建立公司转型升级发展战略制高点

建立公司发展战略制高点
进一步探索战略本质及其逻辑建立公司发展战略制高点
日前公司内部相关部门和领导，对于新十年及近三年发展战略进行了多次探讨，总
体上思路越来越清晰，方向越来越明确，但是以本人的思考与理解来看，对于公司
战略，仍存在不少模糊地带需要大家进一步厘清。

为进一步推动大家对公司战略持
续的关注与思考，以期在更大范围内统一战略的思想，形成广泛的战略共识，建立
公司战略的制高点，本人也就不揣浅陋，就此方面再提出相关思考与大家再作交流
和探讨，虽然个人思考的观点不多、也不很成熟，权且作个抛砖引玉。

一、关于战略的本质
“战略的本质是选择、定位和布局”。

“战略的本质就是抉择、权衡和各适其位”。

“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，
独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。

”
对战略的本质有多种理解和提法，个人比较认可“体现差异化”做为战略本质的说
法，即做战略的目的在突出差异化，发展独特的核心竞争力，实现可持续发展。

从
这点意义上说，开发区目前存在的政企合一体制，从国内开发公司存在的组织形式
来看，也体现着某种差异性、特殊性。

先前的蛇口工业区、大榭开发公司，皆有过
类似的体制，但目前均已成为历史。

目前开发区管委会对公司的业务来说，很大程
度上既是公司的合作伙伴，又是公司重要的客户之一，两者的角色是共生共荣、相
生相助的关系。

这是目前公司组织管理体制上相比较国内其他园区开发商的一种差
异化。

这种差异化，利用得好，就是很大的优势，利用得不好，仍可能成为发展的
阻碍。

个人以为，还有其他更重要的差异化。

根据有限公司战略愿景需要强化和归置的差异化是，开发区有限公司作为产业新城开发运营商的角色，在产业招商运营方面应当建立的差异化，也就是园区开发产品方面的差异化。

组织管理体制的差异化，产品的差异化，都将进一步影响公司商业模式的差异化。

二、关于战略的逻辑
战略的逻辑之一：系统性。

这是战略力量的源泉。

离开系统性，战略目标将失去立足点。

战略制定过程中，企业通常是面临着各种各样的两难困境，既要做很多的配套投资，满足客户的需求，但又要节省企业内部资源。

因此，制定战略的逻辑上会有个系统性的要求，战略目标与战略举措，包括组织资源配置、组织能力，必须要能匹配，否则战略将只会悬在空中，无法落地。

就比如有限公司战略中，既要以债权换土地、新增各项投资（现金流出），又要控制销售（现金流入）节奏，其间需要进行有效的平衡。

战略的逻辑之二：聚焦，集中使用资源。

企业的战略基本上也是个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。

要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。

不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。

战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。

在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。

开发区有限公司一直实行的是多元化的经营，业务囊括了土地开发、产业及配套投资、物业经营等方面。

未来公司新十年业务的发展，应该是朝着改善收益结构的方向，重点聚焦到地产以外产业投资的方向上，而且要一个阶段一个阶段朝此方向一以贯之。

物业经营方面，把握市场机会，以发挥现有物业效用为主，有计划、分阶段地作少量投入。

关于战略的逻辑，还有其它许多方面，待进一步探讨。

三、公司战略制订过程中需重点关注的方面
1、公司愿景定位
卓越的产城开发运营商。

有限公司是否最终确定此种定位，还在探讨之中。

但若依此定位，则需要有相应的解析：
一，什么是卓越？胜任的员工、高效的流程、满意的客户、可持续的财务回报，才能契合“卓越”这个概念，
二，什么是产城开发运营商？窃以为，产城开发运营商，其实质也是园区开发运营商，只不过是区别于以往的工业区概念，它是以特定产业的集聚为基础，实现产业集群与城市综合开发的有机结合，在宜业的基础上做得更加舒适、宜居。

作为一个园区开发运营商，目前普遍认为，它至少要具备三大方面的关键能力：一是规划能力，包括产业规划能力和园区配套规划能力（会平衡“产、商、住、学、研”等问题）；二是地产开发能力，包括资金管理能力、项目管理能力及商业操作能力；三是政府关系管理能力，有效地将政府和企业的力量相结合，使园区的开发事半功倍。

2、战略机遇期
战略的制定，更多考量的是外部的竞争环境，立足于外部的发展机遇，而非企业内部的因素。

因此，战略制定过程中，我们需要有个战略机遇以及战略机遇期的概念。

战略机遇是有利于企业发展的宏观政策与微观市场的各种机会和境遇；“战略机遇期” 是指这一战略机遇能对企业历史命运产生有益影响的某一特定历史时期。

就目前开发区而言，国内城镇化、海西战略、厦漳泉同城化、厦门湾城市群建设、南太武滨海新区建设都是开发区内外发展的重要战略机遇，这一历史性的机遇，依据我们的判断，至少有十年的黄金期，这个十年，将作为我们制定分阶段发展战略、权衡土地及房地产开发经营、产业、物业发展策略的重要参数。

3、发展情景设定
个人理解，狭义的发展情景分析，是类似财务敏感性分析一样，对市场依照悲观、乐观方面的不同假设、对相关业务参数依据好、中、差（高、中、低）按相应幅度进行增减的一个假设分析。

广义的发展情景分析，还应依据个别关键事件的发生与否作出不同的分析判断。

对于我区目前来说，房地产、征地政策的重大变化，厦漳海底隧道建设项目的预期，可以作为关键事件来分析，但目前最主要的、可以预期的还是厦漳海底隧道项目，对厦漳海底隧道建设的预期判断不同，将对公司业务战略、运营规划产生重要的影响。

（政企合一行制体制的存续，对公司来说，对于十年战略来说，也是一个重要情景从局部区域规划（开发区发展规划）从属于上位规划（海西战略规划关于厦门湾城市群建设，福建十二五规划关于厦漳泉同城化发展方向）的特点来说，连接厦门湾南北两岸的厦漳海底隧道项目近10-15年内一定会立项、动工，这是区域经济发展的潮流和趋势，我们在业务战略制定过程中，必须为此往下作出对应的情景设计，为未预留下更充分的发展空间。

按照厦漳泉同城化发展的进程，依照开发公司产业新城开发运营的愿景定位，十年之内，在厦漳泉同城化范围内进行战略布局，开辟新的产业园，预将是公司区域战略的另一种可能的情景。

4、财务管控底线
集团领导强调，我们加强战略管控，并不意味放弃财务管控，实际上强有力的财务管控是招商局的一个优势，其有利的一面必须要继续保持。

我们所要推动的战略管控，是财务管控底线下的战略管控，战略指标要与财务管控指标有紧密的勾稽关系。

那么，什么是我们开发区的财务管控底线，我们到底需要建立一个什么样的概念？
个人以为，这个所谓的财务管控底线，应该就是指近期收益能平衡资金成本的要求，即现金流能覆盖资金成本。

面临战略转型的问题，我们要做的项目很多，要投入的资金很大，资金的进出、现金流需要有个合理的平衡，这些都来自财务管控方面的约束，
5、组织能力培养
近期战略研订过程中，与会领导同仁对公司组织能力的总结评价及未来目标关注较多。

本人想从另一个角度，对公司未来适应战略转型的能力要求作点补充。

对内能力的要求：细节管理能力。

要关注细节、增强小处着手能力，特别是从选人、用人、育人及工作流程管理方面要与战略转型、业务发展要求做好同频道调节，这是保障战略落位的关键。

譬如，局部领域、个别环节工作中，工作流程缺失，不同的套路或习惯，随意性的分工与衔接，经常性的磨合与调试，造成工作低效或资源浪费，这需要我们从流程中、从细节上不断加以完善和修正；又如，企业文化建设上，目前政企合一的体制下，本身企业经营的文化与政府行政运作的文化氛围存在一定的冲突，这也需要我们从上而下从细节上进行不断的矫正和调适。

对外能力的要求：市场反应能力。

要增强对市场快速反应能力，提高对宏微观形势反应的灵敏度。

公司及相关经营业务单元理应进一步加强相应市场研究、策划力量，提高政策把握和市场反应能力。