联合利华的营销策略

一、联合利华的营销策略

1、本土化战略

(1.1)善用本地品牌攻打本地市场

联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市

虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。其在华目标是在2003年使现有业绩再翻一翻。联合利华坚信启用本地的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，联合利华最终的目标是由中国人领导在华业务体系。目前，联合利华今年还在上海成立了其在全球的第六个研发中心，该中心的投入资金为1.66亿美元，今后每年的运行费用达到6千万人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源。联合利华在华的另一重要行动是筹划上市。该公司有关方面指出：A股上市后联合利华将为一定比例的中国员工提供股票，由此加速本地化进程，同时，联合利华也愿意本地投资者分享联合利华在中国市场上所获取的利润。

2、单一品牌战略。

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。

3、低价战略

联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低

成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显着特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

4、促销策略

联合利华侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。

5、社会营销

作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。针对中国森林覆盖率仅有13.9％的现状，联合利华于2000年6月正式推出”联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生。如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。

二、联合利华的销售渠道

1、分销模式

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。在这种渠道关系中，分销商和零售商的独立性较强。这样不利于联合利华公司的品牌推广，也不利于渠道成员之间的紧密联系。鉴于这种情况，联合利华先后进行了渠道变革。联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。企业制定分销模式的目的是为了企业集中化，将独资企业合成控股公司，降低企业的成本。产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。品牌集中化，减少品牌的数量。地址集中化，通过调整、合并，减少生产地址，节约运行费用。

2、直接模式

由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。例如大润发、沃尔玛等大型超市。

3、网络销售渠道

通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。例如在天猫商城的联合利华旗舰店。在那里，消费者可以买到自己想要的商品。

联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。

联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。分销渠道的功能实现，有利于企业建立和维系长期的运营。有利于企业在竞争中更具有优势。

为了企业未来的长久发展，联合利华公司积极地寻找合作伙伴，以取长补短，从而形成共生型的渠道关系。联合利华积极地与中国最大搜索引擎百度签约合作关系，建立百度网络营销平台。联合利华可以通过百度营销平台提高自己产品知名度建立品牌价值。伴随着联合利华与百度的战略签约，百度搜索营销针对快速消费品行业的营销布局也进一步加速。联合利华与百度建立的共生型的渠道关系，实现优势互补，分享市场，规避风险，互惠互利，最终双方实现共赢。