战略管理失败案例
爱多公司失败原因案例分析0526
爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。
当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。
战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。
战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。
爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。
一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。
爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。
同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。
而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。
比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他vcd厂商还在为vcd是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了vcd的替代品dvd。
爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。
二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐多元化经营战略失误。
多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。
爱多实施多元化经营时的情况是：当时的vcd行业已进入微利时代，爱多凭借vcd产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。
爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。
爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例
战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例战略管理中的决策失误解析——某企业的策略失败案例某企业的策略失败在战略管理中，决策失误是一种常见的问题。
这些失误可能导致企业的策略失败，进而影响企业的发展和竞争力。
本文将解析某企业的策略失败案例，深入探讨其决策失误背后的原因以及如何避免类似问题的发生。
一、背景介绍某企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
在该行业竞争激烈的背景下，该企业决定制定一项全新的策略，以增强自身的竞争力。
二、策略失误的原因分析1. 不充分的市场研究在制定新策略之前，该企业并未对市场进行充分的研究。
他们没有找出市场上的需求和机会，也没有充分了解竞争对手的情况。
由于缺乏准确的市场信息，企业的新策略并未满足消费者的需求，导致产品销售不佳。
2. 无法与核心能力相匹配企业的策略没有与自身的核心能力相匹配。
由于缺乏制造技术的支持，企业无法及时生产出符合市场需求的产品。
同时，企业内部团队的组织和管理能力也无法适应新策略的要求。
这使得企业无法有效地落实策略，最终导致策略失败。
3. 忽视竞争对手的反应在制定策略时，企业没有充分考虑竞争对手的反应。
他们过于自信，认为自己的新策略能够给市场带来颠覆性的变革。
然而，竞争对手通过迅速调整自己的策略，成功地抵御了该企业的竞争威胁，进而保持了市场份额。
4. 无法适应外部环境的变化在制定策略之后，市场出现了一系列的变化。
然而，企业并没有及时调整自身的策略来适应这些变化，而是执着地坚持原有的计划。
这使得企业错过了市场机会，导致策略无法实施和落地。
三、避免策略失误的建议1. 加强市场研究在制定策略前，企业应该进行充分的市场研究。
通过了解市场需求、竞争对手以及消费者的态度和行为，企业可以更好地把握市场动态，制定出更加符合市场需求的策略。
2. 确保与核心能力的匹配企业在制定策略时应考虑自身的核心能力，并确保策略与其相匹配。
如果策略需要企业具备新的技术或能力，企业应该及时进行技术创新和团队培养，以确保策略的实施和落地。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
企业战略管理案例失败分析
企业战略管理案例失败分析企业的管理不好就会失去价值走向低谷，当然其中也存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
案例一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。
战略管理失败案例柯达
柯达公司在数码相机领域的失误
柯达公司在数码相机领域的失误主要有两个方面：首先是产 品定位不准确。柯达公司推出的数码相机产品线较为单一， 缺乏针对不同用户群体的产品型号，无法满足市场的多样化 需求。
其次是技术研发不足。柯达公司在数码相机领域的技术投入 相对较少，缺乏核心技术和自主知识产权，无法与竞争对手 抗衡。这导致柯达公司在数码相机市场的份额微乎其微
《战略管理失败案例柯达 》
xx年xx月xx日
目录
• 柯达公司背景 • 战略管理失败案例 • 从案例中吸取的教训 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司概述
柯达公司（Eastman Kodak Company）成立于1881年，总 部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家全球著名的摄影和影 像产品及服务提供商。
在这个过程中，柯达公司也尝试过进行一些改革，例如推 出数字相机并开展数字印刷业务，但由于战略方向不明确 ，这些措施并没有得到充分有效的实施。
缺乏数码转型战略，错失市场机遇
随着数码时代的到来，许多传统胶卷厂商纷纷转型数码业务，然而柯达公司在这 方面表现得过于保守和迟缓。
柯达公司缺乏一个明确的数码转型战略，没有及时跟上市场的变化，错失了数码 时代的机遇。虽然柯达公司在后期也加大了对数码业务的投入，但为时已晚，市 场份额已经被其他竞争对手抢占。
柯达公司的产品和服务涵盖摄影、打印、电影、医疗等多个 领域，曾经是全球影像行业的领导者。
柯达公司历史及发展
柯达公司的创始人乔治·伊斯曼于1881年创立了柯 达公司，并推出了第一台便携式相机。
20世纪中期，随着彩色胶片的发明，柯达公司再 次引领了影像行业的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ展。
20世纪初，柯达公司成为了全球最大的摄影公司 之一，并进入了电影和电视领域。
战略管理失败案例(PPT 38张)
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
显然，并非柯达不注意科技创新、也不 是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己 创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇 气再对面临另外一种更新的生活方式带来的 产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉 煌”，失去了最佳的转型时机。
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%， 而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达 的决策者做出了错误的判断，他们的重心， 依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一 位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着 胶卷这个即将被数码技术完全替代的产 业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作 过大，又会使公司失去赖以生存的现金 流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定， 从而错过这个最好的转型时机。”
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传 统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出 的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是 柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是 传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大 威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希 望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来 的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问 号”类产品的投入。
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森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
伊士曼认为，一个团体若想发展良好， 必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公 司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙—— 对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想 要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔·艾伦 如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至 自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自行提 取用于制造照相明胶的物质。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
重视企业文化建设，增强企业软实力
• 企业需要建立完善企业文化建设，增强 企业软实力。企业软实力包括:文化力、形 象力、整合力和创新力。要增强企业软实 力有以下途径:
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、明晰企业愿景，打造卓越的企业文 化。
企业愿景是企业在未来一段时间内的 发展目标，对员工的行为会产生重大影响， 要充分发挥企业文化的导向作用，激励员工 为实现企业目标而努力;其次要重视品牌形象 建设，提高顾客忠诚度。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
要正确认识市场，选择合适的发展 战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接
1993至1999年担任柯达CEO的乔治·费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2003年，柯达宣布实施战略转型，加大 对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转 其经营颓势
2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市 值十余年蒸发99%。
2012年1月3日，因平均收盘价连续30个 交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退 市警告。
1月19日早间柯达提交了破产保护中请， 此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力 宣告失败。
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导致战略失误的原因分析
领导团队保守多变 森严的等级制度 “自信”的企业文化
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领导团队保守多变
• 成功的企业家对企业发展起着十分重要 的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯 的回归密不可分的，同样，柯达的发展也 与其领导层密切相关，只不过其领导层产 生了负面影响，主要表现在两个方面:
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1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片 、摄像机和投影仪
战略管理失败案例
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2020年4月13日星期一
一、柯达公司简介 二、柯达公司战略失误分析 三、导致战略失误的原因分析 四、柯达公司破产的启示
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伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company ，简称柯达公司，曾是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商，总 部位于美国纽约州罗切斯特市。1883年 ，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了 革命性的变化。2012年1月，柯达公司正 式申请破产保护。
积极发展创新并保证其成果的实现
柯达虽然重来没有停比创新的步伐，但 是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及 时反应能力。它发明了数码相机，并为用 户提供了在线发布和分享照片功能，却成 就了Iacebook。因此，对于企业而言，不 仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断 研发新产品和服务，同时还要积极促进创 新效果的转化，重视产品的宣传和推广， 吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增 长点，以更好地应对未知的变化
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前任CEO乔治·费希尔认为，“柯达公司存在 一套不适合自身的教科书式的东西：决策过 程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森 严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事
。这就导致责任的分散。”
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“自信”的企业文化
• 曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价 400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的 地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时 富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中 抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举 进入美国市场。
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柯达“英雄末路” 的背后原因 到底是什么呢?
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柯达公司的战略失误
战略转型缓慢 陷入多元化、同质化的战略陷阱 产品组合策略选择失误
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战略转型缓慢
• 企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转 型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商 、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略 以更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型， 即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更 快的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达 的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是 而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份 额的强势挑战而不得不做出的战略调整。
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2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25% ，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯 达的决策者做出了错误的判断，他们的重心 ，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位 柯达员工回忆。
胶片业务为企业创造了巨大的财富，是 柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是 传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大 威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希 望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来 的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号” 类产品的投入。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
虽然率先研发出“明星”产品—数码相 机，但对其却投资不足，未能实现“问号 ”类产品转化为“明星”类产品，其结果是“ 金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星 ”业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到 数码产品的毁灭性打击。
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柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产品组合策略选择失误
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第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具 有较大的发展潜力
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转型中的柯达将资源投入数码相机及其 附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨 打印和液晶显示领域……进入市场过多，多 元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界 ，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手 ，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成 了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK
CAROUSEI投影仪。
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柯达从未停止创新的步伐，一心做大 做强 ……
但是日新月异的科技变化给柯达提出了 全新的挑战，由于数码时代的到来以及来 自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达 原有的胶片业务开始大幅萎缩
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2003年，柯达提出全面向数码战略转型 ，医疗成像是其重要发展方向之一。
2006年第二季度，该业务的营业利润率 为12%，远高于消费数码业务。不过，这并 不表明它足以独当一面。截止到2006年9月 30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4 亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达 150亿美元。
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博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶 卷这个即将被数码技术完全替代的产业 ，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过 大，又会使公司失去赖以生存的现金流 。柯达一直在这两个方向上摇摆不定， 从而错过这个最好的转型时机。”
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它 为企业带来了大量的现金收入。但市场增长 率低，不应是企业的重点投资对象
第三象限是“问号”类产品，需要投入大量 的资金和设备以提高市场份额
第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步 放弃的产品。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传 统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的 数码相机就是“问号”类产品。
•
而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买