子公司法人治理结构设计说明书
法人治理结构设计
法人治理结构体系 一、集团公司法人治理结构
监事会
股东大会 董事会
其他职能中心
经理层
提名 委员 会
战略 委员 会
薪酬 与考 核委 员会
审计 委员 会
其他职能部门
战略发展中心
审计中心
法人治理结构体系
主要特征
1、按照上市公司对治理的要求，保持目前的“三会”设置： ✓股东大会作为最高权力机关； ✓董事会是公司常设的权力机构，负责决策； ✓经营层负责经营管理； ✓监事会作为监督机关，负责对决策事项及运营情况进行监督；
法人治理结构体系
二、治理组织职责及运行方式
1）提名委员会-职责
原职责
➢根据公司经营活动情况、资产规模和股权 结构对董事会的规模和构成向董事会提出 建议 ➢研究董事、经理人员的选择标准和程序， 并向董事会提出建议 ➢广泛的搜寻合格的董事和经理人员的人选 ➢对董事候选人和经理人选进行审查并提出 建议 ➢董事会授权的其他事宜
形成”三权”分立状态，相互制衡，相互监督，确保公司稳健发展 2、通过对专业委员会下设工作小组与相应职能部门建立联结点：
✓将战略委员会及审计委员会的工作小组直接设置在对应职能部门，一是有利于发 挥专业委员会中的专家作用，解决公司战略管理薄弱问题；二是有助于提高审计部 门的独立性，同时有利于专业委员会的发挥实际效能； ✓将提名委员会及薪酬与考核委员会的工作小组吸收相关职能部门人员构成，一方 面有利于专业委员会收集一手资料信息；另一方面也有利于加强职能部门的职责；
➢ 治理结构规范简化，议事流程高效，议事规则合规 ✓符合集团公司“简捷、高效、规范、受控”的管理理念 ✓某权属公司股权结构简单，法人治理应从简设置
某法人治理完善的内容 二、某法人治理完善的重点
某公司法人治理结构方案(PPT51张)
福特汽车的故事
• 结果
• • • • 销售额不断下降 亨利•福特变得越来越孤僻，得力助手纷纷离去 1946年亨利•福特不得不让位给孙子时，每月亏损1000万美圆 二次世界大战的政府定购才使福特公司免遭倒闭的厄运
• 启示－表层原因
• 外因：市场环境变化、竞争对手崛起 • 内因：缺乏营销理念，从始至终的生产导向型发展思路、产品缺乏创新 • 亨利•福特决策错误
• 启示－表层原因
• 反应迅速，顺应市场的变化 • 董事会决策正确
• 启示－深层原因
• 康柏在组建时就设立了完善的法人治理结构 • 董事会及时启动，扭转了企业内部“强人”独断的决策
两个故事的比较
企业 背景 面临危机 反应
福特
•生产高效、价廉物美 •占据巨大市场份额 •市场发生变化 •竞争对手崛起 •高层（亨利•福特）拒绝变革 •很多人响应变革 •销售收入急剧下降 •险些遭到破产的厄运 •缺乏有效的法人治理结构
（一）股东会 （二）董事会 （三）总经理和总经理办公会
x法人治理结构存在的问题
• 问题表现
• 董事会缺位，股东会和总经理办公会职责不清 • 股东、决策者和管理者角色定位不明确，高管人员职责和职权不清 • 公司决策机制不完善
• 决策者参与范围界定不清 • 决策程序不明确 • 决策风险责任不清
• 可能导致的后果
什么是法人治理结构
• 定义
• 法人治理结构是指现代企业所有权和经营权分离的条件下，企业股东、 董事会、经理人员之间的责、权、利配置及相互制衡的一种制度安排
• 主要功能
• 有助于实现股东和企业价值最大化 • 有助于股东与股东之间、股东和决策层之间、决策层和经理层之间建立 一个良好的秩序 • 提供一种有效的经理层任免机制，确保有管理能力的经理层管理公司 • 有效激励经理层，确保公司经营目标得以实现 • 为经理层提供一个可以充分施展能力的管理平台 • 降低投资者利益被公司“内部人”（经理层和有控股权的大股东）侵吞 的风险
某公司法人治理结构及工作分析手册(DOC 60页)
某公司法人治理结构及工作分析手册(DOC 60页)XX有限公司法人治理结构及工作分析手册根据《中华人民共和国公司法》、《互联网信息服务管理办法》、《互联网视听节目服务管理规定》、《公司章程》及其他有关规定，制订优搜公司法人治理机构职位分析手册，本手册所述内容对本公司法人治理机构内所有岗位有效。
本手册中所列岗位及所有高级管理人员不得兼任其他企事业单位的高级管理人员，不得从事除本职工作以外的任何以营利为目的的经营活动。
下列人员不得在本手册所列明的机构和岗位上任职：1、因未履行诚信义务被其他金融机构或组织罢免职务的人员；2、在本公司的借款(不含以银行存单或国债质押担保的借款)超过其持有的经审计的上一年度股权净值的股东或股东单位任职的人员；3、在本公司借款逾期未还的个人或企业任职的人员；4、因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，或者因犯罪被剥夺政治权利的；5、担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者高级管理人员，并对该公司、企业的破产负有个人责任的；6、个人所负数额较大的债务到期未清偿的。
7、无民事行为能力或者限制民事行为能力；8、国家公务员不得兼任董事、监事、CEO；9、曾经担任因违法经营被吊销营业执照或因经营不善破产清算的企业法定代表人，并对此负有个人责任或直接领导责任的；10、对因工作失误或经济案件给所任职金融机构或其他企业造成重大损失负有个人责任或直接领导责任的；11、提供虚假材料等弄虚作假行为的；12、有赌博、吸毒、嫖娼等违反社会公德不良行为，造成不良影响的；13、已累计两次被中国人民银行或其他监管当局取消金融机构高级管理人员任职资格4.4 监事会办公室4.4.1 监事会办公室主任4.4.2 监事会办公室专员4.5 提名委员会4.5.1 提名委员会委员4.5.2 提名委员会主任4.6 审计委员会4.6.1 审计委员会委员4.6.2 审计委员会主任五、CEO一、优搜公司法人治理结构图股东大会董事会 监事会CEO战略决策委员会提名与薪酬委员会风险管理委员会关联交易控制委员会董事会办公室监事会办公室提名委员会职能部门业务部门分支机构领监协审计委员会副总CFO 总稽财务部内审部二、股东大会 汇报对象：股东召开程序：董事会、监事会、独立董事、外部监事、股东依法召集法律依据：《中华人民共和国公司法》、《互联网信息服务管理办法》、《互联网视听节目服务管理规定》结构图：股东列表：股东大会的主要职责：1、修改本公司章程；2、审议、批准股东大会、董事会、监事会议事规则；3、选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；4、选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项；5、审议董事会对董事的评价及独立董事的相互评价结果；6、审议监事会对监事的评价及外部监事的相互评价结果；7、审议批准董事会的报告；8、审议批准监事会的报告；9、审议批准本公司的年度财务预算方案、决算方案；股东大会股东股东股东股东股东（权力机构）董事会 监事会CEO领监（决策机构） （监督机构）（执行机构）10、审议批准本公司的利润分配方案和弥补亏损方案；11、审议通报监管部门对本公司的监管意见及本公司执行整改情况；12、决定本公司的发展战略规划和重大投资计划；13、对本公司增加或者减少注册资本作出决议；14、对发行本公司债券、上市作出决议；15、对本公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；16、审议法律、法规和本公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
集团公司法人治理结构细则模版
集团公司法人治理结构细则模版集团公司法人治理结构细则第一章总则第一条：为推进公司治理、加强公司内部管理、健全公司法人治理结构，根据《公司法》、《证券法》等相关法律法规和公司章程，制定本细则。
第二条：本细则适用于集团公司及其子公司、分支机构的法人治理结构相关事项。
第二章法定机构第三条：公司法定机构包括股东大会、董事会、监事会。
1、股东大会第四条：股东大会是本公司最高权力机构。
股东大会主要职责为：（1）决定公司的重大方针、战略、业务计划和投资方案；（2）选举、罢免董事、监事及其会计师事务所；（3）审议公司年度报告、利润的分配方案以及其他关于公司重大事项的决议；（4）确认股权变更及其它事项；（5）决定提请其他决策机构审批的事项；（6）通过股东决议等方式行使其他职责和权利；（7）其他法律法规和公司章程规定的职责和权利。
第五条：股东大会应当遵循自愿、公平、公正、诚信、等原则，保护中小股东的合法权益，遵守相关法律和规定。
第六条：股东大会应当按照公司章程规定的程序召开，并在规定的时间完成转送、代理、通知等工作。
如股东大会未能按照程序召开，公司董事会或监事会可以自行或根据股东提议召开临时股东大会。
第七条：股东大会应当依法选举出资格合适、工作经验丰富的董事、监事及其会计师事务所等机构和人员。
股东大会应当采取文字投票、签名投票、电子投票等方式进行投票。
选举结果应当依照公司章程和法律法规公布。
2、董事会第八条：董事会是公司的决策和管理机构。
董事会的主要职责为：（1）制定公司的发展战略、经营计划和预算；（2）审定公司的投资、合作、借款等方案；（3）制定公司的内部控制制度和管理制度；（4）选举、罢免公司副总裁，对总裁进行考核、奖惩；（5）提交有关事项的决定方案给股东大会进行决策；（6）提交重大合同的决策方案给监事会进行审议；（7）审定公司的年度报告、利润分配方案及其他重要报告；（8）确保公司经营法律规范、内部治理有效，维护利益相关者切实发挥作用；（9）其他法规和公司章程规定的职责和权利。
x教育集团法人治理结构方案(ppt 38)
人员组成
全体股东
股东大会
董事会
内、外部董事
管理层
负责集团及下属单位的日常运作和管理
集团选派 内、外部招聘
MFE－REPORT02
第4页
集团发展战略
目
录
一、法人治理结构概述 二、美佛儿集团董事会改造方案 三、股东及股东大会的相关制度
四、董事会及相关制度
五、集团总裁层及其运作模式
MFE－REPORT02
x教育集团法人治理结构方案
集团发展战略
目
录
一、法人治理结构概述 二、美佛儿集团董事会改造方案 三、股东及股东大会的相关制度
四、董事会及相关制度
五、集团总裁层及其运作模式
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第2页
集团发展战略
法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系
定义
法 人 治 理 实质
法人治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。
•股东会召开的时 间规定：年度和 临时股东会 •会议组织者的规 定
会议规定
•会议主持人规定 •参加会议人员要 求及所持证明 •董事会报告内容 •表决方式 •股东质询制度
决议方式规定
•投票权规定 •普通决议和特别 决议规定 •投票清点核对规 定
会议记录规定 •会议记录内容 •股东会决议内 容 •会议记录和决 议保存时限
教育指导委员会
（共3－5人，其中包括 独立董事1人。 设主任委员1人，一般不 由董事长担任）
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第9页
集团发展战略
股东及股东亲友团的安排建议
1.股东的工作安排：各学校的股东逐步退出学校日常管理系统，主要从集团董事
会和专业委员会层次上对学校管理进行监控。 2.股东亲友的安排：股东亲友逐渐淡出行政管理系统，制定退出补偿制度，使学 校管理系统进入正常轨道。 3.后勤服务体系：后勤服务价格不应高于市场价格，妥善处理好学校小卖部存在 的问题。 4.内控机制的建立：建立学校内控机制（收入管理、资金管理、财务核算体系、
xxx公司公司法人治理结构模板
xxx公司公司法人治理结构目录第一章监督机构 (3)一、股份有限公司的监督机构 (3)二、有限责任公司的监督机构 (5)第二章 (8)一、优势分析（S） (8)二、劣势分析（W） (10)三、机会分析（O） (10)四、威胁分析（T） (11)第三章经理机构 (19)一、经理机构的地位 (19)第四章项目基本情况 (25)一、项目承办单位 (25)二、项目实施的可行性 (26)三、项目建设选址 (27)四、建筑物建设规模 (27)五、项目总投资及资金构成 (27)六、资金筹措方案 (28)七、项目预期经济效益规划目标 (28)八、项目建设进度规划 (29)第五章 (31)一、优势分析（S） (31)二、劣势分析（W） (33)三、机会分析（O） (33)四、威胁分析（T） (34)第六章 (42)一、公司发展规划 (42)二、保障措施 (46)第七章 (49)一、人力资源配置 (49)二、员工技能培训 (49)第八章 (52)一、股东权利及义务 (52)二、董事 (55)三、高级管理人员 (59)四、监事 (61)第一章监督机构一、股份有限公司的监督机构监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的，对公司的业务活动进行监督的机关，是《公司法》明确规定的公司必设机关。
在决定监事人数时，一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关。
如果监事会的人数众多，力量强大，当然有助于对公司董事和经理的监督，但监督成本则会过高，从而危害公司和全体股东的利益；如果监事会的成员太少，力量太弱，则根本起不到监督作用，易使监事会的设置流于形式，毫无意义。
因此，监事会的组成；既应充分考虑设立监事会的目的，也应注意公司的运营成本。
《公司法》规定，股份有限公司设立监事会，其成员不得少于3人。
监事会的成员组成，因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督，所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，但董事、高级管理人员不得兼任监事。
建设集团法人治理结构_范文模板及概述说明
建设集团法人治理结构范文模板及概述说明1. 引言：概述：在当今社会中，建设集团在经济发展中扮演着重要角色。
为了确保建设集团的健康发展并提高其竞争力，一个有效的法人治理结构是至关重要的。
本文旨在探讨建设集团法人治理结构的概念、步骤、优势与挑战，并提出相应的应对策略。
文章结构：本文分为五个部分：引言、集团法人治理结构概述、建设集团法人治理结构的步骤、集团法人治理结构的优势与挑战以及结论与展望。
目的：通过本文的撰写，旨在帮助读者深入了解和认识建设集团法人治理结构的重要性和必要性，同时为相关企业或机构提供可行的实施方案和策略，从而促进建设集团持续健康发展。
2. 集团法人治理结构概述：2.1 定义和背景集团法人治理结构是指在一个集团公司体系下，建立起来的组织管理体系，以规范公司的运作和管理，并确保各级机构之间有序合作、监督。
在现代企业管理中，集团法人治理结构被视为提高企业透明度、规范经营行为、保护股东利益和维护公司长期发展利益的重要元素。
随着市场经济发展和国际化进程加快，越来越多的企业开始形成集团化经营格局，这就需要建立健全的法人治理结构来平衡集团内外部各方利益关系。
有效的集团法人治理结构能提高公司管理效率，有效防范风险，并推动公司持续发展。
2.2 重要性分析集团法人治理结构对于一个企业集团的持续稳定发展至关重要。
首先，它有助于明晰公司各级管理机构的职责和权力范围，避免内部管理混乱和决策失控。
其次，通过设定规范化程序和约束机制，可以有效预防腐败和违法行为，维护企业声誉和社会形象。
再者，健全的监督与问责机制能够促进内部监管机制运转，并激励员工积极性与创新精神。
当前，在中国国家政策层面上也不断加强了对民营企业及大型企业集团的监管力度，推动这些企业强化自身法人治理结构建设。
因此，正确看待并积极应对建设良好的集团法人治理结构已成为现代企业领导者亟需解决的重要课题。
3. 建设集团法人治理结构的步骤:在建设集团法人治理结构的过程中，需要遵循一系列步骤，确保其有效运作和监督。
某科技有限公司法人治理结构设计方案
资本结构
文化 特征
决策方式 不确定性规避
权力距离 个人主义指数 价值观念男性度
监控方式
治理 结构
市场 治理 机制
董事会的作用 对利益相关者的关注
对经营者激励 委员会设置 敌意接管的频率
银企关系 证券市场作用
面对的主要挑战
母子 公司
发展或变化趋势 关联度 组织形式 管理方式
外部监模式
内部监控模式
家庭监控模式
• 公司治理的目标是保证股东利益的最大 化，防止经营者对所有者利益的背离。
• 不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛 的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、员 工、政府和社区等与公司有利害关系的集团。即 通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的 制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的 利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终 维护公司各方面的利益。
• 融资渠道：主要采取股票市场、债券市场的直接 融资和银行贷款的间接融资为辅的方式
公司治理结构
• 董事会由股东大会选举产生，由于股权的分散，董事的 选举实际上被CEO操纵
• 为了加强董事会对经理层的监督力度，在董事会成员中 引入为非执行董事，设立了由非执行董事或主要非执行 董事组成的三个委员会（提名委员会、薪酬委员会、审 计委员会），同时加强了董事自身的工作效率
* 资料来源：McKinsey《投资者意向 报告》（年度）调查了共管理3.25 万亿美元的资产的200家大型机构投 资者
公司治理的 经营意义
CH国际控股的治理结构建设将为未 来：
- 上市
- 股权多元化
奠定良好基础，获取难得的经验。
公司治理模式借鉴——国际上三种公司治理模式对比分析
类型
国家与地区
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“兼职个人”模式 职务：
个人
主要依靠产 权代表个人
XX董事 XX经理
...
“专职个人”模式 职务：
XX董事
兼职
专职
产权代表类型
13
一般控股型的任用专职董事，参股型的聘用兼职董事
专业性
专职
兼职
时间/精力
成本
大公司以专职为主 • 专业性和投入时间为
优先标准
中小公司以兼职为主 • 成本为最优先标准
理想董事的特点
外部合作
• 费用较高 • 协调资源难度大
20
董事会通过完成关键任务，为企业作出贡献，从而明确自 己的角色定位，真正成为控股公司管理下属企业的有效手 段
关键任务
贡献
• 确立企业文化和核心价值 观
• 参与制定和审批战略 • 资本运作 • 建立有效的管理团队 • 确保财务状况良好 • 监控业务活动 • 董事会的有效性和持续性 • 形象宣传和政府关系 • 公司行为的社会责任
9
集团公司对子公司的治理必须采取六项措施通过董事会对下 属企业有效地进行管理
根据目标
选择在董事会中的
确定通过不 同类型企业 的董事会完
成的目标
建立起董事会 自我评估机制
运作类型
通过董事 会有效管 理下属企
业
明确董事会中 产权代表的类型
明确董事会的 关键任务及其
运作方式
独立董事
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根据下属企业的控股程度，控股公司通过董事会完成的 目标可分为监控经营者行为、争取主导权和促进发展
有专业所长的独立董事加强了董事会决策能力
组成董事会的
治理委员会
8
董事会在休会期间委托董事长行使董事会的部分权力，董事 长权力有按照法律规定享有的权力和董事会授予的权力二部 分。法人治理机构中需要关注的是董事会对董事长的授权
董事长职权
主持股东大会和召集、主持董事 会会议
督促、检查董事会决议的执行
董事会是作为一个整 体行使管理权力，单 个股东并不是股东的 代理人
股东大会和董事会的权力分配上有共享的职责：
重要决策和特定交易事项须由股东大会批准或追认 修改公司章程
7
董事会的事务决策程序由公司章程进行明确定位，一般对例 行事务决策作出定量化的决策机制，而对例外事务的决策机 制只作定性描述
习快速成长 促进跨部门交流 • 支持更有效 • 独立性更好
缺点 • 机构略显复杂，与职能部门功能的所交叉 • 对人员要求较高
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无常设机构型
产权代表管理委员会
产权代表1 产权代表2
职能部门1 职能部门2
案例分析（京城机电控股）
• 职能部门规定明确的为产权 代表提供支持的职责，并按 职责考核
• 产权代表作出表决前，与职 能部门开会讨论
董事会将大多数的决策权下放给CEO，董事 会成为以选择、考评和激励以CEO为中心的 管理层为主要功能的小董事会
公司决策主要由以CEO为中心地管理层负责
董事长一般情况下兼任CEO，对董事长授权 很大
董事长体制：
董事长主要负担例行决策的权力
对超过目标管理的一定比例内的资产运用 的批准权力，对超过规定范围的资产运用 必须召集董事会决策
公 在所有权和经营权 司 分离的条件下，由 治 于所有者和经营者 理 的利益不一致而产 的 生的委托——代理 核 关系 心
公 既要降低代理成本， 司 让所有者尽可能不 治 干预公司的日常经 理 营，又要能保证经 的 理层以股东的利益 目 和公司的利润最大 标 化为目标
2
公司治理的主体是广大公司利害相关者，而客体是董事会和 经营者
广 依赖于公司外部市场的间 义 接调节，即以公司股票价 的 格、证券市场的收购机制 概 等形式，促使公司不良经 念 营者面临被股东罢免、被 范 其他公司收购的压力，达 畴 到公司治理的目的
本质
强调公司的 权力分配制 衡机制，实 现对管理者 的约束与激 励，以最大 限度地满足 股东和相关 利益者的权 益
5
公司治理机构的基本构成包括股东大会、董事会、监事会、
经理会
权力层 ——股东大会
•会议召开和运作机制； •议事规则和决策程序； •……
委托
代理
功能
战略决策层
定位
——董事会、监事会
机构设置
工作规则
约束
激励
战略支持及执 行层
——高级管理层
•高级管理岗位设置、职责分
工；
•对董事会的汇报、沟通机制；
•经营决策机制；
6
•……
股东大会和董事会的关系是特殊的委托代理关系
股东大会
董事会
股东大会通过选举和罢 免董事的方式，将财产 管理权委托给董事会
股东大会并不能实现对 董事会的持续控制
股东对经营管理的保留 权力有提案权、审议表 决权等
委托 代理
董事会代理股东行使 管理权
董事会代表所有股东 的利益，而非某个特 定的股东
确定发展方 向与目标
参与重大决 策
实施支持
监督
考核
监控经营 者行为
监督型
争取主导权
指导型
促进发展
托管型
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在确定董事会的目标和类型后，控股公司应该明确派到 下属企业董事会中产权代表的类型及产权代表决策方式
产权代表 决策方式
“兼职体系”模式 职务：
体系
依靠控股公 司支持体系
XX董事 XX经理
...
“专职体系”模式 职务： XX董事
签署公司股票、公司债券及其他 有价证券
签署董事会重要文件和其他应由 公司法定代表人签署的其他文件
行使法定代表人的职权
在发生特大自然灾害等不可抗力 的紧急情况下，对公司事务行使 符合法律规定和公司利益的特别 处置权，并事后向公司董事会和 股东大会报告
董事会授予的其他职权
CEO体制：
机 由股东决定董事会的人选，特别是大股东进入董事会后，股东的控
制 制权又延伸到董事会
股东特别是大股东间接通过董事会来进一步发挥对经理的控制作用
通常包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，以及法律行政制度 和社会舆论监督等
外 投资者将企业的实际利润率与平均利润率进行比较的结果作为考核
部 与监督经营者的主要指标
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常设机构模式
产权代表管理委员会
产权代表 产权代表
产权代表办公室 （常设机构）
职能部门1 职能部门2
案例介绍：GE的CAS （Corporate auditing staff） 公司的内部审计部门，由各公
司抽不同最有潜质的年轻人组成， 负责审查下属的运作状况，表现 优秀的人有机会委以重任，是公 司培养骨干的蓄水池
治理结构框架应保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包 括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；
透明度原则
治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效 监督，并确保董事会对公司和股东负责
问责机制
OECD的这些原则与我国《公司法》、《中国上市公司治理准则 》是基本一致的
治 理
公司股票价格的涨跌为投资者提供低成本的企业实际经营状况信息
机 通过经理人才市场的竞争，就可以依据经理人员的经营绩效来对其 制 进行奖惩
通过证券市场的收购兼并机制和退出机制，惩罚那些能力低下或工 作不努力的经营者
用手投票
互补 替代
用脚投票
4
经济合作与发展组织 (OECD)理事会通过的“公司治理原则” ，总结了状况良好的公司治理结构所必备的共同要素
运作方法 按照产权代表的需求（控股公司职
能的需求），为职能部门规定明 确的职责、任务和考核指标，由 职能部门向产权代表提供支持
优点 • 机构设置简单
缺点 • 对产权代表支持较弱 • 交流成本较高。
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矩阵型（产权代表主导型）
产权代表1 产权代表2 职能部门1
职能部门2
小组
小组
运作方法 产权代表管理委员会没有常设机构，
运作方法 由产权代表管理委员会下设产权代表办公室， 负责在控股公司内部协调资源（职能部门）， 也可直接下企业调查，协助产权代表进行监 控，提供管理支持。其构成主要由有潜质的 年轻人、中层干部组成，也可以包括一部分 了解企业状况的老干部
优点 • 培养后备干部
－从多角度全面了解企业运作 －其服务的对象一般为较资深人士，可通过学
• 加入董事会不受利益冲突因素的限 制
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通过对产权代表依靠个人还是依靠体系支持的多维分析可 以看出，控股公司应建立起对产权代表的支持体系
重要性
方式 维度
个人
决策质量
低
对产权代表的
专业化要求
高
占用资源
少
体系 高 低 多
体系支持比依靠
产权代表个人更
能发挥其在董事 会的作用
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对产权代表的支持体系有三种可选模式
• 对公司的业务、组织和文化有深入 的了解
• 对公司所处 行业有透彻的认识 • 参加董事会前准备充分（准备将必
要的时间花在对议程中各种问题的 透彻理解上）
• 利用自己的知识和经验为董事会和 管理层提供新的动力（独特贡献）
• 愿意公司利用其在其他公司、政府 机构或组织的关系
• 进入董事会 有助于提高团队业绩和 发展
目标
可能的 企业
参股
监控经营者行 为保障资产收 益
• 厦门钨业
控股
争取主导权， 促进发展
独资
控股程度
促进发展
• 香炉山钨业
• 赣州冶炼厂
• 南昌硬质合金公司 ……
• 赣南钨业
• ……
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以实现不同目标为导向，控股公司在董事会采取相应的 运作类型，明确控股公司对下属企业的管理内容、管理 重点