业务部销售管理办法

业务部销售管理办法

一、目的

为加强本公司业务范围内销售管理，促进公司销售业绩的有序增长，提高销售人员积极性，合理的把销售人员的个人付出与其效益、公司效益相结合，特制定本管理办法。

二、范围

建筑节能工程项目，主要包括地源热泵、水源热泵项目的工程施工项目，既有建筑节能改造工程施工项目等。

以上计入业务均为有效合同，最终进入执行且实现销售收入。

三、业务部人员职责

（一）业务部系列人员工作职责：

1、宣传环保节能知识，传播公司企业文化。

2、进行业务拜访，收集准客户名单，销售公司的产品，完成个人业

务及其它考核指标。

3、积极主动增援

4、陪同客户到公司参观，及促进进一步的合作

5、协助客户了解相关产品知识

6、合同签约，为客户提供相应的售后服务

7、负责处理客户的投诉事宜

8、负责市场培育及公司各项活动的宣传事宜

9、完成公司指定客户的服务工作

10、按时参加公司的早会，夕会和其它有关会议，培训等活动。

11、拟定年度计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理

12、遵守公司的有关规章制度

13、完成上级交办的工作

（二）主管系列人员工作职责：

1、同上述业务系列人员的工作职责

2、所辖业务系列人员辅导，培训，陪同业务拜访等工作

3、对所辖人员进行日常管理，包括业务策划，激励，活动管理，考

勤管理等

4、传达，执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度

5、制订所辖组织的工作计划和目标，并安排落实

6、完成公司对其个人及所辖组织的业务及工作考核指标

7、进行组织发展，提升销售业绩

8、完成上级交办的其它工作

（三）、业务部人员报表管理制度

1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。

2、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，晚上在邮件给部门经理一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。

3、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。

4、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。

5、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。

6、销售经理每周周六发业务部一周业务工作总结和下周业务工作计划；每月2号发业务部月工作总结和下个月工作计划。

四、业务部薪酬与补助制度

1、销售业务员试用期月薪2000元/月，通信及交通补助200元。销售经理试用期月薪2500元/月，通信及交通补助300元。

2、销售业务员试用期两个月完成销售任务转正，转正工资2500元/月，通信及交通补助300元。销售经理试用期两个月完成销售任务转正，转正工资3000元/月，通信及交通补助500元。

五、业务部销售激励及提成办法

公司各级销售人员的提成办法根据完成销售目标实际情况，提请业务部对项目销售提成进行复核，业务部根据各销售人员年度目标及项目备案跟踪记录初审无误后，报赛龙公司领导审批。

销售人员年度完成合同额“及格指标”以下，不计提单项类型的销售提成，同时不予享受其他类型项目的团队奖励，销售人员连续两年未能达到及格指标标准，予以解除劳动关系处理。销售人员未能完成销售基础指标，但超过及格指标标准，第二年薪资标准降一级。年度完成销售目标标准及对应提成提取比例如下：

六、计提依据

销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及销售利润，作为提取销售提成的依据。

七、销售提成及奖金核算

1、销售提成计算方式

（1）、提成计算方式：

①、项目提成额=合同金额*利润率*提成比例

②、销售个人提成额=项目提成额*销售个人分成比例*销售提成计提比例

支持团队提成额=项目提成额*支持团队分成比例

团队、市场建设奖励额=项目提成额*团队、市场建设分成比例注：名词解释

✧利润率：签订合同时核定毛利润率。

✧销售个人分成比例：销售人员成功签订项目合同后，按照公司规

定的销售政策享受的项目销售提成中销售人员个人所获取的收益

在整个项目提成额中的比例。

✧支持团队分成比例：项目签订合同后，在获取该项目的销售环节

中，技术支持人员、投标人员、预算人员等涉及销售相关的支持

人员获取的提成，该项提成金额在整个项目提成额中的比例。

✧团队、市场建设分成比例：在为获取项目的销售环节中，销售经

理为销售团队销售水平的提高、业务员在项目推进过程中贡献较

大，在单个项目签订合同后，从获取的项目中计提的一部分奖金，

该项提成在整个项目提成金额中的比例。（2）、项目核定基础标准

（3）工程项目提成比例调整范围

2、项目类别界定

（1）、一类项目：

正常在业务部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。

销售提成核定时，原则上以“一类项目”界定，如果项目在跟踪过程中，出现符合其他标准的情况，则以对应的标准进行界定调整。

（2）、二类项目：

在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助作用（项目技术方案内部评审除外）；

通过公司管理层关系获取信息的项目；

已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等。

销售人员未能按照要求，及时进行项目备案、以及未能按月度对所签订项目跟进的历史情况进行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定判断，项目跟踪记录中缺少证明销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、