某企业顶层设计案例
信息化顶层设计架构
安全性可靠性
信息化顶层设计应注重信息系统的安 全性和可靠性，确保组织的信息资产 安全。
02 信息化顶层设计务架构是对企业战略、组织结构和业务流程的全面 梳理和规划，是信息化顶层设计的基础。
业务架构的目标
确保信息化系统与业务需求的高度匹配，提高企业运 营效率和竞争力。
机器学习
通过算法让机器从数据中自动学习知识和模式，实现预测和决策支 持等功能。
深度学习
利用神经网络技术，让机器能够更好地理解和处理复杂的数据和模 式。
物联网与边缘计算
物联网
通过互联网连接物理设备和传感器， 实现设备之间的信息交换和远程控制 。
边缘计算
将计算和数据存储能力从中心服务器 转移到设备边缘，降低网络延迟和提 高响应速度。
业务架构的方法
采用流程图、组织结构图等多种工具进行业务分析和 设计。
应用架构
应用架构定义
应用架构是对企业应用系统的功能、结构和关 系的规划与设计。
应用架构的目标
确保应用系统之间的协调和集成，提高应用系 统的可扩展性和可维护性。
应用架构的方法
采用应用蓝图、功能模块图等工具进行应用分析和设计。
数据架构
技术架构定义
技术架构是对企业信息化技术的选择、集成 和管理的规划与设计。
技术架构的方法
采用技术路线图、技术选型评估等工具进行 技术分析和设计。
安全架构
安全架构定义
安全架构是对企业信息安全的策略、措施和管理的 全面规划与设计。
安全架构的目标
确保企业信息资产的安全和保密，降低信息安全风 险。
安全架构的方法
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
通过虚拟化技术，将计算资源（如服务器、存储设备和应 用程序）以服务的形式提供给用户，实现资源的动态管理 和按需分配。
公司股权结构顶层设计方案(案例)
拿出来分享一下。
或者自然人直接持股与控股公司持股只是持股方式不同而已,不影响控股股东的合计持股比例。
但是基于以下原因,一般而言,我们是建议实际控制人最好成立一个控股公司对拟上市公司持股,然后再去上市,当然可以留少量一部分用于直接持股。
一、集中股权,提高对上市公司的控制力,提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。
看两个例子一目了然。
某上市公司（信息来源于招股书）公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。
管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。
股权如此分散,首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。
按照2014年11月26日的收盘价计算,钱忠良的股份市值仅为3.5亿元左右,也就是说目前只要收购一个标的以股份支付的话,价值超过3.5个亿其控股地位就不保（虽然有一致行动协议,但是多麻烦啊）。
如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股,那么控股股东的持股比例就会高很多,对外并购股权支付的空间就会大很多。
另一上市公司二、简化上市公司信息决策流程,不用等到在上市公司的股东大会上再进行决策。
由于通过将自然人股东放在控股公司层面,在股份公司进行重大决策时,可以先在控股公司层面通过法定程序将不同意见排除,便于股份公司重大决策的进行。
比如在改制重组、IPO等会议时,若是持有控股股东极小股权的股东不同意,那么在控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定,可以形成最终的决定,保证股份公司的重大事项继续进行。
而若是股份公司层面,在改制重组、IPO等重大事项中哪怕有一个小股东不同意签字,在实际操作中也会导致该事项进展暂缓,解决完他们的诉求才能继续。
再说一个比较明显的事情,若公司股东是几十个自然人,开一个必须到齐的股东大会非常难,要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦,尤其是有一些仅仅是财务投资人,不是公司员工的情况下。
实践中完善管理制度的成功与失败案例
实践中完善管理制度的成功与失败案例管理制度是组织运行的基础，对于一个企业或组织的发展至关重要。
在实践中，完善管理制度既有成功的案例，也有失败的案例。
本文将通过十个小节展开回答写作，通过分析这些案例，以帮助我们更好地理解如何在实践中完善管理制度。
第一节：成功案例1 - 集体讨论决策机制某公司实行了集体讨论决策机制，每个员工都可以参与讨论并发表意见。
这种机制不仅提高了员工的参与度和工作积极性，还增强了团队的凝聚力和合作性。
公司因此取得了长足的发展。
第二节：成功案例2 - 奖惩激励机制某学校实行了奖惩激励机制，对于教师和学生的表现进行及时的奖励和惩罚。
这种机制激发了教师和学生的积极性和创造力，提高了学校的教学质量和学生综合素质。
第三节：成功案例3 - 简化流程某银行简化了贷款审批的流程，缩短了审批时间。
这种措施提高了客户的满意度，增加了贷款申请的数量，对银行业务产生了积极影响。
第四节：成功案例4 - 建立监督机制某政府机关建立了严格的监督机制，对公职人员进行监督和考核。
这种机制提高了公职人员的廉洁意识和工作效率，有效遏制了腐败问题的发生。
第五节：失败案例1 - 顶层设计不合理某公司在引入一项新的管理制度时，没有进行充分的调研和规划，导致制度的顶层设计不合理。
这种情况下，制度无法顺利执行，员工产生抵触情绪，最终宣告失败。
第六节：失败案例2 - 缺乏培训和沟通某医院引入了新的排班管理制度，但没有进行培训和沟通，导致医护人员对于新制度的不理解和不配合。
最终，新制度无法得到有效执行，医院的管理问题得不到解决。
第七节：失败案例3 - 缺乏监督和约束某学校实行了自主招生制度，但缺乏有效的监督和约束机制，导致出现了一些不当行为，影响了招生公平性和学校的声誉。
第八节：失败案例4 - 无视员工意见某企业在制定新的绩效考核制度时，没有充分听取员工的意见，导致制度不够科学和公正。
员工对于新制度的不满情绪高涨，最终导致绩效考核制度的失败。
2023企业资产管理数字化顶层设计方案
关键资产消除资源浪费预警后需要解决知识沉淀 综合数据实时监测
被动式
基于 计划
基于 状态
基于 预测
基于 规范将资产管理作为公司战略 自动化决策预防故障发生 维护知识、工作流程自动化 IOT/EAM/Ai集成技术应用
制造业数字化转型方向
重要性 成熟度 数字化
案例
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
70%60%50%40%30%20%10%0%
商业模式转型
研发模式转型
服务模式转型
决策模式转型
运营模式转型
制造模式转型
数字化转型是大势所趋，并且一场突如其来的“疫情”再次将其推向“风口”。在疫情的冲击之 下，企业无疑是在接受一次“抗震测试”，面对受制约的生产和销售方式、急剧变化的供应链以 及传统市场的“急冻”，企业必将面临加速转型升级的变革与突破制造企业推进数字化转型的主要方向
重要性 成熟度 数字化 案例
物联网
人工智能AI
SaaS
移动化
资产维护策略越成熟， 为企业带来越多价值
在迈向基于状态、预测 和规范维护的过程中， IOT数据将投入使用
业 务 影 响
资产管理成熟度
维护是一项费用
设 备 绩 效
非关键资产 维护费用最低 计划外停机多 无需技术支持
主要生产设备减少非计划停机，延长MTBF,延长设备寿命 计划停机时间多，成本增加设备供应商维护手册
资源性 故障
数据中台 评估分析 业务动作
规范 训练
资产管理数字化维修策略PDCA闭环
源于数据，盘活检修的策划、执行、评估与优化，持续沉淀维护策略，实现真正“活”起来的PDCA循环
亏损企业治理典型案例
亏损企业治理典型案例
亏损企业治理典型案例可以参考中国石油辽河油田的治理经验，具体分析如下：
案例背景：
中国石油辽河油田，作为一个老油田，面临着生产成本高、售价低、社会包袱重和体制机制弊端等多重问题。
在油价暴跌和疫情的双重冲击下，2020年油田效益受到严重影响，47家考核单位中三分之二出现亏损。
治理措施：
顶层设计与精准治理：油田公司制定出台了《“十四五”亏损治理方案》，明确了到2025年的治理目标，即将集团公司考核范围内的3家全级次亏损子企业全部扭亏，内部亏损单位减至2家以内。
同时，按照“一业一策，一企一策”的思路，对每家亏损单位实施精准治理。
低成本发展战略：在油价上涨的大背景下，油田公司持续推进低成本发展战略，部署了10大类50项提质增效工程。
这些措施使得上市业务的基本运行费同比下降了11.6%，为扭亏打下了坚实基础。
分类推进与关停并转：油田公司将内部亏损业务细分为14类，并按照不同原则分类推进治理。
对于无法扭亏或无发展前景的业务，坚决关停退出。
治理成果：
经过上述措施的实施，辽河油田的治理取得了显著成果。
在纳入
集团公司亏损治理范围的3家全级次子企业中，2家实现了扭亏为盈；在油田公司自身升级治理的22家内部亏损单位中，5家实现了账面盈利。
随着亏损面和亏损额的逐步缩小，油田的上市和未上市业务都实现了扭亏为盈，效益状况达到了近年来的最佳水平。
综上所述，中国石油辽河油田通过顶层设计、精准治理、低成本发展战略以及分类推进与关停并转等综合治理措施，成功地实现了从亏损到盈利的转变，为其他亏损企业提供了宝贵的治理经验。
股权架构及顶层设计方案
3. 顶层设计考虑
• 技术支持：战略投资者具有先进的技术和资源优势， 有助于提升公司的技术水平和市场竞争力。
• 控制权：创始人团队保持对公司的控制权，确保公司 经营的稳定性和连续性。
• 激励员工：通过员工持股计划激励员工，提高员工积 极性和留任率。
案例三：某创业公司的股权架构及顶层设计
• 背景介绍：该创业公司主要从事智能硬件研发和销售，是新 兴的科技创业公司。
国际化趋势
随着中国企业走向国际市场 ，股权架构及顶层设计需考 虑国际化因素，如跨国投资 、跨国并购等，以满足跨国 经营的需求。
挑战与应对
面对未来股权架构及顶层设 计的挑战，企业需要具备灵 活的应变能力和创新思维， 以适应不断变化的市场环境 。同时，专业人士如律师、 会计师、投资顾问等将在此 过程中发挥重要作用。
构的特点和要求。
顶层设计对股权架构的要求
顶层设计是指企业最高层次的战略规 划和管理，它对股权架构的要求主要 体现在以下几个方面
符合战略定位：股权架构需要符合企 业的战略定位和业务发展需求，有利 于推动企业的战略实施和发展。
保持稳定：顶层设计需要保持股权架 构的稳定，避免股权结构频繁变动对 企业治理和经营造成不利影响。
用最大化。
加强企业文化建设，塑造积 极向上的企业氛围，增强员 工归属感和凝聚力，推动企
业稳健发展。
股权架构与顶层设计的协同优化
协同效应
通过股权架构和顶层设计的协同 优化，实现企业内外部资源的整 合与配置，发挥协同效应，提升
企业整体竞争力。
战略落地
确保股权架构与顶层设计的协调 一致，使企业战略得以顺利实施 ，实现股东、员工、客户等多方
战略规划调整
组织架构调整
根据市场环境、政策变化以 及企业实际情况进行战略规 划调整，确保企业战略目标
企业信息化建设顶层策略设计方案
安全，保障了业务连续性和数据可靠性。
03
某金融机构
该机构在信息化建设过程中，注重风险控制和合规管理，通过顶层策略
设计，实现了业务流程的自动化和风险预警系统的智能化，提高了风险
防范能力和业务处理效率。
案例的启示与借鉴
顶层设计至关重要
企业信息化建设应从顶层出发，制定全局性的策略和规划，确保 各业务系统的协调与集成。
目标设定
明确企业信息化建设的总 体目标和阶段性目标，为 后续策略制定提供指引。
需求分析
全面梳理企业内外部需 求，明确信息化建设的 关键领域和重点任务。
资源整合
有效整合企业内外资源，包 括人力、物力、财力等，为
信息化建设提供保障。
风险评估与应对
对信息化建设过程中可能出 现的风险进行预测和评估，
制定相应的应对措施。
定义
企业信息化建设顶层策略设计理念是指企业在信息化建设中，从全局和长远的角度出发，制定和实施的一套具有 指导性和战略性的理念体系。
重要性
在当今信息化时代，企业信息化建设已经成为企业发展的重要支撑和核心竞争力的重要组成部分。顶层策略设计 理念作为企业信息化建设的核心指导思想，对于企业实现信息化转型、提升管理效率、优化资源配置等方面具有 至关重要的作用。
07
结论
研究成果总结
确立了以数据驱动为核心的企业信息 化建设框架，实现了业务与技术的深 度融合。
构建了统一的企业信息管理平台，实 现了信息的集中管理和共享，提高了 企业的协同办公能力。
提出了基于云计算、大数据、人工智 能等先进技术的企业信息化架构，提 升了企业的运营效率和创新能力。
优化了企业的组织结构和业务流程， 提升了企业的市场竞争力。
随着信息技术的发展，企业面临着数据爆炸、业 务复杂度增加、市场竞争加剧等挑战。
商业模式顶层设计之盈利模式设计（案例分享）
商业模式顶层设计之盈利模式设计（案例分享）今天主要是分享商业模式的设计，主要是拓展你的思维。
我们一起来看一下大的企业是如何设计自己的商业模式的，通过案例学习什么是商业模式的框架，触类旁通就很容易去设计自己企业的商业模式，接下来我们来一起学习。
大家都在关注商业模式设计，其实很重要的一点就是盈利模式。
企业的盈利模式好还是不好，是从收入的来源和成本的支付两方面考虑。
首先从企业收入来源来看，主要存在三种来源一种是直接的顾客就是你的收入来源；一种是直接的顾客加上第三方的顾客是你的收入来源；一种是第三方顾客本身就是你的收入来源。
在明确企业收入来源后，一个好的盈利模式还是要清楚地表明成本由谁来付。
成本有四种可能去付，一个是企业本身的，一个是企业驾驶第三方伙伴，一个是第三方伙伴去付。
一个是不用成本如何从三种收入来源和四种支付成本来看企业的盈利模式，这就要从商业模式设计的利益相关者谈起，接下来一起学习。
大家都找到三聚氰胺这个事件以后，有一家公司慢慢地开始走到台前，大家就开始关注这家公司叫利乐包装其实中国人已经对它的产品是非常熟悉，几乎每一天都有几亿的中国人再使用它的产品。
我们和它都有肌肤之亲，但是我们恰恰对这家公司极其陌生。
即使到今天它还是非常神秘的公司，它就是利乐公司。
利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，几乎成了中国所有的乳业的首选的包装材料。
我们的凉茶公司、果汁公司都在使用利乐的包装产品。
大家都知道一般的传统大型设备企业都是靠买卖大型设备挣钱，但是如果没有非常好的渠道或者没有标准的方法或者价格战，那么传统的企业肯定很痛苦。
利乐包装是瑞典的公司，早在20世纪50年代就最先为液态牛奶提供包装的公司，1972年进入中国市场，1994年在中国成为第一家由利乐集团控股75%的利乐华新有限公司。
在上海、北京等9个重点城市均设立办事处，1997年卖给伊利第一台灌装机，现在中国市场最大的客户也就是伊利。
到目前为止，利乐在全球共有57家销售公司，公司拥有20261名员工。