管理层为了赢得投资人的支持，短期内让业绩漂亮（这里姑且不谈通过会计做报表，做利润，就像美国的安然、雷曼兄弟等）是理所当然的。
国美唯一成功的模式必然是“规模第一”战略
如果一个行业市场非常小，远远没有达到国外市场的平均水平；或者这个行业的集中度较低；或者这个行业集中度较高，但领袖的优势并不明显。
那么争“规模第一”就是必然的，当然这绝不是放弃利润要求，只不过对于现在的国美来说，利润并不那么重要，市场占有率才是最重要的。
这样的竞争将延续几十年。
直到这个行业已经充分竞争，第一名与第二名的市场份额差距拉大到双倍以上。
有报道称，目前国美和苏宁在空调领域市场份额总和45%，显然这一比例与两乐的市场份额总和、宝洁的市场份额差距还很大。
更重要的是苏宁国美双方在规模上差距不大，如果一方不在营业额上绝对领先另一方两倍以上，双方永远不能在规模上松懈。
从这点上看，黄光裕制定的“铁则”，规模必须领先苏宁三分之一以上，是很有战略头脑的。
可惜，陈晓及其团队坚持“利润第一”战略，并且用各种数据来说明其战略的正确。
究竟是天性使然，还是有意为之，还是利用其曲线救国，局外人不得而知。
未来的国美人如何评价这位总裁？国美的对手苏宁应该暗自庆幸吧！。