管理学案例之2长虹品牌的全球化战略
产品生命周期,海外投资案例——长虹
对外开放 30 年来, 外资经济同公有经济、 民(私)营经济一起构成了我国 经济三大组成部分。 外资对我国经济社会发展的贡献不可小视: 推动经济体 制改革, 拉动经济增长, 促进资本形成, 提高工业产值和增加值, 提升出口规 模, 缴纳税收, 提供就业机会,促进技术转移和生产力提高, 产生正向的外部效 应以及提升我国企业竞争力。
产品生命周期相关介绍
产品生命周期
简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘 汰的整个过程。弗农认为：产品和人的生命一样，要经历一个开发、引进、成 长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间 和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为 不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的 差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。
人员国际化
为扩展国际市场，长虹非常重视人 员国际化，采用走出去和请进来相结合 的用人机制，一方面对员工进行国际贸 易知识培训，一方面，大力招收国际贸 易人才，特别是在海外办事处招纳了一 些当地懂企业运营、具有强烈敬业精神 的国际化职业经理人团队，确保长虹在 国际化竞争中能够游刃有余。同时，长 虹还大力推动海外市场本土化的人才战 略，来自日、韩、美等国的大批技术、 管理专家加盟长虹。
长虹从一开始就确定了自主研发核心技 术的高端彩电战略。 但由于液晶、等离 子、数字电视技术不成熟、产品使用寿 命短、价位偏高的功能原因，不论中外 市场，长虹在导入期时销量增长都很缓 慢。
成长期
特点：产品被迅速接受， 销售量上升，成本下降， 利润不断上升。由于销 量上升、市场扩大，开 始出现竞争趋势。
吸收 FDI 是我国利用外资的核心内容, 其走 过了以下几个阶段的发展历程:
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹国际市场战略分析
企业概述长虹是全球家电顶级品牌，1958年创立于中国绵阳。
是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。
长虹不断延伸产业价值链，构建起以软件和芯片为代表的六大核心技术能力，打破了国外技术垄断。
2012年，集团公司总体出口创汇达8.84亿美元，同比增长19.4%；冰箱和冰柜的出口继续保持高增长，增速达到40.66%；华意压缩海外市场增长29.56%，成功完成西班牙并购项目，2012年产销规模已基本接近全球第一大。
现状及问题现状六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30%左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。
长虹产品因由国内市场走向国际市场，使用changhong为英文名走向国际市场。
1．风险和存在的问题1.1在美国欧盟的反倾销调查中败诉，说明长虹的时运不济，原因在于美国根本就没有生产彩电的企业。
同时也说明了长虹仅仅将自己产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。
在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产品知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。
应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资本的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。
1.2发生于2004年的美国APEX公司拖欠长虹高达40亿元人民币的事件，使长虹一度陷入低谷，背上沉重的负担，也向长虹人发出了严正的警告,凸现出其在国际化经营管理上存在的严重问题。
同时也体现出其国际化方式不应该仅仅局限于出口和销售代理这些高成本，高风险的初级方式，而应该适时地向更高层次的国际化方式推进，如：投资建厂，兼并收购等。
1.3努力改变在国际化上存在的一些认识上的误区，避免一些短视和短期行为，为企业的国际化发展做出长远的战略规划，以创品牌做为国际化的指导思想。
长虹企业战略分析定稿
目录一、长虹简介 (1)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (2)1、市场结构分析 (2)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (3)3）顾客议价能力 (3)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (4)1、资源分析： (4)1）自然资源 (4)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (5)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (6)五、长虹的国际化经营战略 (8)1、国际化经营的必然性 (8)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (9)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (10)1）．对各种进入战略的分析 (10)2）．长虹的选择 (11)4、对长虹全球化战略的分析与展望 (12)1）、长虹的全球化战略 (12)2）、长虹的目标及其实施前景 (13)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C，首先，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。
(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)
目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
(家电企业管理)长虹背投攻略中国家电的国际化变法
一、案例背景现下的中国家电。
因为及早的市场开放，中国家电是目前中国最具竞争力的产业之。
截止目前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，这格局正在形成。
世界制造中心大转移，在经过欧美日本之后在向中国转移。
中国也成为世界最大家用电器消费市场。
在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。
这些知名品牌与发达国家的家电品牌的差距表现在，中国的家电品牌没有核心的技术，在核心技术问题仍然依辅发达国家。
在企业的管理上存比较大的差距。
在国内市场中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌主要集中在高端产品。
在海外市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。
长虹的历史。
长虹作为一个大的军转民企业。
从上世纪90年代中期开始，依靠自身的技术与规模，在3年左右的时间，利用6次价格战，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一。
长虹的发展给中国企业的市场化留下了深刻的意义。
创建了中国著名的长虹品牌，给中国企业进行了最深刻的价格竞争的市场教育，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力。
率先尝试资源垄断竞争，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。
入世影响。
中国已经加入wto。
加入wto意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈。
中外家电的差距到了真正显现的时候。
由于中国的家电企业在国外市场基本上就没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正站在了生死攸关的发展关头。
是继续为海外巨头oem，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站到了发展的十字路口。
二、案例方案中国家电业的在wto之后，中国的家电业进入了新的国际化转型时期。
在新的历史时代，中国家电业应该有自己的发展趋向。
在整个业界为了自己的明天进行讨论的时候，长虹率先开始自己的战略转型。
长虹的转型体现在它以背投彩电的导入为标志的“四转战略”上。
这个“四转战略”是：(一)技术的转变。
从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术。
长虹战略管理案例分析文件
长虹战略管理案例分析目录第一部分–公司简介 (2)第二部分–产业分析 (3)第三部分–产业结构分析 (4)第四部分–公司内部情况分析 (5)第五部分–战略选择与分析 (12)第六部分–战略建议与指导 (21)一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
【企业战略管理】四川长虹
经济与管理学院课程作业（学年第学期）课程作业性质任课教师学生姓名学号成绩四川长虹案例分析报告上市公司名称：四川长虹股票代码：600839班级：姓名：学号：龙岩学院经济与管理学院目录一、企业概况 0（一）基本情况介绍 0（二）公司介绍 0（三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 0二、战略分析 (1)（一）企业战略 (1)1．多元化发展 (1)2．纵向一体化发展 (1)（二）长虹的竞争战略 (1)1．低成本竞争战略 (1)2．技术创新过程创新 (1)3．核心竞争力更灵活 (1)4．横向合并 (2)三、 SWTO分析（内外部环境分析） (2)四、长虹原有策略的不足之处 (4)1．过分依赖低价策略 (4)2．产品品牌关注度不够： (4)3．企业的经营业务过于多元化导致资源分散，不利于企业资源的集中和整合，对盈利能力的增长和发挥有所制约； (4)4．盈利能力不足使得主营业务竞争力不强，企业成长性较低； (4)5．企业对股东的回报较低且存在着一定的股价泡沫。
(4)五、解决对策 (4)1．新产品开发 (4)2．产品的延伸 (4)3．产品品牌策略 (4)4．服务策略 (5)六、结论 (5)一、企业概况（一）基本情况介绍1、公司简称：四川长虹2、中文名称：四川长虹电器股份有限公司3、英文名称：Sichuan Changhong electric company limited4、成立时间：1988-07-185、总部地点：四川省绵阳市6、股票代码：6008397、上市日期：1994-03-118、经营范围：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、卫星电视广播地面接受设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营。
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长虹品牌的全球化战略
加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。
长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。
2001年，长虹海外拓展取得重大进展，当年出口突破1亿美元，短短两年时间，增长了10倍。
长虹，正在用自己的行动回报着所有的支持者。
锁定目标
多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。
如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁倪润峰决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。
于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。
同时，建立起市场快速反应机制。
在2001年里，以总裁倪润峰为首的长虹高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。
在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。
瞄准海外
长虹“精显”背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。
精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。
先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。
再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。
长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。
在研发上，长虹与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。
在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。
2001年11月初，倪润峰率团赴美考察，随行带去了“精显”背投，当地用户甚是喜爱，随即取得了较大份额的意向性定单。
接到任务后，长虹投影公司的科研人员很快推出了功能强大、兼容广泛的“美式背投”。
人才战略
在全球化战略实施中，长虹非常重视人才全球化工作。
早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训，随后几年，长虹又大力招收国际贸易人才，进而组建起一支扩展海外业务的生力军。
同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。
来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家也开始加盟长虹。
他们带来了新的观念、标准，推动长虹员工在观念上、在工作效率上与国际接轨。
体制全球化—人才全球化—研发全球化—采购全球化—生产全球化—品牌全球化。
长虹就是这样一步步整合着自己的全球化战略。
不拘一格
2001年11月6日，美国洛杉矶Ontario市长将象征该市荣誉市民的“金钥匙”授予倪润峰，这把“金钥匙”的象征意义在于：长虹打开了美国富裕的西海岸市场。
目前，长虹产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商。
长虹在海外已经拥有8000多个营销网点、1200多个售后服务网点，初步形成了全球性的营销网络。
在开拓海外市场的战术上，长虹力求做到不拘一格。
比如出口方式，长虹并不拘于一格，而是在依靠自身力量的同时，与日本三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等知名跨国集团开展广泛的合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌和经验，扩大出口量。
在开拓国外市场的同时，长虹还积极开展技术与品牌输出，寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，实现本地化生产。
自实现本土化生产的2000年9月到2000年底，长虹在印尼的出口实现了500％的增长。
致胜法宝
笔者注意到，长虹在开拓海外市场的战略选择上，与国内其它家电企业至少有三点不同之处：
其一，与其它家电企业“先发达国家后发展中国家”战略不同，长虹吸取了在国内市场的成功经验，采取了一种极为务实的方式，形成了以北美、澳大利亚、中东、东欧等国家和地区为主的市场格局。
其二，其它家电企业往往将较大资源投入在销售而不是市场上，由此造成客户资源、网络渠道资源的不稳定，使国际市场开拓不能达到质的提升。
为此，长虹专门设立了市场机构，着眼于市场策划、客户培育、网络渠道稳固、市场信息的收集分析和品牌宣传等方面工作，以获取长远的利益。
其三，在进入方式的选择上，长虹善打组合，自有品牌、加工定制、OEM加工这三种方式都用。
但从长远来看，拥有自己的核心技术应该是最富竞争力的一种手段。
面对中国入世后的机遇和挑战，长虹人雄心勃勃地提出：到2005年，海外市场销售额将占全公司的25％以上，海外企业分布点要达到10家，海外主体研究机构要增加到5所。
1．长虹全球化经营的核心能力是什么？
2．长虹的全球化经营战略有什么特色？试用SWOT法进行分析。
3．你认为长虹的国际化会获得成功吗？请说明你的理由。
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