建设以战略执行力为导向的目标管理工程
【经营管理】基于战略导向的目标任务管理
【管理创新成果】基于战略导向的目标任务管理公司紧紧围绕实施战略导向的目标任务管理，坚持规范化、精益化方向，以推动企业战略目标落地为主线,以目标任务表为载体，以过程监督管控与考核评估为实施保障，遵循“科学制定并分解目标、全过程闭环管控、强化考核激励引导、动态循环提升”的指导思想，坚持以目标任务管理统揽全局，科学制定战略导向的目标任务一张表，建立界面清晰的目标任务管理组织体系，并层层分解落实各项目标任务；强化目标任务实施过程管控，完善考核体系发挥激励引导，确保目标任务精准落地；建立动态优化机制，促进循环改进不断提升。
在公司上下形成了以目标任务为导向，上下联动、专业协同配合的良好氛围，有力推动战略目标落地实施，管控穿透力大幅提升，企业效率效益显著提高。
一、确立目标任务管理体系总体思路与基本原则明确目标任务管理体系实施目的。
针对当前目标管理存在的管理手段落后、管理方式粗放，指标体系设计不合理以及绩效考核不完善等主要缺陷，公司经过系统梳理、深入调研，明确需要从解决以下突出问题着手，创新实施目标任务管理。
一是解决管控模式问题。
传统的战略管控、目标管控对业务管理的深度和精度不够，难以满足集团化管理、一体化发展的要求。
二是解决资源配置问题。
在管理变革、加速发展的过程中，新的管理要求与常规生产经营活动之间，存在资源竞争和优化分配问题。
三是解决工作执行问题。
在企业运营过程中，难免产生管理意图传递偏差、执行力层层衰减的问题。
四是解决考核评价问题。
技术密集型企业和行政管理工作难以量化，是普遍存在的绩效考核难题。
提出实施目标任务管理的基本原则。
针对上述目标管理创新实施整体方向，公司经过反复论证，明确“目标导向、问题导向与效益导向”的三项基本原则。
坚持目标导向，正视现实、自我加压，树立前景目标，持续夯实管理基础、强化管理手段，推动供电企业管理理念升级、管理成效升级；坚持问题导向，紧盯制约供电企业发展的主要矛盾和突出问题，积极应对、趋利避害，坚持用科学的方法发现问题、研究问题、解决问题；坚持效益导向，立足于供电企业核心利益，先谋快动、苦练内功，促进企业瘦身健体、提质增效，确保国有资产保值增值，是公司构建实施目标任务管理的重要意义和价值所在。
以提升战略执行力为目标的全面质量管理思考
以提升战略执行力为目标的全面质量管理思考摘要：在现今瞬息万变的经济环境下，不断自我革新是各行各业实现可持续发展的必备技能。
企业要想在经济市场中站稳脚跟，其高水平战略执行力是具有决定性作用的“内在品质”。
因此，通过优化全面质量管理来提升战略执行力，以此来增强企业综合竞争力是非常具有实践意义的。
一个经济组织如果能够在进行全面质量管理时有效地解决在过程中遇到的问题，其战略执行力必然会有一定的提升。
关键词：战略执行力;全面质量管理;发展一、全面质量管理的概念及理论基础（一）全面质量管理的概念“全面质量管理”这一管理名词最先出现在20世纪60年代初，是由美国的著名专家菲根堡姆提出的。
在传统的质量管理基础上，这一名词所涵盖的管理思想随着科学技术的发展和经营管理上的需要，逐步发展成为更具现代化、影响力深远的、系统性很强的科学，对于各行各业在进行内外部管理的进程当中更具有借鉴实践意义。
全面质量管理（TotalQualityManagement）就是指一个经济组织以质量为管理核心，把企业内部全部工作人员的共同参与作为管理基础，其所要达成的目标在于通过让顾客获得满意的商品或服务和让本身经济组织当中的所有成员获得利益，同时造福于整个社会并使其实现深远长足发展。
（二）全面质量管理的理论基础全面质量管理的质量控制一般分为四个阶段，分别为计划阶段、执行阶段、检查阶段及处理阶段。
计划阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等;执行阶段的具体内容包括实施计划阶段所规定的内容，比如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中还包含在计划执行前对具体工作人员进行培训;检查阶段主要就是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，对于其是否符合计划预期目标进行衡量评价;处理阶段作为最后一个阶段，是根据检查结果，采取相应的措施。
全面质量管理在全球都能够获得广泛的应用与发展，其原因主要是在于它所实现的功能对于企业而言是具有重大意义的。
部门考试试卷1-执行力
赢在执行力试题公司名称：部门名称：_________ 考生姓名：__________分数：__________ 一、单选题共6题题号: 1在知识经济时代的市场竞争中，惟有整合团队的力量，群策群力，共同拼搏，才是成功取胜之道，这在当今各行各业中已是普遍的共识。
然而要成功经营一个高绩效的团队，没有良好的组织沟通技巧是不可想象的，也正因此，杰克—韦尔奇才会说管理的秘诀是“沟通、沟通、再沟通”。
沟通无时无刻不在进行，一次好的沟通取得的效果是不可估量的，而一次失败的沟通取得的恶果也是影响巨大的，那以下哪种沟通是失败的？•A、秘书小文的报告措词很不准确，老总拿着报告对小文说：“这些报告有一些地方的措词不是很准确，你拿回去修改一下。
如果有问题可以请教丘主任。
”•B、生产主管拿着不合格的产品对小李训话：“你还想不想干了，不想干赶快回家。
”•C、财务部拿来公司的财务报告给老总，并且建议是否可以简化一下财务报销的审批流程，老总回答说“你的提议很好，我看一下，再给你回复。
”•D、刘总昨天由于陪客户没有休息好，但第二天还是精神矍铄地召开会议。
题号: 2对于心态好能力也好的员工,管理者应采取哪种管理风格?•A、参与式•B、推销式•C、授权式•D、沟通式题号: 3本文中的沃尔玛的发展应属于以下的哪种发展模式？•A、价值扩张•B、滚动式发展•C、专业化发展•D、虚拟规模题号: 4“授权式”管理风格应是针对以下哪种员工？•A、能力好心态好•B、能力好心态不好•C、能力不好心态好•D、能力不好心态不好题号: 5在企业当中，管理的核心是?•A、用合适的人干合适的事•B、找有能力的人•C、找学历高的人•D、找资历深的人题号: 6A公司是从事纸业的一家大型企业，近年来，在房地产、酒店等行业都有投资。
从企业发展的模式来看，该企业处在什么阶段？•A、滚动式发展•B、价值扩张•C、多元化经营•D、资产保值二、多选题共6题题号: 7造成执行不力的核心因素有哪些?•A、态度•B、技能•C、学历•D、能力题号: 8在召开团队会议的时候，需要利用某些手段抓住听众的注意力，你认为下面哪些做法对抓住听众注意力有帮助？•A、适时提问•B、鼓励讨论•C、布置简短的活动•D、提供高档的会议空间题号: 9建立执行备忘录并纳入制度的操作方法有哪些?•A、评选优秀执行部门、执行者•B、提拔优秀的执行者•C、纳入执行的备忘录•D、纳入职前教育题号: 10企业的发展模式分为哪几种?•A、滚动式发展•B、价值扩张•C、规模扩张•D、稳定式发展题号: 11敢于执行的关键是？•A、用对人•B、对执行者严格要求•C、纵容执行者的能力•D、提拔执行者题号: 12沟通的原则是?•A、汉堡式沟通•B、语气、表情沟通•C、掌控情绪沟通•D、灵活沟通三、判断题共13题题号: 13提高团队执行力的首要一点是目标明确，万众一心。
最新执行力测试：如何提高执行力测试题(带答案)
2014年目标执行力测试题一、名词解释：（30分）1.目标：目标是指激发人们行为的预期要求达到的目的或结果。
2.目标管理：目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
3.执行力：执行力是一个组织或个人对影响组织发展的文化理念、管理制度、规范、决策、规划、计划、任务等事物的执行能力、力度、效力的总和与总称。
二、单项选择题（30分）1最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、执行和（ B ）A 控制B 制度C 协调D 管理2如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，也就是指要（ B ）A 具体去负责细节工作B 必须了解业务细节C 参与细节的工作D 以上都不对3以下关于流程说法不正确的是（ D ）A 一个企业真正核心的内容是流程B 内部流程是外部流程的一个反映C 整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的D 结构决定流程4执行的主要执行技巧不包括（ D ）A 势能B 杠杆C桥梁D 沟通5 （ A ）是一种环境管理的工具A 势能B 杠杆C 桥梁D 沟通6以下关于岗位和角色的说服正确的是（ C ）A 他们是两个相同的概念，但是使用范围不同B 他们是不同的两个概念，但是使用范围相同C 岗位是一个点，而角色则是一个区域D岗位是一个区域，而角色则是一个点7将权力下放到更小的操作单元时，应该注意的事项不包括（ B ）A 有一个强有力的权威B边界和标准不能过分清晰C 授权给受过职业训练的人D 有监控措施8影响执行力的第一个要素是( A )A 恐惧B 习惯C 激励D 冲突9执行的过程包含很多环节，联接这些环节的主要方式就是充分运用不同种类的( B )A 势能B 杠杆C 桥梁D 沟通10企业变革时往往会出现“721”情况,在这种情况下，一定要抓住那( B )，因为他们就是变革的桥梁A 20%的支持者B 10%的支持者C 70%的支持者D 以上都不对11导致企业缺乏执行力的首要因素是( B )A 人力因素B 决策因素C 环境因素D 战略因素12以下不属于执行力包括的四大核心要素的是( D )A 心态B 工具C 流程D 能力13 （D）是一种系统运作工具A 势能B 杠杆C 桥梁D 联线14执行力心态有三个层次：态度、信念和( B )A 性格B 激情C 爱好D 热情15企业在进行考核时，个人得分都有七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。
中层管理人工作计划范文
一、指导思想以公司战略目标为导向，以提升团队执行力为核心，以优化内部管理、提高工作效率为手段，充分发挥中层管理人员的桥梁纽带作用，为公司持续发展提供有力保障。
二、工作目标1. 提升团队执行力，确保公司战略目标的顺利实施。
2. 优化内部管理，提高工作效率，降低运营成本。
3. 加强与各部门的沟通与协作，确保公司内部信息畅通。
4. 培养一支高素质、高效率、有战斗力的中层管理团队。
三、工作重点1. 团队执行力建设（1）完善管理制度，确保各项规章制度落到实处。
（2）加强员工培训，提升员工业务水平和综合素质。
（3）开展团队建设活动，增强团队凝聚力。
2. 内部管理优化（1）梳理业务流程，简化办事手续，提高工作效率。
（2）加强成本控制，降低运营成本。
（3）完善绩效考核体系，激发员工积极性。
3. 沟通协作（1）加强与各部门的沟通，确保信息畅通。
（2）组织跨部门协作项目，提升团队协作能力。
（3）关注员工需求，及时解决员工问题。
4. 培养中层管理团队（1）选拔优秀人才，充实中层管理团队。
（2）加强中层管理人员培训，提升管理能力。
（3）开展中层管理人员交流，分享管理经验。
四、工作措施1. 团队执行力建设（1）制定详细的执行计划，明确各部门职责。
（2）定期召开执行情况会议，及时发现问题并解决。
（3）建立激励机制，对表现优秀的员工给予奖励。
2. 内部管理优化（1）开展业务流程梳理，优化办事流程。
（2）加强成本核算，严格控制各项费用。
（3）完善绩效考核体系，提高员工积极性。
3. 沟通协作（1）定期召开部门沟通会议，了解各部门工作情况。
（2）组织跨部门协作项目，提升团队协作能力。
（3）关注员工需求，及时解决员工问题。
4. 培养中层管理团队（1）选拔优秀人才，充实中层管理团队。
（2）加强中层管理人员培训，提升管理能力。
（3）开展中层管理人员交流，分享管理经验。
五、时间安排1. 第一季度：完善管理制度，梳理业务流程，开展员工培训。
领导发言稿企业执行力
大家好！今天，我很荣幸能在这里与大家共同探讨企业执行力这个重要议题。
执行力是企业实现战略目标、提升核心竞争力、实现可持续发展的关键因素。
在此，我谨代表公司领导层，对大家在过去一年中所付出的辛勤努力表示衷心的感谢，并对大家在提升企业执行力方面提出以下要求：一、提高认识，强化执行力的重要性执行力是企业发展的生命线。
一个企业如果执行力不强，就会导致战略目标难以实现，核心竞争力无法提升，最终走向衰败。
因此，我们要充分认识执行力的重要性，将其作为企业文化建设的重要内容，融入企业管理的各个环节。
二、明确目标，强化执行力导向1. 制定科学合理的战略目标。
我们要结合企业实际情况，制定具有前瞻性、可操作性的战略目标，确保目标的可实现性。
2. 强化目标分解。
将战略目标分解为年度、季度、月度等不同层级的目标，明确责任主体，确保目标层层落实。
三、优化管理，提升执行力水平1. 建立健全管理制度。
完善企业各项管理制度，提高管理效率，降低管理成本。
2. 强化过程管理。
关注工作过程中的每一个环节，确保各项工作按照既定目标、计划有序推进。
3. 严格考核评价。
建立科学合理的考核评价体系，将执行力纳入考核指标，奖优罚劣，激发员工积极性。
四、加强团队建设，提高执行力凝聚力1. 培养团队精神。
倡导团结协作、互帮互助的企业文化，增强团队凝聚力。
2. 提升员工素质。
加强员工培训，提高员工专业技能和综合素质，为执行力提升提供人才保障。
3. 增强员工归属感。
关注员工成长，为员工提供良好的工作环境和发展平台，激发员工为企业发展贡献力量。
五、强化执行力意识，形成良好氛围1. 营造“人人讲执行、事事求实效”的氛围。
将执行力意识贯穿于企业管理的全过程，形成全员参与、共同推进的良好局面。
2. 强化执行文化建设。
通过开展执行力主题活动、培训等方式，提高员工执行力意识，形成企业执行力文化。
总之，企业执行力是企业发展的基石。
我们要以高度的责任感和使命感，不断加强执行力建设，为实现企业战略目标、推动企业持续发展贡献力量。
执行力如何转化战略目标为实际成果
执行力如何转化战略目标为实际成果执行力是一种能将战略目标有效转化为实际成果的能力。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临的挑战不仅仅是制定清晰的战略目标，更重要的是如何将这些目标落实到具体的行动中，从而实现可衡量的成果。
有效的执行力需要系统化的方法、团队的协调以及领导力的有效发挥。
以下将从多个角度探讨执行力如何转化战略目标为实际成果。
明确的战略目标是执行力的基础。
企业在制定战略目标时，需确保这些目标清晰、可量化且具有实现的可能性。
目标过于模糊或不切实际，往往会导致团队在执行过程中迷失方向。
因此，在设定战略目标时，可以采用SMART原则（具体、可测量、可实现、相关性、时限性），以确保目标的有效性。
确保每个部门和团队明确其在实现整体战略目标中的角色和责任，有助于增强团队的责任感和凝聚力。
将战略目标转化为实际成果的第一步是将目标具体化，形成可操作的计划。
这一过程中，细化行动步骤至关重要。
将战略目标分解为小的、可管理的任务，并为每项任务设定明确的截止日期和责任人。
这种分解方式不仅有助于合理分配资源，还能够通过设置中间评估节点，及时调整策略或资源配置，确保目标的顺利达成。
例如，在一个产品开发项目中，将整个项目的周期划分为研发、测试和上市三个阶段，并在每个阶段设定详细的任务和里程碑，可以有效监控进度和结果。
执行力的核心在于团队的力量。
一个高效的团队能够充分结合成员的优势，形成合力，提升执行的效率与效果。
为了增强团队的执行力，团队成员之间的沟通与协作至关重要。
企业应鼓励开放的沟通文化，确保信息的畅通无阻，让每位成员都能了解战略目标及其重要性。
同时，建立有效的反馈机制，及时分享进展、成果及遇到的问题，以便集思广益，共同解决执行过程中遇到的困难。
领导力在执行过程中扮演着至关重要的角色。
领导者不仅要对战略目标有深刻的理解，更需具备激励团队的能力。
通过激发员工的内在动机，使其认同和热衷于实现战略目标，从而提升全员的执行意愿和能力。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
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建设以战略执行力为导向的目标管理工程
构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。
第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。
在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。
目标的有效性要具有三大原则——正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。
1．正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则
内容简述
A 同意所谓同意就是认同。
领导提出了目标，一定获得大家的认同，
即使有些下属不能直接认同，也要设法通过合理的方式使其
认同，要做到人人对目标心里有数
S 具体目标要表述的非常清楚，让人一目了然
M 定量目标要能够量化，目标不定量很难实现
A 可执行目标要能看得见，摸得着
R 结果导向企业一定要以结果为导向，否则员工会不知道自己做到什么
程度才合适，会给员工和企业带来很大的挫折感
T 定时必须要为目标的实现确定具体的日期
2．正确地限定目标
有时候符合ＡＳＭＡＲＴ原则的目标很多，在这种情况下，企业就要学会正确地限定目标。
限定目标时主要考虑的因素就是目标的可行性，企业可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目标的可行性。
通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。
在对限定目标进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，企业就一定能实现这些目标，否则就可能无法实现目标。
3．正确地分解目标
图5－1 分解目标步骤图
正确地分解关键目标需要经过如图5－1所示的八个步骤，这八个步骤前后相接、缺一不可，具体要求参看表5－2。
步骤简述
1 确定关键目标选中关键的目标来执行，确保目标的
集中性
2 选择优先事务按照促成结果的重要性来选择优先要做
好的事项
3 进行核心规划为优先事务做好关键规划
4 识别主要因素根据核心规划来确定主要因素
5 传递简单信息简单、扼要并系统地把执行信息传达出去
6 草拟执行路线要对执行事项做到心中有数
7 强调现实措施制定好现实措施
8 进入评估程序开始绩效评估
确立以目标管理为基础的绩效评估体系
目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。
绩效评估体系是对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。
执行的评估应当而且必须建立在执行的内涵、特征、构成要素、执行力修炼等明确确定的基础上。
执行评估体系首先要确定评估对象，然后根据计划的按时完成、标杆、对绩效评估本身的评估、基于价值链的评估和领导力评估五个原则来进行评估。
1．评估对象
2．评估原则
评估的主要作用在于提高整个执行链条的效率和效益，这是进行评估非常重要的基础。
评估的原则要使评估工作在评估过程中充分体现出企业的执行力。
评估原则主要有以下五个：
计划的按时完成性
以执行力为基础的绩效评估强调的不仅仅是对过去的结果进行评估，更重要的是要通过评估使执行的体系变得非常顺畅。
所以，一定要通过问大量的“为什么”来考察计划的按时完成性。
以员工迟到为例，管理者可以这样提问：先问“你为什么迟到”？员工可能会回答“今天堵车很严重”。
这个时候，一定要接着问“每天都堵车，为什么你今天就迟到了？以前为什么不迟到”？员工可能会说“今天出来的晚了点，所以就赶上堵车了”。
你再问“为什么你今天出来晚了”？“昨天晚上睡觉晚了”，听到这样的回答，你就可以接着说“为什么你昨天晚上睡觉睡晚了”？“打麻将打过了时间”。
经过了连续四个提问，你才可以了解这个员工今天迟到的真正原因，如果你只问了一两句，根本无法对其迟到的原因做出正确的评估。
标杆
绩效评估有许多优秀的评估工具，标杆就是其中的一种。
这种工具非常适用于工程类企业以及民营企业。
以一个标杆来进行绩效评估，可以强化组织的执行力。
对绩效评估本身的评估
绩效评估的方式很多，当你引入一种或多种绩效评估的方式后，还要结合企业的实际对这些方式进行认真的评估，这就是对绩效评估本身的评估。
以评估积分卡为例，如果你选定它作为你企业的评估方式，就要确定几个最适合你企业的评估维度，千万不能盲从他人，几个就是几个，否则会影响到企业的执行力。
基于价值链的评估
在绩效评估过程中，还要对价值链进行评估。
只有能给企业带来价值的执行力才是有意义的，否则就必须舍弃。
一定要通过评估，让企业的每一个链条都生产价值。
领导力评估
领导力评估包括三个层次：高层、中层和一线员工。
一旦领导的执行力出现了问题，就会导致整个企业的执行力减弱。
建设以强化执行力为前提的奖罚体系
一般来说，缺乏执行力的企业看起来有制度，实际上没制度，当然也就没有适当的奖罚制度。
没有奖罚也就否定了评估，执行力自然无从谈起，而目标管理更是镜花水月。
其实在很多情况下，人们并不会因为获得奖励而工作得更努力，甚至毫无效果或带来相反的效果。
评
估的保证也在于奖罚，如果没有奖罚，或者奖罚不适当，再精确的评估也没有意义。
所以，一定要建设以强化执行力为前提的奖罚体系。
1．导致奖励无用的主要因素
2．奖罚模式的基本要素
根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几个方面的组合：
心态奖罚
不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。
工具奖罚
主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。
角色奖罚
主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。
流程奖罚
主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。
成效奖罚
是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。
进行系统的执行力教育
现今很多企业都采用情境式培训的方式，但是情景式培训往往是现场热闹，实用性不强。
而以执行能力为目标的系统教育，应是缺少执行力的企业应该首选的培训模式。
系统的执行力教育涵盖了愿景、忠诚、演习、团队、操作、英雄和全体等内容。
由此可见，成功的执行力系统教育可以为企业带来强大的生命力。
【案例】
ＧＥ的执行能力教育
1897年美国道琼斯工业指数第一批上榜企业到了2003年只剩下了一家企业，那就是ＧＥ——通用电气公司，由此可见ＧＥ的生存能力之强。
ＧＥ之所以会有如此强大的生命力，主要是因为它有一个非常优秀的团队。
美国前500个大企业中，138个大企业的ＣＥＯ都来自ＧＥ。
而优秀的员工团队的形成主要得益于ＧＥ深具特色的执行能力教育。
ＧＥ的执行能力教育具有两大特点：系统教育和爆米花摊单位。
系统教育是许多企业都很熟悉的，但是与ＧＥ相比，一般的系统教育就会显得华而不实。
ＧＥ每年在领导力培训中心的投资预算是15亿美金。
ＧＥ用如此的投入专门培训领导队伍，使他们的队伍具有了强大的执行能力。
所谓爆米花摊单位简而言之就是一个实习单位，是一个员工用来实习领导能力的单位，但是哪些分公司是爆米花摊单位却只有为数不多的几个领导知道。
以Ｍ员工为例，在偶然的机会中，以技术出身的Ｍ员工被韦尔奇看重，于是韦尔奇让他到印度的公司去当ＣＥＯ。
明知印度公司较差，谁上那儿去都不会有好的结果，Ｍ员工还是硬着头皮上任了。
任职的3年期间，Ｍ员工想尽办法想要扭亏为盈，但是直到自己被招回还是存在亏损。
出人意料的是，一回到总部，他竟然被任命为欧洲公司的老总。
直到这时，Ｍ员工才明白印度公司是一个爆米花摊单位。
【自检】
以下是一个对执行力情况的自我评估表，请你根据自己在工作中的实际表现，从以下五个方面进行自我评估，以此来考
【本讲小结】
构建超级的执行性组织要做好七个方面机制的建设工作，本讲介绍了前四种机制的建设。
这四种机制包括：以战略执行力为导向的目标管理工程、以目标管理为基础的绩效评估体系、以强化执行力为前提的奖罚体系和系统的执行力教育体系。
其中，目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。
绩效评估体系要对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。
【心得体会】
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