管理知识-公司绩效管理模型60页 精品

）、评估的次数 •方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度
、效度 •可同时采用多种评估方法
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评估目的与评估方法 目的 晋升
发展
加薪、奖金
评估方法 叙述、评语 图表评等
排序 行为定向 重要事件 叙述、评语
目标管理 工作标准 排序、强迫分配
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设计评估表格应包括的项目
•姓名
•补充说明
•岗位名称
绩效 管理 步骤
晋升制度
培训计划
奖惩制度
前程
准备
实施
反馈
运用结果
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绩效评估的模式
评估者的认知过程
绩效衡量的设计
工作期间绩效检讨
期终绩效检讨
评绩 评 评 估效 估 估 目效 方 工 的标 法 具 订、 选 编 定标 择 制
准 的 建 立
绩
日 常 绩 效 回 馈
定绩 期效 绩标 效准 评、 估效 面标
××××科技发展有限公司 ——绩效管理模型
企业教练：××
1
东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型
绩效管理模型
岗位工资
绩效工资
激励工资
体能所得
技能、努力所得
智能、做得更好所得
体能 技能 智能
完成任务的提成 突出贡献或 违规、不尽责
超额完成的奖励 造成损失的行为
给公司带来短期利益 给公司带来长期利益 或有利于短期发展者 或有利于长期发展者
评估；使用比较法
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评估的缺点极其纠正方法
3. 评分者偏见 •性别、年龄、宗教、政治、种族 •纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及 用文件证明 4. 月晕效应（以偏概全） •不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的 评分都查不多；可正可负 •纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
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评估的缺点极其纠正方法
到系统化的误导 •应只用于协助员工自我改善
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不同人担任评估者的利弊：下属
利：
•适用于帮助上司“发展”领导 与管理才能
•达到权力“制衡”的目的（尤 其是底层管理）人员
弊：
•下属认为是“非法”的 •对上司造成威胁 •恐惧上司会报复 •下属对上司的业务不易有全
盘了解，往往只注重是否能 满足下属的要求
•使用时须小心
主管：
下属：
•安排适当的时间与地 点 •搜集并填好下属的绩 效表格 •规划如何进行面谈
•搜集与绩效有关的 资料 •填好自我评估表
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评估面谈步骤
•预备资料 •营造气氛 •开始晤谈 •讨论绩效 •结合员工与机构的工作目标 •研定改进、发展计划、 •确定议决事项
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评估面谈目的与方式的选择
1. 目的：改进与发展； 评鉴
1. 评估工作行为
•评估员工的实际工作行为。 •具体说明什么是应该做的或不应该做的。 •可提供较有意义的、具体的回馈。 •有助于员工的发展。 •比较不令人反感。
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评估的效标之二
2.评估个人特质 •能力、品德（可靠、热心、友善）。 •创意、忠诚等不不易观察。 •主观：个人特质的定义因人而异。 •无法提供有意义的回馈。 •易引起抗拒。 •应将特质转换为工作行为或结果来衡量 •可作为晋升的考虑因素之一。
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资质
能导致工作结果的个人特征和行为
意愿
个人特征
知识，价值观， 自我形象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
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资质
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
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360 资质评估 (1)
内部客户
总经理
同事
同事
经理
内部客户
下属
自己 下属
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• 建立BSC项目组 • 收集数据、安排各项准备工作 • 就公司愿景、战略及目标达成共识 • 确定测量方式 • 决定具体测量指标 • 制定行动方案
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行为目标支撑结果目标
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
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确定绩效效标注意事项 •评估目的不同，各项效标的权重不一。 •效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定
的。 •应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果
为主。 •应获得共识。 •运用之妙，存乎一心。
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评估者的确定
•此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格 。 •也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力 资源部门和委员会来评。 •可采用单一或多个评估者。 •通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考 虑团队合作时，考虑同事等。 •顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参 考。不能作为总分的一部分。
•改善意见
•员工自评（也可分开）•员工签字
•上级（考评人） •考核内容与分类 •评分档次
•培训需求 •前程规划
•权重
•明年工作目标建议
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编制评估工具注意事项举例
•绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“ 具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与 目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共 同商讨达成。 •一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超 过七个。目标必须SMART。 •权重分配是确定工作的重点和资源分配优先 顺序。由上司与员工共同商讨达成。
评估的目的与绩效效标 评估目的
绩效效标
晋升
特质取向
发展
行为取向
加薪、奖金
结果取向
解雇（辞退）
综合
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划分考核层次与类别
层次 高层 中层
低层
层级
7 、8、 9 4、5、6
1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
不同的工作层面，考核重点不一。
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评估的效标之一
（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，
一般规定等次人数）
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考核错误的来源--考核误区（认知盲点
） •定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误） •首因错误（第一印象，先见效应） •从众心理（群众考评时） •晕轮效应（光环效应、月晕效应） •趋中现象（中心化倾向、趋中倾向） •对比误差（相似效应）
•易于沟通 •适用于专业人员
弊：
•大多数机构采用竞争式的 奖惩制度，不易广泛使用
•在竞争之下，易引起心理 冲突，“公私之争”
•先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方
法、成果
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不同人担任评估者的利弊：自己
利：
•不具威胁性 •“评估面谈”较具建设性 •工作绩效较可能改善
弊：
•与上司评估的结果往往不同 •当评估结果用于决策时，受
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不同人担任评估者的利弊：外人（客户 ）
利： •受到评估者的欢迎（减轻
工作负担） •评估标准不一致 •适用于评估专业人员或强
调评估之客观性时
弊：
•变相鼓励管理人员逃避责任 •上司无法具体有效地帮助下属
改善绩效
•费时-外人不熟悉受考核者之 业务，而需上司提供资料
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对考核者的要求
•考核重点一致。 •值得信赖。 •保证正确的工作方向。 •可事先培训。 •了解被评者的工作情况。
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各种评估方法
1. 直接衡量法： •生产资料（生产量、销售量） •人事资料（考勤记录） 2. 间接衡量法： •评级量表法 •等级择一法 •混合标准测评法 •个体排序法（排列法）。 •配对比较法。 •人物比较法 •关键事件记录法（重要事件法） •评鉴中心法。 •实地调查法。
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正确选择评估方法 选择时应考虑： •评估的目的 •评估的内容 •评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑
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评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） •较具体。 •有些工作结果不易衡量。 •有些情景非当事者所能控制。 •可用以考虑加薪、奖金、晋升。 •用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用 多种效标。 •评估的目的，决定各种效标的比例。
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考核项目与标准（效标）确定原则
•考核项目要具体、详细。 •考核项目要与企业目标一致。 •考核项目要全面。 •考核内容要实际。 •与工作性质，内容挂钩。 •与个人晋升，培训挂钩。 •考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
360 资质评估 (2)
考评资质模型
培训
评估者提名
评估
应用
学习与提高计划
因人而异的报告
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评估会议程序
准备工作
创造一个积 极的心理 环境
强调成绩 与进步
明确存在 的问题
行动计划
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影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导 12
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企业实施绩效评估的前提
•双方明确和认可工作目标 •完善岗位描述 •员工与上司接受了此方面的培训，保证 培训的科学与公正
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评估次数确定原则 •与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所
需的时间密切关系 •在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
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评估系统五部分
•包含行为（能力与态度）标准的评估表。 •包含绩效目标的评分表。 •主管对员工的薪资和培训的推荐意见 。 •需要改善的方面。 •明年工作目标建议。
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高效评估系统的标准
•效度高。评估内容相关性高。 •信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 •双方接受。 •消除偏见。 •行为与表现比品格更重要。
绩效管理
绩效发展系统