变革之心读后感
变革之心读后感
变革之心读后感改革之口读后感（一）最远正在臧教师举荐高，一口吻读完了指导力巨匠约翰科特的《改革之口》，收获颇丰，尤为是第一步加强松迫感，十分有启示，尔之前正在私司鞭策的贩卖改革，看起去短少那一步，以是折资厂异事没有感觉有改革的必要，看到的皆是须要分外支付的精神战带去的费事，便屡见不鲜了科特的书模板，出有空讲叙理战理想，配了很多活熟熟的精细管理故事，不外，因为其论叙借是比力深邃的，以是预计正常读者读去未免艰涩，尔测验考试把本人的口失收拾整顿成如下简图，置信会对厘浑齐书模板纲领战要害点有所协助书模板外提到的焦点不雅想是，改革重正在扭转人的止为，而没有是定策略战近景，也没有是改进体系，建设文明，而扭转人的止为，科特言简意赅天指没，从人左脑的感想动身，效因近近孬于经由过程剖析来影响人的思想战判断，让尔去举个例子若是您是由环保体系降任总理，您以扭转外国以后以就义环境为价钱的经济删少方法为己任，接高去，您要扭转那些官嫩爷们ＧＤＰ与背的口态战止为方法（固然，会配套长许后绝的ＫＰＩ查核的扭转），您会怎样作呢？改革之口读后感（两）正在浏览了约翰。
科特的著述-《改革之口》-后。
了解了做者把那原书模板起名为改革之口的起因，是果为做者以为：必需要经由过程“口”来指导一场改革。
正在胜利改革外，人们老是能想法协助其余人以一种可以影响他们的感想而不只仅是思想的方法，去不雅察答习题并寻觅处理计划。
因而，科特主弛用目击—感想—改革的方法来指导改革，他以为那要比剖析—考虑—改革的方法有用失多。
也便是说，经由过程“口”来改革比经由过程“脑”来改革要有用失多。
便是愿望组织经由过程“目击”战“感想”，引发没那样一种情绪：打消抵抗改革的情绪，营建愿意改革的情绪，建设无利于改革的人际闭系战团队气氛。
浏览此原书模板之前，自己以为剖析-考虑-改革的方法是最重要的改革路径，以为只有经由过程年夜质的数据剖析，以数据背各人展现改革的必要性，各人便可以承受改革，鞭策改革循序渐进的真止高来，终极到达改革的目标。
《变革之心》读书笔记
《变革之心》读书笔记最近读了一本挺有意思的书，叫《变革之心》。
这本书啊，给我的启发还真不少。
书里提到了很多关于变革的事儿，让我想到了自己经历过的一次小变革。
那时候我在一家小公司工作，公司的业务一直不温不火的。
老板有一天突然拍脑袋决定要搞改革，说是要让公司更有竞争力，能在市场里多分一杯羹。
一开始，大家都没当回事儿，觉得老板就是三分钟热度，说说而已。
可没想到，这次老板来真的了。
他先找了几个部门的负责人开小会，讨论具体的改革方向。
那讨论的场面，可热闹了！有人说要拓展新业务，有人说要优化现有流程，还有人说要加强员工培训。
老板坐在那儿，一边听一边点头，最后大手一挥说：“都试试！”这一试，可就乱套了。
先说拓展新业务吧，市场部的同事们忙得脚不沾地，到处去做调研、找合作。
有个同事叫小李，平时看着挺悠闲的，这下可好，天天加班到深夜。
我有次晚上下班路过他的工位，看见他头发乱蓬蓬的，眼睛里都是红血丝，嘴里还念叨着：“这新业务也太难搞了，客户要求咋这么多！”优化流程也不轻松。
各个部门都得重新梳理自己的工作流程，填一堆表格，开无数的会。
有一回，为了一个小小的审批环节，两个部门的负责人争得面红耳赤。
一个说：“这环节必须在我们部门，我们更专业！”另一个说：“放你们部门，效率太低，还是我们来！”最后还是老板出面调解，才算暂时平息了这场“战争”。
加强员工培训倒是让大家挺开心的，毕竟能学到新东西嘛。
可培训的时间安排却让人头疼。
有的培训安排在周末，大家都怨声载道的。
有个同事小声嘟囔：“本来周末想睡个懒觉，这下全泡汤了！”就在这一片混乱中，公司的氛围也变得紧张起来。
以前大家中午还能嘻嘻哈哈地聊聊天，开开玩笑，现在都一个个闷着头干活，话都少了。
我心里也着急啊，这改革到底能不能行啊？不过，慢慢地，一些变化开始显现出来了。
新业务虽然开头难，但慢慢有了一些小订单，市场部的同事们终于露出了久违的笑容。
优化后的流程也开始发挥作用，工作效率确实提高了不少。
《变革之心》读书笔记
《变革之心》读书笔记最近读了一本叫《变革之心》的书，这可真是让我大开了眼界。
书里讲了好多关于变革的事儿，让我印象特别深的，就是它提到的人们对于变革的那种复杂心态。
就拿我身边的一件小事儿来说吧。
我们小区旁边有个老菜市场，那可是有些年头了。
摊位乱糟糟的，地面总是湿漉漉，还弥漫着各种奇怪的味道。
卖菜的大爷大妈们扯着嗓子吆喝，讨价还价的声音此起彼伏。
虽说环境不咋样，但大家也都习惯了，毕竟买菜方便嘛。
后来，听说菜市场要改造升级，一开始大家都挺高兴的，想着以后能有个干净整洁的买菜地方。
可真到了改造的时候，问题就来了。
施工的那段日子，大家买菜得去更远的超市，这可把好多人累坏了。
尤其是那些上了年纪的爷爷奶奶们，走那么远的路，真是不容易。
而且，习惯了在老菜市场和熟悉的摊主聊天砍价，突然去了陌生的超市，总觉得少了点什么。
有个李奶奶，几乎天天都念叨：“这菜市场啥时候能弄好啊，去超市买的菜都不新鲜，还贵！”她总是一脸的无奈和抱怨。
还有卖肉的张大叔，以前在老菜市场生意可红火了。
改造期间没了摊位，只能暂时在家闲着，整天愁眉苦脸的，担心以后的生意不好做。
那段时间，小区里的人们聚在一起谈论的都是菜市场改造的事儿，有期待的，有抱怨的，也有担心的。
好不容易，菜市场改造好了。
哇，那真是焕然一新！宽敞明亮的大厅，整齐的摊位，干净的地面，还有良好的通风系统，再也没有以前的异味了。
摊主们也都喜气洋洋地重新开张，张大叔的脸上又有了笑容，他逢人就说：“这新环境，卖肉都更有劲儿了！”李奶奶呢，一开始还不太习惯，总是挑三拣四地说这儿不如以前的老菜市场有人情味儿。
但时间一长，她发现新菜市场的菜不仅新鲜，种类还多，慢慢地也就不再抱怨了。
从这个小小的菜市场变革，我算是深刻体会到了《变革之心》里说的那些道理。
一开始，大家对于改变都有着本能的抵触，因为习惯了原来的模式，害怕新的东西会带来不好的影响。
但是，当真正的变革完成，带来了更好的结果时，人们又会逐渐接受甚至喜欢上这种改变。
变革之心读后感
变革之心读后感变革之心读后感（一）最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？变革之心读后感（二）在阅读了约翰。
科特的著作-《变革之心》-后。
理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。
在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。
因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。
也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。
就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。
但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
变革之心读后感（精选5篇）
变革之心读后感（精选5篇）变革之心读后感（精选5篇）当细细品完一本名著后，大家心中一定有很多感想，是时候抽出时间写写读后感了。
那要怎么写好读后感呢？以下是小编帮大家整理的变革之心读后感，欢迎阅读与收藏。
变革之心读后感篇1最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了。
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子。
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？变革之心读后感篇2最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。
作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的)，而是如何改变组织中人的行为。
那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。
在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式)，来观察问题并寻找解决方案。
《变革之心》读书笔记
《变革之心》读书笔记最近读了一本让我深受启发的书——《变革之心》。
这本书没有那些晦涩难懂的理论堆砌，而是用一个个真实生动的案例，让我对变革有了全新的认识。
在书中，作者约翰·P·科特提到了许多关于组织变革的关键观点和方法。
但让我印象最深刻的，是关于如何激发人们内心对于变革的渴望和动力。
这让我想起了我曾经工作过的一家公司，那里就经历了一场不小的变革。
那是一家传统的制造企业，一直以来都靠着稳定的订单和熟悉的生产流程运转着。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，公司的业绩开始下滑。
管理层意识到，必须进行变革，引入新的技术和管理模式，才能让公司重新焕发生机。
一开始，大家对于变革并没有太多的热情。
毕竟，习惯了原有的工作方式，谁也不愿意轻易做出改变。
这时候，领导并没有强行推行变革，而是先组织了一系列的培训和交流活动。
在这些活动中，不是一味地讲大道理，而是请来了一些已经成功变革的企业的员工，分享他们的亲身经历。
我记得有一位大哥，讲得特别生动。
他说他们公司以前也是问题一堆，大家都觉得没希望了。
但变革之后，不仅工作效率提高了，大家的收入也增加了，工作环境也变得更好了。
他说：“以前啊，我们总觉得变革会让我们失去什么，其实真正变了才发现，得到的远比失去的多得多！”这让我们开始思考，变革也许并不是一件可怕的事情。
接下来，公司又组织我们去参观了一些先进的工厂。
当我们看到那些现代化的设备和高效的生产流程时，心里都不禁有了一丝羡慕和向往。
但真正的变革实施起来，还是遇到了很多困难。
新的技术需要重新学习，工作流程的改变也让大家一时难以适应。
我记得我自己，为了掌握那个新的软件系统，每天下班后都留在办公室里学习，常常弄到很晚才回家。
那段时间真的很累，心里也有过抱怨：“这折腾个啥呀，以前不也好好的。
” 可看到身边的同事们都在努力，又觉得自己不能掉队。
有一次，在一个项目中，因为新的流程还不熟悉，我们小组出现了一个失误，导致了一批产品不合格。
《变革之心》读书笔记
《变革之心》读书笔记在当今这个瞬息万变的时代，变革已成为了企业和个人发展中无法回避的主题。
《变革之心》这本书为我们揭示了成功推动变革的关键因素和有效方法，读完之后让人深受启发。
书中开篇就强调了变革的重要性和紧迫性。
在竞争激烈的市场环境中，企业若不能及时适应变化，就会面临被淘汰的风险。
而对于个人来说，不积极拥抱变革，也难以实现自身的成长和进步。
这让我深刻认识到，无论是组织还是个人，都需要时刻保持敏锐的洞察力，察觉到变革的需求，并勇于迈出变革的第一步。
作者通过大量的实际案例，阐述了人们在面对变革时常见的心理和行为反应。
其中一个让我印象深刻的观点是，人们往往对于变革存在抵触情绪，这种抵触并非完全出于对新事物的恐惧，更多的是因为对现状的习惯和依赖。
比如，在一家企业中推行新的工作流程，员工可能会觉得现有的方式已经得心应手，不愿意去学习和适应新的方法。
这就提醒我们，在推动变革时，要充分理解和关注人们的这种心理，通过有效的沟通和引导，帮助他们克服抵触情绪，看到变革带来的好处。
在谈到如何引领变革时，书中提出了一个重要的概念——“目睹—感受—变革”。
这意味着，仅仅通过理性的分析和阐述来让人们理解变革的必要性是远远不够的，更重要的是让他们亲眼目睹变革的成果和积极影响，从而在内心深处产生感受，进而主动地参与到变革中来。
例如，一家公司想要推行节能减排的措施，如果只是给员工发放宣传资料，讲述环保的重要性，可能效果不佳。
但如果带领员工参观已经成功实施节能减排的企业，让他们亲眼看到节约的成本和对环境的改善，员工们就更容易接受并积极支持公司的变革举措。
此外，书中还强调了领导在变革中的关键作用。
领导者不仅要有清晰的变革愿景和战略，更要有坚定的决心和勇气去推动变革的实施。
同时，领导者还需要以身作则，成为变革的榜样，让员工们看到领导者对变革的投入和信心。
在变革的过程中，领导者还需要善于倾听员工的声音，及时调整变革的策略和方法，以确保变革能够顺利推进。
变革之心读后感
变革之心读后感导语:变革之心读后感（一）最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？变革之心读后感（二）在阅读了约翰。
科特的著作-《变革之心》-后。
理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。
在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。
因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。
也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。
就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。
但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
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变革之心读后感
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变革之心读后感（一）
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP 取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感（二）
在阅读了约翰。
科特的著作-《变革之心》-后。
理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。
在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。
因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。
也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。
就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。
但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。
1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。
但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。
怎么变，与世界其他技术供应商合作。
但是目睹了几年的与其他技术
供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。
万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。
如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。
该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。
为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。
然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。
大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。
在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如
说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。
这两个例子都是由眼及心。
眼之所见，心之触动。
科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。
”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。
长一智让你下次不重复犯错。
长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
感谢阅读，希望能帮助您！。