南山实验学校集团化办学模式的实践思考

提升品牌均衡发展——南山实验学校集团化办学模式的实践思考深圳南山实验学校一、学校概况深圳南山实验学校位于深圳西部的南头半岛，前身为建校于1932年的南头小学，迄今已走过了76年的春秋。

在不平凡的创业与发展历程中，学校经历并实现了多次成功的跨越。

20世纪80年代，伴随深圳经济特区的发展和市民对优质教育需求的不断扩大，南头小学由一所乡镇学校迅速发展为区域中心小学。

进入90年代学校坚持以邓小平的“三个面向”为办学指导思想，积极推进教育教学改革，探索形成了“兴趣·素质·育人”的办学模式，确立了实施素质教育的“面向全体、全面发展、突出个性、培养能力”和“做人、做中国人、做特区现代人”的育人总目标。

2001年，南头小学更名为南山实验学校，成为一所下设南头小学部、麒麟小学部、鼎太小学部、麒麟幼儿部、麒麟中学部、荔林中学部六个分部，占地总面积达84332㎡,145个教学班，6300余学生，450多名教师的九年一贯制学校。

先进的教育思想，超前的办学理念，以及科学、规范的管理与运作，形成了鲜明的办学特色。

学校在师资建设、教育信息化、课程改革实验和艺术、体育特色教育等方面取得了令人瞩目的成绩，实现了教育理论与实践的重要突破。

1994年，学校前身南头小学被评为广东省一级学校，1998年遴选为教育部全国首批现代教育技术实验学校。

同时，学校还先后获得“全国中小学现代教育技术实验学校中期评估优秀学校”、“全国100所传统体育项目先进学校”、“全国争当小实验家科学体验活动示范学校”、“广东省综合实践活动课程实验样本学校”、“深圳市中小学美术书法特色学校”、“深圳市首批书香校园特色学校”等荣誉称号。

二、集团化办学特色随着学校发展的日益壮大，影响力也逐步增强，学校的教育教学质量也逐渐得到社会各方面的广泛认可。

为了满足广大市民对优质学位的需求，扩大优质教育资源的辐射作用，经南山区政府批准，2001年5月，南头小学正式更名为南山实验学校，扩展为九年一贯制学校。

（一）办学模式1.发展沿革2001年9月,麒麟小学部、麒麟中学部同时开办。

由于没有校舍，麒麟中学部开办初期，借用麒麟小学部校舍，招收初中一年级学生。

2003年，鼎太小学部开办。

随着麒麟小学部和麒麟中学部班额的增加，麒麟小学部校舍已无法全部容纳麒麟中学部学生，麒麟中学部初一、初二学生借用鼎太小学部校舍上课。

2004年9月，麒麟中学部校舍落成，至此，麒麟中学部才拥有完整的校舍，不再借用麒麟小学和鼎太小学校舍上课。

2007年9月，荔林中学部开办，开始招收初中一年级学生。

至此，南山实验学校经过六年多的发展，已成为一所办学规模为五所中小学及麒麟幼儿园在内的集团化规模学校。

2管理模式随着学校集团化发展步伐，学校的管理模式也发生了根本性的变革。

经过多年的实践，学校逐步建立起一套科学、高效的人本化管理的集团化办学新模式。

管理模式的改革与创新为学校的健康发展奠定了坚实的基础。

⑴管理层级现代管理理论认为：学校管理是一个系统工程，这一系统是各个相关的子系统有机组合构成的，它首先是个整体。

而其中各个子系统又相对独立，有着各自的特点，各子系统之间必须协同“作战”，才能产生最大效益。

学校领导无疑是这一管理系统中的核心力量，它是学校的决策中心和管理的核心。

多年来，南山实验学校注重建设一个作风民主、团结高效的领导班子,并形成了以校长为核心,分工明确的管理机构。

学校管理机构图示：分工明确，高效运作的学校管理机构是我校集团化发展的根本保障，它为学校集团化可持续发展奠定了坚实的基础。

⑵管理理念与方法在集团化管理实践的基础上，李先启校长提出，借鉴现代企业管理体系，建立新型的学校管理制度，使学校管理逐渐从传统经验型转向制度化、标准化、信息化，从事务型转向文化型、内涵型，逐步形成新型的学校管理文化。

在不断的实践探索中，南山实验学校逐步形成了“服务、严谨、沟通、理解、相互支持、动态协调”的管理理念。

摸索出一套行之有效的管理方法，这些管理方法可以简单概括为：校级干部管“线”，校长安排的工作由各部落实；各部部长管部，中层干部贯彻落实；协调部、后勤部协调于各部、服务于各部。

我校总的管理思路可以概括为：校级干部管“线”，“部”级干部管“部”。

换言之，即校长出思想，副校长出思路，部长出措施，中层干部具体贯彻落实。

学校人事、招生、重大财务开支与决策等均由学校进行统管。

校长办公会、校部长联席会、行政工作会是学校日常管理工作的常设形式。

校长办公会，由校级干部参加，主要商讨、决定学校重大事情。

校部长联席会，由校级干部、办公室、各部部长参加，主要安排学校工作，解决各部实际问题，协调各部门关系。

行政工作会，由全校各部的所有行政干部参加，主要进行工作部署、管理培训等。

教代会、全校教职工大会对学校重大事务拥有决定权、否决权和知情权。

（二）发挥集团优势，提升办学效益随着我校集团化办学的进一步深化，集团化办学效益也日益凸显。

在学校的发展进程中，我们充分发挥集团化管理的优势，合理整合集团优质资源，全面提升办学效益。

1.填谷造峰，扩大优质资源名校是一种社会资源，如何把这种宝贵的公共资源实现效益的最大化，集团化办学是一项有效的探索。

南山实验学校前身南头小学，经过多年的发展，在老百姓心目中已经树立起了良好的社会形象。

良好的社会声誉让更多的老百姓对学校优质学位的渴求，但学校现有的学位已远远不能满足社会的需求。

同时，随着深圳的快速发展，社会对优质学位的需求也在不断扩大，深圳新学校也如雨后春笋般应运而生。

如果一所新建学校，采用“爬坡式”的发展模式往往发展缓慢，周期较长。

但如果将名校良好的管理经验、优秀的师资、优质的教育资源迁移进来进行整合共享，那么它的成长肯定会实现跨越式发展，缩短新校的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，有效解决老百姓对优质教育的需求。

近年来，我校采用“名校办新校”（办：承办、管理、发展、壮大）的发展模式，先后创办了麒麟小学、麒麟中学、鼎太小学、荔林中学，让名校的管理文化、制度文化、课程文化、理念文化等很快辐射到新办学校，新学校借助集团化办学优势，在很短的时间内发展起来，形成自己的特色项目，树立起了良好的学校品牌形象，让更多的老百姓在较短时间内享受到了优质教育资源。

如，2003年9月鼎太小学开办招生，起初并没有让我校管理。

学校在招生初很长一段时间内一年级新生仅招收到50余名学生，远未能完成既定的招生任务。

教育局决定鼎太小学由我校管理后，在短短几天内学校新生报名就超过了200人。

现在，鼎太小学部经过5年多的发展，规模已经达到25个教学班，形成了电脑美术、儿童管乐、教学科研等具有影响的特色项目。

由于单一学校的运行模式，容易形成相互竞争及体制僵化等诸多方面的原因，很难达到很深层次的合作与交流。

而集团化办学的实践让我们深深感受到，集团内各分部之间在高度“协作”的基础上，让教师资源高度共享，并充分利用名师、骨干教师的优势打造一支学习型教师团队，为学校集团化均衡发展奠定基础。

2.科学管理，提升办学效能科学管理是推进学校管理现代化，提升综合校力的重要举措。

我校在发展进程中不断完善集团化管理模式和管理措施，通过科学的管理实现学校管理效益的最大化。

⑴责权明晰，分级管理在学校管理中，校长作为“一级法人”负总责，主持全面工作。

副校长分别管理党务政务、教学科研和后勤工作，“线”涵盖中小学各部和幼儿园，并在宏观上指导和把握政策。

部长有责有权，负责各个分部的常规教学、教科研、特色教育、人事聘用、常规教学用品的采购审批等。

在资金使用上，部长拥有1000元以下的资金调拨权。

部长有责有权，便于各部在办学中充分发挥自己的资源优势，创设各具特色的品牌项目。

如麒麟小学部在短时期就形成了科技教育特色，10多项学生科技小发明在全国获奖，中央电视台曾经连续播出；麒麟中学部三年时间建设起系统的校本课程，教学质量跃入南山第一团队；鼎太小学部教师专业研修蔚然成风，一批教师得益校本教研迅速成长；南头小学部在原有的教育特色基础上继续发展学科课程改革、艺术、体育等特色教育。

⑵统一领导，“线”“面”管理根据现代学校制度的构建思路，学校采用资源集中调配与校、部分级管理相结合的原则，在学校统一领导，统一部署，统一协调的前提下，各分部在充分享有自主决策权创造性地开展工作同时，形成了党支部领导、教代会民主监督下的校长负责制。

政府规定的大型采购统一管理，由副校长分块把关，按规章制度严格执行。

五万以下的中小型采购都指定有规范的流程。

由于实行分部部长管理，部长不进入校级管理层，这样就避免只偏重局部利益和资源分配不均衡的情况出现，便于学校资源的统一调配和集中力量解决主要矛盾。

比如，在鼎太部和中学部建设过程中学校从整体规划出发，集中力量自筹资金300万以上，使两个部开学后的基础设施在短时间就达到了省级标准。

早于政府的投资确保学校尽早跨上发展的“快车道”。

又如，“八岁‘能读会写’”实验从全局出发对师资、设备进行统一调配，使实验在各个部都能均衡发展，满足了市民不断扩大的对优质教育资源的需求。

在后勤管理方面，文德公司聘用的财务人员都有较高专业背景，其中一人具有注册会计师身份。

公司建立了严格的管理程序，确保依法经营和规范操作。

各部餐厅统一采购原材料的做法，把健康、卫生和安全放在首位，几年来一直保持了良好的经营记录，保障了广大师生的身体健康。

学校办公室作为联络、沟通部门，上情下达或下情上传，保障了集团运作的一体和高效。

⑶完善制度，高效运作学校各个部都制定了既有统一要求又各有特点的管理制度，最大限度地发挥每个部门的积极性，同时也体现了制度管人的规范性。

3.培养管理干部，打造学习型团队高效实干的管理干部队伍是推动学校集团化深入发展的关键力量。

我校在集团化发展过程中结合集团发展的需要，加大管理干部的培养力度。

在政策、制度、文化等方面为管理干部的培养营造和谐的环境，确保管理干部的健康成长。

近年来，随着集团化办学的发展，一大批一线骨干教师迅速成长为学校管理干部。

如，南山区挂牌教师张建伟、陈立、张祖志、高雅，深圳市“十佳青年教师”唐晓勇等相继走上管理岗位。

这些专业型、研究型的管理干部在学校集团化发展过程中起到了很好的引领作用。

在专业型干部的管理下，学校集团发展走上了良性发展的轨道，为打造学习型团队奠定了基础。

4.校本培训，促进师资均衡发展随着集团化的迅速扩展，学校对教师的需求也越来越大。

如何保持各分部师资力量的均衡发展，避免“浓茶冲淡”削弱各分部教师力量？我们并没有“削峰添谷”把优秀教师均衡分配到各个分部，而是以校本培训为途径，加大教师的培训力度，促进教师的专业发展，确保各分部的师资力量均衡发展。

在集团化快速发展进程中，学校始终把建设一支强有力的教师队伍作为学校发展的核心。