现代企业管理结课论文

企业管理学期末考试（2010——2011学年第一学期）

品牌的故事——美特斯·邦威

目录

1美特斯.邦威品牌简介 (2)

1.1品牌含义................................................................................................^ (2)

1.2品牌愿景 (2)

1.3基本经营理念 (2)

1.4品牌历史 (2)

1.4.1好的开始是成功的一半 (2)

1.4.2经营管理中心的转移——成功的第二步 (2)

2美特斯.邦威外部环境分析 (3)

2.1宏观环境分析 (3)

2.1.1人口环境 (3)

2.1.2经济环境 (3)

2.1.3科技环境 (3)

2.1.4政法环境 (4)

2.1.5文化环境 (4)

2.2微观环境分析 (4)

2.2.1营销渠道 (4)

2.2.2主要的顾客 (5)

2.2.3竞争者 (5)

3美特斯.邦威内部环境分析 (5)

4美特斯.邦威SWOT分析 (6)

5美特斯.邦威人力资源管理 (9)

5.1组织文化分析 (9)

5.2人力资源管理 (10)

5.2.1基本人力资源理念 (10)

5.2.3美邦的人才招聘 (10)

5.2.4透视美邦的六次人事变动 (10)

5.3领导及团队建设 (11)

6美特斯.邦威营销战略分析 (12)

6.1经营方式 (12)

6.1.1去掉两头只留品牌——耐克式“虚拟经营” (12)

6.1.2加盟后 (12)

6.1.3发展计划 (13)

6.2创新与变革管理——不寻常之路 (13)

6.2.1虚拟经营之路——经营模式的变革 (13)

6.2.2信息化道路——技术变革 (13)

6.2.3品牌设计创新 (14)

6.3控制系统及价值链管理 (14)

6.4目标市场营销战略 (15)

6.4.1市场细分 (15)

6.4.2市场选择 (15)

6.4.3市场定位 (15)

6.5 4p营销策略 (15)

6.5.1产品策略 (15)

6.5.2价格策略 (15)

6.5.3渠道策略 (15)

6.5.4促销策略 (16)

7调查建议 (17)

1美特斯邦威品牌简介

1.1 品牌含义

“美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

1.2品牌愿景

成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验。

1.3基本经营理念

专注:“心系一处”，集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在该领域做深、做细、做精；在近阶段的3~5年内专注于中国大陆市场，不轻易、不盲目、不虚荣地开拓国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后，才会考虑拓展海外市场；美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18～25岁的年轻、活力的消费者，决不轻易变动延伸。

警惕:公司高层领导具有强烈的危机意识和警惕性，不因阶段性的成功而得意忘形，在经营上始终冷静、小心，“战战兢兢、如履薄冰”。

1.4品牌历史

1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。

1.4.1好的开始是成功的一半集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推周杰伦张韶涵潘玮柏热力兄弟维特斯邦威代言广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。

产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。

生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。

经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。

1.4.2经营管理中心的转移——成功的第二步集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，

加快物流、信息流、资金流的循环。集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯·邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖·受众心目中的年度最佳CEO。面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。

2 美特斯邦威外部环境分析

2.1宏观环境分析

2.1.1人口环境中国人口众多，潜在客户多。随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化，在较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。

洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。

2.1.2经济环境中国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。预计在今后十年，两国的这方面的差距还会不断缩小。如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得10万亿美元的市场份额。

目前，我国服装已经呈现出整合、调整和提升的趋势，进入更加复杂的经营竞争格局。传统的设计研发、生产制造、销售经营、配套服务以专业细化形态继续发展；而品牌经营使服装制造商和经营商将淡化传统的设计、制造和销售模式，品牌复合运作和品牌商业模式将成为品牌运营的轨道。

这是2009年主要休闲服品牌的市场份额占有率的图表，从中我们不难看出，美特斯邦威在同行业的竞争中是十分突出的。当然，各个品牌的经营者们为了让自己的产品在市场上更好地站稳脚，不断地改进产品质量，增加产品的

技术含量，完善相关的服务体系，促进行业的良性

竞争，避免恶性竞争。在激烈的竞争环境下，同行业

的许多品牌顶住了压力，变压力为发展的动力，全

方位提升了自己的品牌形象，使企业得到一定的发

展。公司与以长三角和珠三角为中心的多家生产供

并保持互惠互利合作共赢的良性关

应商开展合作，

系。为保证公司集中采购统一配送工作的实施，公

司制定了供应商准入制度。对主要采购商品实施公

开招标，使供应商之间形成公平竞争、优胜劣汰的

机制。同时，在合作过程中公司逐步与信誉良好的

产品供应商建立战略合作关系。

合作关系，让其为自己品牌做代工生产，现在美特斯邦威的款式从设计到销售的速度只需60天，这大大高出国内180天的平均速度。美特斯邦威自身只做品牌，本身却不生产和销售一件服装，依靠整合的上百家服装厂和上千家加盟连锁店为其冲锋陷阵，这使其拥有了一个庞大的渠道网络，在渠道为王的服装产业里，可以保证其快销速度更具优势。

2.2.2主要的顾客休闲装品牌发展空间巨大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。在近阶段的3~5年内专注于中国大陆市场，不轻易、不盲目、不虚荣地开拓国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后，才会考虑拓展海外市场。

美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18～25岁的年轻、活力的消费者，决不轻易变动延伸。

2.2.3竞争者美国最大的服装零售商GAP高调宣布进入中国市场。计划2010年末在北京、上海两地开设4家旗舰店，每家门店面积都将超过1000平方米。GAP的进入势必在竞争激烈的服装市场掀起一场更大的波澜，已被占领的黄金卖场在左，早已登场的ZARA、H&M、C&A、优衣库等品牌在右，美特斯邦威面临这竞争者的问题。

可以说，这种独特的消费心理，让众多稍有名气的国际品牌，在进入中国市场时省去了一大笔宣传推广费用，渠道开拓成本更节省了，利润更丰实了，所以，他们要疯狂地进来。

在经历了2008年的出口危机之后，众多的服装出口企业为了谋求生存纷纷开始利用制造上的优势，打造自己的品牌并进入国内市场，但触及的往往是中低档市场领域，原本几近饱和的国内市场又多了一群极具成本优势的竞争者；另一方面，ZARA、H&M、C&A等国际平价服装品牌，开始了更大规模的圈地运动，又狠狠地瓜分走一片中档市场。对于植根于中低端市场的中国品牌而言，走出去成为了新的选择，特别是那些在国内市场已做到极致并且积累了较大资金实力的中档品牌。

3 美特斯邦威内部环境分析

先进制度和生产方式的保障：

1）公司改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队

2）倚重“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的业务模式

3）在生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”

4）公司董事会督促公司管理层多个维度促进企业的可持续发展

5）制定一系列的规章制度保障企业的发展和维护企业的利益

6）拥有相对较完善的薪酬体系和激励制度

决策层的专业素质及统筹指导：

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力作为公司的核心决策力量，公司的高管层能正确地把握市场的发展趋势，并据此及时提出相应的对策。拥有敏锐的专业眼光和娴熟的专业技能，在市场活动中为企业指明方向，增添企业活力。

员工的高素质和奉献的精神：

保障企业决策力和执行力的活动有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

公司的员工有踏实肯干的精神，同时也拥有良好的专业素质及崇高、无私的奉献和牺牲精神。许多员工全身心地投入到工作中，力求做到干一行爱一行。

优秀的企业文化营造良好的氛围：

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合

力。

公司拥有独特的企业文化，在企业的发展中逐步形成一定的规范，为员工营造一个良好的工作环境和氛围。

美特斯邦威的企业核心价值可以概括为以下几点：

企业之道：共信，共情，共进；

企业之法：勤俭，创新，坚持；

企业之术：精准，即时，到位；

工作指导方针：热爱学习、尊重衣服、权责明确、做活计划、做空仓库、做实绩效。

良好的品牌形象：是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现，显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务，引起消费者的品牌联想进而促进其购买行为。公司荣获“驰名商标”、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项荣誉。

宽阔有效的渠道系统：如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，便会造成企业与客户隔离。公司建立“客户沟通渠道保障”系统。公司开设了服务热线、官方网站，方便顾客咨询、投诉和了解产品信息，保障顾客和企业进行有效的沟通。

实行低价竞争策略：在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。美特斯邦针对不同的消费者制定不同的价格策略，便于形成一定的价格优势。

创新带来发展动力：创新是一个一页进步的灵魂，是一个企业发展的不竭动力，也是一个企业永葆生机的源泉。公司不但求新求变，在创新中汲取发展的动力，在产品方面下足功夫，不仅提高产品的技术含金量，也紧跟时尚的潮流，以此来吸引消费者的关注。

于此同时，公司也销售等方面进行创新，首创了“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的业务模式。

生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子

细分不同的消费群体：针对旗下两大不同的品牌设定不同的目标消费群体，方便消费者找到最适合自身的产品。

建立完善的客户沟通渠道与机制：

1> 定期进行消费者调研，更贴近消费者来了解他们的需求

2> 建立“客户沟通渠道保障”系统。公司开设了服务热线、官方网站，方便顾客咨询、投诉和了解产品信息。

3> 高度重视客户投诉的处理。总部及所属分公司均公布投诉电话用于投诉，并有专人负责投诉处理

工作机制的缺陷：独立董事、董事会专门委员会在董事会运作、决策以及在公司经营中的作用不够显著

信息披露制度的不足：公司督促信息披露人加强对信息披露相关制度的学习不够深刻，难以保证信息披露的真实、准确、完整、及时、公平。

业务操作不规范：规范操作的业务水平有待提高，公司治理结构尚未合理化，公司核心竞争力和盈利能力需要提升

资源浪费严重：公司某些费用控制不力，部分资源使用效率不高，造成了一些额外的浪费

4 SWOT分析

从10年前的默默无闻，到现在2000多家的加盟店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估（SWOT分析）。以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。

STRENGTH优势：美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。美特斯邦威将服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产，把握了生产的主动权，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。首先保证了产品的质量和供应。这就成功地将投资高科技含量的生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的作法使得美特斯-邦威威真正摆脱了重复性投资。公司采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许加盟项目，在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，稳妥地赚钱。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持：做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。尽量减少专卖店库存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。在一定程度上减少了投资者对加盟后可能存在诸多风险的后顾之忧。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去。

在经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

在管理上美邦投资一亿元，实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；并建立“三个信息管理系统”，即分别在合作工厂里的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、直营店用的销售系统。通过帮助其加工厂搞信息化建设，实时地了解工厂的生产进度，及时控制市场需求和产品配置，以降低风险和增加利润。

在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。2001年郭富城代言就一直坚持下来。使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲《不寻常》，紧密联系在一起； 2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销，充分利用公关活动为品牌制造新闻，同时与广告代言人建立亲密关系，借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。从组织文化方面看，美邦注重打造自己特有的文化和理念。在上海建立服装博物馆，是强文化的特征，说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工，使形成纽带紧密联结员工与管理者。并且他有他自己的服装大学和设计师，说明他是注重创新的组织WEAKNESS劣势：缺乏优秀的设计师队伍，它的服饰款式相似，无新鲜感与其他同类服饰品牌相比无明显特点。“美特斯邦威”这个品牌虽然响量，但细节问题并没有处理得当，诸如线头多，衣服的扣子都极容易掉。

从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节。

从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性，是员工导向相对较低的组织。并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织

从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题

OPPORTUNITY机会：休闲装品牌发展空间巨大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我

国消费者中成为消费时尚。尽管中国是一个服装出口大国，但是出口服装以中低档为主，中国服装的低价竞争已经成为国际服装界又恨又怕的问题。但是不断压低价格的恶性竞争已经引起了国外服装制造商的不满。美特斯-邦威很清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，开始把工作重心转移到品牌形象树立上，从中低档市场脱颖而出。并且，中国服装行业、中国传统产业，其静态价值比任何一个国家都有优势。上游是世界的制造大国，下游是占世界1/5人口的消费大国，但是中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，中国大部分市场被那些90%在中国制造的品牌所占领，中国自己的品牌发挥余地广。

消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成，美邦的潜在消费群体在逐渐增加。加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。

其次，中国进入WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。过去配额既是对有配额企业的保护，又是对无配额企业的限制。过渡期过后贸易自由增加，将给所有企业参与公平竞争的机会，这必然会加速提高获胜企业的竞争力。且美邦正在酝酿明年初在香港挂牌上市，预计融资4亿美元，以助于打开其境外市场。

THREAT威胁：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，服装企业生产能力容易过剩。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种。各种服饰品牌的威胁居多，美特斯·邦威、以纯、森马、班尼路、真维斯的价位和市场定位非常类似，彼此属于直接竞争对手。不容忘记的还有Esprit、Etam、E-land、Jack&Jones、Only、VeroModa等品品牌都占有相当高的市场份额。并且国际知名品牌也冲刺着中国服装市场比如：ZARA它目前在全球是第三大的服装零售商；更追求打动主流消费群的H&M，包括像麦当娜这样的超级明星，像总统夫人一样都会买这个品牌，曾在大陆市场上海淮海路店创造了一天200万的销售记录，这个记录目前为止还没有人打破。H&M、ZARA等新进入中国市场的国际品牌时尚度较强，价格略高一筹；主攻中国一线城市，恰好和美特斯邦威公司刚推出的“ME&CITY”形成直接性的竞争。再者，与UNIQLO、H&M、INDITEX（ZARA母公司）相比，美邦目前的单店销售收入、平销水平明显偏低。一方面，是由于各国人均收入水平的差异，更为重要的是，国内大众休闲运营水平与国外相比差异依然较大。

由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。

与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。

员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。在公司的六次大的人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模式，导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的组织。

成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。公司对员工拥有一整套健全的培训制度，包括职前，在职，专业培训以及不定期培训。但同时美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，与加盟店结成“利益共同体”，期望达到双赢的效果，因此美邦是一个既注重过程也注重结果的团体，但注重结果的程度相对较高。

5.2人力资源管理

5.2.1基本人力资源理念美邦的用人理念可总结为以下两点：

疑人要用用人要疑。疑人要用是不拘一格的大胆用人观——这里的“疑”是指未完全了解。公司认为“人才资本的投资风险是最大的，但回报也是最高的”。公司对人才只要有三分把握就敢起用。不贻误和浪费人才，为别人所不敢为；用人要疑的“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为．必须在制度范围内行事，但公司鼓励人才在规矩之内挑战一切现有流程，破旧立新。

用人之长容人之短。“天生我才必有用”，作为独立的个体，每个人都有自己的优点和特长，公司通过持续创建能充分发挥每个人长处的公平、公开、公正的机制和氛围。让每个员工都能找到施展自己才华的舞台，从而“长有所用、长有所专”。“人无完人”、“优点突出的人往往缺点也很明显”。公司具备包容每个成员缺点的度量和胸怀．但我们会通过持续的学习和成长手段来改造员工的缺点和不足。

5.2.2美邦的人才招聘同各大企业一样，美邦每年都会广开门路、百纳贤才。美邦对外界的人员招聘主要分为社会招聘和校园招聘两方向，其中在它的官网上更设有高级人才通道。招聘人才分别有营销管理、人力资源、物流仓储、证券金融、工程机械等多个方向。

5.2.3透视美邦的六次人事变动高层离职在很多企业都会发生,但没有像美邦集团这样频繁的。六次变动原因各不相同。总结起来主要有以下两个方面：

管理沟通不是说仅拥有好的沟通技能就能成为成功的管理者，低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题和困境之中。在人际沟通方面，不少人这样评价周成建：“他自己是一个工作狂，对工作全心投入，同时周也是个典型的脾气暴躁的人，因此下面的人犯一点小错误也会让他难以忍受，大为恼火”。对经理人来说，除了待遇，企业发展前景，个人发展空间的因素外还特别需要尊重，越是优秀的经理人就越不能忍受老板“乱骂人”。作为公司的最高层管理者，情绪和语言成了他和部下有效沟通的最大障碍。在组织沟通方面，美邦在推进信息化的时候尽量避免内部的研讨，以减少讨论的时候矛盾的公开化。它的沟通网络类型链式和轮式的，在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事，这样有能力的人的不到发挥，最终结果只能是集体“跳槽”。

人力资源管理 02年初美邦集团评价了当前的人力资源，预估未来需要，大规模招聘了一批高素质的人才，他们大都有比较高的学历及外企工作的背景。经过甄选，几个月的上岗引导，员工培训后把他们补充到管理层。然而，半年后，涉及商务总监，总经理行政助理等重要岗位的19位经理人因为磨合相继离开。

这里的“磨合”包括：新员工和周成建，新员工和老员工，新员工和公司三个方面。前两种磨合的问题主要出现在人际沟通和组织沟通上，而对于新员工和公司之间为什么出现了无法协调的磨合，我认为还是出现在人力资源管理的过程中出现了问题。首先，在人力资源规划上，公司评估是根据什么得到的，目前的企业是否真的需要这样的人才，会不会出现“小庙供不起大佛”的现象？其次，甄选的时候，高素质是个综合的概念，高的学历和好的工作背景固然从优，但最主要还要看他有没有适应本企业组织和不断更新知识和技能的能力，

出现这么多人的集体“出走”，不能不让人考虑效度和信度这两个因素。在次，当选出“我们想要的人”之后，我们要培养他，发展他，使他真正成为我们想要的能干的员工。可是短短几个月能不能提供到位的上岗指导和培训，以最大限度来降低新旧碰撞磨合？最后，员工的离开是因为对公司不满还是因为出现了更好的工作机遇？就要从目前的员工薪酬和福利绩效管理能以及是否合理，未来的职业生涯是否有充足的发展空间这几方面来看。在温州所有企业中，美邦是号称“实现员工国企待遇的民企”的温州待遇最好企业之一，所以因为薪金问题而“跳槽”的可能性几乎为零，又因为这次大规模的集体“跳槽”就发生在上岗不多久的时间后，所以主要原因还是员工对公司管理制度不满，造成这种不满的因素就产生于整个的人力资源管理过程中。

周成建最大的用人之“失”是他的脾气，但是在一次次变动之后，他会不断总结经验教训以改善企业当前不足的状况，所以，周每次震荡后的“善后”可以说是他最大的“得”了。

他从不亏待离开公司的经理人，或钱或物，出手大方，即使离职的高层也常常会得到表彰“曾为美邦做出贡献”给予的数目可观的分手费。这样做有效地免除了经理人出走后对公司形象损害的可能性。

对于留下的人，他甚至在公司亏损状态下也给他们增加福利，给他们以勇气来面对眼前的人事震荡，告诉他们公司是有能力面对这点风波的，让他们觉得每个人对企业都是很重要的，这样在减少了由于高层离职给员工带来的恐慌的同时也终止了另一部分人想跳槽的念头。

人事变动后，周成建总结说要从“人治”向“法治”转变。我不是很赞同他的这种做法，就像是在高层离职后就让其余员工都签上长期工作协议书一样，他这样做非但没有让员工觉得稳定，反而更暴露出了他对这件事情的恐慌。

5.3领导及团队建设

美邦发展史上曾有六次大的人事变动，很大程度上与下属不适应他的领导风格有关。但同时，在周的带领下，美特斯邦威一路走来有了今天的成就，周成建和他的团队是功不可没的。

使群体成为为一个高效的团队，其中清晰的目标、相关的技能、成员之间相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持等都是必不可少的。

美邦设立了清晰的目标，使每一位员工都清楚的知道企业要求他们做什么，进而为达到企业的共同目标而努力。美邦长期坚定不移的两个目标是：为年轻消费者提供“个性时尚”的服饰产品；进而把品牌打造成国际休闲服市场一个领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。目前，公司将品牌定位在18—25岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在这个领域里做细，做精。近阶段的3---5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消费、更新的快速体系，以世界最高效率------总供应链周期22天为竞争目标。

相关技能的员工在美邦相互合作，组成了一个高效的工作团队。作为休闲服行业的领头军，美邦在产品的设计和开发上建立并培育了一只具有国际水准的设计师队伍，他们与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。作为一个现代化的服装企业，美邦招聘的员工还包括陈列专员、资深拓展专员、面料采购员、ERP软件工程师、货品数据分析专员、店铺规划专员、客户代表、店铺设计师等等相关技能人员。正是这些人员的良好合作和技能优势互补，才使得美邦能够快速成长、进步。

在美邦，员工对企业的信任和忠诚度，以及决策人，经理人的创新精神和管理能力都是美邦的虚拟经营能够成功的很重要的因素。

在一个高效的工作团队的中，良好的沟通有助于团队成员之间信息的迅速传递，消除误解。美邦曾经历了六次大的人事变动。在美邦公司的转型时期，一些公司的创始人无法适应

新的绩效考核制度；公司发展时期，新加入的员工和老员工，新员工和周成建，新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。由于没有进行很好的沟通，使得很多员工在对企业产生不满情绪时后得不到解决，于是就选择了辞职。现在，美邦的企业内部领导和员工之间更加注重相互之间的交流，2005 年3 月，公司正式启用了新的MBERP 系统，在内部的电子论坛上开通了匿名发言形式，为员工没有顾虑的说出真话、说出心里话提供了平台。

根据目的、持续时间、成员、结构，可将团队划分为四种类型：职能型团队，自我管理团队，虚拟工作团队和跨职能团队。我认为美邦是兼有这四种类型的团队。首先，美邦经营的是服装制造业，团队的决策、领导等都是为服装开发和销售服务的，所以它是职能型团队。其次，美邦在全国的各个经销店都是它的品牌加盟店。服装销售预算，员工工资、工作日程安排等都由每一个加盟店自己管理。因此它又是自我管理型团队。第三，美邦通过互联网将员工与全国各地的代理商，制造商人员一起协同办公，把实际上分散的成员联系在了一起，形成了一个虚拟工作团队。最后，正如先前介绍的，不同的技能人员共同组成一个团队，为企业的共同目标完成各种各样任务，所以它也属于跨职能型团队。一个现代企业人员的管理应该是多元化、交叉型的。

根据领导的权变理论中费德勒的模型，领导者的成功与否由领导者的风格和控制、影响情景的程度决定，并且领导者的风格是不变的。对于美邦的领导者周建成来说，以前他要求部下统统只能按照他的思路来做事，这样在企业面临不同情境时，无法选择领导以适应情境，就只能改变情境以适应领导者。美邦曾被人评为典型的“严密契合型”企业，就是说企业的员工要么非常适合这个公司，要么根本不适合。周本人反思道：“那些人为什么要走？我去回顾和剖析，发现问题出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。” 我认为，在现代企业中，作为一个像周成建这样的现代化大型企业的领导者，他在团队中扮演的角色应该更倾向于冲突管理者，教练，困难处理专家，对外联络员。现在，周也正在改变自己的管理风格，向现代企业管理所要求的领导者角色转变，以适应企业发展的需要。

6 美特斯邦威营销战略分析

6.1经营方式

6.1.1去掉两头只留品牌——耐克式“虚拟经营” 1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯?邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯?邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。

6.1.2加盟后加盟后，商品由美特斯?邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯?邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯?邦威IPO的首要目的。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯?邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯?邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯?邦威IPO募集资金的第二重目的。

6.1.3发展计划对于IPO具体的上市时间以及将来的发展计划，周成建对理财周报记者表示，上市具体时间正等待证监会的通知，目前该公司也正积极与证监会方面沟通协调。同时华服投资作为上海美邦的大股东，短期内不会有其他领域的投资行动，将美特斯?邦威做大做强是目前唯一的目标，也是此次IPO的主要目的。

6.2创新与变革管理---不寻常之路

在美邦发展的十几年间，规模作大了300倍，从初创时的年营收入500多万美元，发展到了40亿元，最重要的原因是美邦能够适应时代的潮流，不断推进变革。

企业只有不断地变革才能生存，尤其在今天，人类社会正以前所未有的速度向前发展，全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来，当今更是一个高度竞争、变革动荡的时代。企业的生命周期越来越短，企业必须不断转型才能生存。而美邦也正是靠着这种急流险滩的不断变革的观点走到今天这一步。

6.2.1虚拟经营之路——经营模式的变革美邦创业初关闭工厂，开始走一条特立独行的虚拟经营之路，采用特许经营和定牌生产的方式，巧妙地进行了品牌扩张。那么，推动美邦虚拟经营变革的力量是什么呢？

美邦定牌生产的力量：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件，国内许多服装企业生产能力过剩，同时休闲装品牌发展空间巨大。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，在产能严重过剩的情况下，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。

特许经营的力量：在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯·美邦极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍。美邦要想打出自己的品牌，在只有400万资金的条件下，它不能采用传统的方法扩张，而是通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本。

从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在分信息流，科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。

但是目前，由于国外服装业的进入，我国纺织业出现瘫痪，周成建适应市场变化，准备进行经营模式的另一个变革——回归实体，并计划在未来几年内掌握20%的生产能力。

6.2.2.信息化道路——技术变革外部力量：在信息技术发展迅速的今天，信息流通速度是企业制胜的关键。同时企业面对的竞争是整个供应链的竞争，谁能在供应链管理上优势，谁就能占得先机，赢得更大的市场。在这种情况下，美邦认识到虚拟经营模式下的企业运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的ERP平台。

目前，美邦所有的生产和销售都依托于分布全国的2000多家代理商和200多家生产厂，所以它只有利用信息化手段对这些代理商和生产厂进行一体化的管理，建立管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理，才能实现物流与资金流的快速健康周转；才能快速，全面，准确的掌握各种进，销，存数据，及时进行分析决策，对市场做出快速的反应。

变革阻力：当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导

人的责任，也是企业上下所有员工的责任。所以，公司通过教育和沟通，减少了变革过程中的阻力。

6.2.3品牌设计创新在这个个性化需求占主导的市场上，美邦注意到品牌营销的重要性，于是进行了一系列变革，以提升品牌价值。它打出了“不走寻常路”的广告语，在品牌营销上也进行了精心策划和变革。先后聘请郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏为品牌的“时尚顾问”，并冠名赞助收视率高的选秀节目“加油！好男儿”，提高了品牌知名度。而04年筹建的美特斯邦威服饰博物馆进一步提升了品牌的文化内涵。

总的来说，美特斯邦威是一家敢于创新的企业。创牌之初，周成建亲手设计的巨型风雨衣；双层大巴客车广告；五马街红地毯；率先虚拟经营……在美特斯邦威的成长史上，无论是思维上还是行动上他们都突破了前人经验的制约。挑战一切旧有秩序并建立新的规则成为企业适应外界竞争环境的不二法则。那么，美邦激发创新的秘诀是什么呢？

结构因素：美特斯邦威虚拟的组织形态，以其无固定边界的非正式组织形式、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，以及组织文化的分权，都为企业的变革和创新提供了有利的条件。

文化因素：周成建提出了“在思维和工作上要随需应变、随机应变”的要求。同时集团建立了员工代表大会制度，第一次代表大会确定的“以人为本，落到实处”，要求树立员工的主人翁意识，发挥员工的主观能动性，创造性地开展各种工作，它是员工与企业决策层之间的桥梁，是群策群力、集思广益、民主创新的创新之举，这表明美邦能够接受风险，容忍冲突。美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，这说明企业注重结果，而不限制它们营销的手段。信息系统也营造了一个开放的系统，使管理者能快速做出反应。

人力资源因素：企业除了重视员工一系列福利保障外，还一直重视员工的培训，注重员工的职业生涯规划，开展员工满意度工程，尽量选好人、用好人、留住人。同时筹办了美特斯邦威大学，高度重视员工的培训和发展。此外，公司不断吸引年轻的领导层成员，为企业注入新鲜的血液，也为创新提供了人力上的创新带头人。

基于此，美特斯邦威不断创新，不断进取，努力实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，打造出世界服装行业的知名品牌，探寻一条打造中国服装产业民族品牌的发展道路。

6.3控制系统及价值链管理

有效的控制系统是周成建成功的一个砝码。有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性，尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但可以总结为，准确性、及时性、经济性、灵活性、可理解性、合理的标准、战略地位、强调里外、多重标准、纠正行为。

准确性、及时性：美邦每日、每周、每月都会对各店铺作市场督导。每日的督导内容包括：将货品到货信息发布到各店铺并跟进配货；对每日销售于上周同期销售数据进行对比分析，对升降幅度较大的店铺进行单店分析；对无电脑专柜进行销售记录，下单配货，并核实其配货数量与其销售，库存是否合理，进行正确下单；随时到各店铺检查相关工作。目前，美邦全国连锁店均被纳入公司内部计算机网络，这使各连锁店与总店的信息流通速度大大加快，总部也可以及时发布各种信息，传达指令。

可以看出，美邦通过同期控制能及时地得到销售数据及销售状况统计报告，并且做不定性的走动管理，最后给予各店铺准确的分析。

经济性：美邦运用虚拟经营，充分利用了社会资源和国内闲置的生产力；各连锁店除了在特殊情况下进行店与店的调拨，通常从总仓库提取货品，这都为其节省了一部分成本费用。各连锁店每次的退货时间基本在季末进行，这样可以有充分的时间售出其产品。

灵活性、可理解性、合理的标准：在美邦的每周督导流程中，主要有:根据上周销售活动灵活的制定本周工作计划；下发对员工绩效考核的《考核表》以便月末作为员工的工资核

算因素之一，此表可以通俗的反映出员工的表现，并被员工接受；专职陈列员到直营店拍一次照并反馈予陈列创意部以便总店对其做出专业的评估与指导。

战略地位：每周三会组织店长会议总结自己负责片区的货品、人员，活动情况并与其他店长进行交流互动。

强调例外、纠正行为：对于长期考核不合格的员工，总公司会对他们进行再培训。

多重衡量：美邦不但对产品宣传，店铺装潢设计、货物陈列有严格要求，对员工的素质、服装、化装、口号同样有统一严格的规定。并在每次考核时对各方面进行考核。

为了实现价值链管理目标即顾客认可价值，美邦在选取衣物原材料及协作生产厂家时，严格把持质量关。被美邦选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂并且它们都通过了ISO9000认证。在生产过程中，为了确保协作厂家质量达标，美邦做了大量工作：1、制定标准及流程；2、根据标准及流程对关键点进行控制；3、进一步完善质量管理制度。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，美邦迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴，并对协作厂家实行绩效考核评估体系与筛选更新体制：1、由质检部与产品部，工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。2、每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报；3、对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。通过反馈控制制定新计划最终确保给顾客提供满意的服装，同时，为了给顾客提供优秀的服务，美邦每天维护店铺陈列合理化，保持店铺的清洁卫生，销售服饰的整洁与否，宣传品的张贴情况和陈列道具的维护，以及对员工进行有效的岗前培训。

6.4目标市场营销战略

6.4.1市场细分休闲服装生产方兴未艾。现在很多厂家都已经或多或少地增加了休闲服装产品的比例，一份相关资料显示，今年这些企业接收的产品订单中，休闲正装的比例都达到30％左右。休闲服装销售保持增长势头。各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体。据有关机构调查，目前18～25岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％。中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，也就是说，中青年是休闲服饰的主要消费群体。休闲服装成为服装发展的主导潮流。样式不再严谨而走向宽松，搭配趋于自由等，说明休闲服装正在成为服装行业发展的主导潮流。

6.4.2市场选择公司在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，公司旗下拥有“美特斯邦威”和“me&city”两大时尚休闲品牌。“美特斯邦威”通过多年发展已成为中国内休闲服饰的领导品牌之一；“ME&CITY”品牌于2008年全新推出，主要为职场新贵提供高品质、高性价比的时尚流行服饰。

6.4.3市场定位针对“美特斯邦威”这一品牌由于把市场定位在年轻消费群体，所以抓住年轻消费群体的购物心理和喜好尤为重要。年轻人处于学习和模仿阶段，这个时期我们可能会确定自己心目中的偶像，并且关注偶像的方方面面，包括偶像的穿衣打扮和喜爱的商品品牌。通过选择比较有代表性和影响力的港台地区的娱乐明星为自己的服装品牌代言，再通过广告媒体的全方位的宣传，让“美特斯邦威”的品牌与动感、活力、时尚、偶像等前卫观念紧密结合，积极努力迎合年轻消费者的心态。

5.5 4p营销策略

6.5.1产品策略

6.5.2价格策略“美特斯邦威”主打是在年轻的消费群体，比如像那些在校学生，所以在价格方面比较适中，基本保持在80元左右。

6.5.3渠道策略产品线的延伸和以及服饰市场的风云变化对销售渠道资源的整合提出了更高的要求。用IPO募集资金的80%将用于销售渠道的建设，且预期拓展的68家店铺的平均

面积达到1400多平方米，这些店铺无论是在自身形象和时尚度，还是在区域辐射和影响力上都会有很大的提升，这为美邦的今后十年的发展奠定雄厚的基础。用此次募集的资金再继续实施营销网络建设项目，依然高举“特许加盟与直营销售并举”的商业模式，在美邦计划新建的68家店铺中，31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店，新建的店铺数量仅为目前店铺总数的3.08%，但平均面积由原来的200平方米不到，到现在以及将来激数倍增。

6.5.4促销策略美邦采用了广告策略、品牌促销策略、销售促进策略、公共关系策略等多种促销策略。

广告策略：美特斯·邦威在品牌宣传上下足了功夫，无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上可谓是每分钱都花在了刀刃上。众所周知，广告是一笔不菲的资金，传统的电视、电台、报纸等媒体宣传是一个无底洞，更担风险的是广告投入费用和销量提升有时并不成正比。美特斯·邦威成功的绕过了这一个难点，开始另类炒作。

美特斯·邦威采用了品牌代言人制。用形象健康并且广大年轻人十分喜欢的演艺明星做美特斯·邦威的形象代言人，使得穿着美特斯·邦威在年轻人中间成为时尚。周杰伦外表很酷，不善言谈却充满个性，但内心却很细腻，擅长用音乐传递感情。这正是年轻一代酷辣印象的绝佳体现；张韶涵圆眼小脸，如邻家女孩般可爱；潘玮柏街头味十足，是年轻人模仿的榜样；全新“ME&CITY”温特沃斯·米勒，更是棱角分明、阳刚气十足……这些代言人个性和号召力与品牌内涵的完美结合，使这个中档价位的休闲服饰品牌一举击败了市场上其他同类型品牌，拥有了可观的市场占有率。

品牌促销策略：美特斯·邦威服饰的主力消费对象为年龄18-28岁间的年轻一族：他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我、证明自己，不愿随波逐流，并愿为此敢于付出与实践，他们希望美特斯·邦威能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度，展现他们独特个性。同时在休闲服设计、用料的同质化，使品牌个性更显重要，品牌形象所传递的品牌个性成为“时尚”的关键因素。

所以，美特斯·邦威便紧密围绕品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升自身的品牌和产品形象。以此，美特斯·邦威抓住这个普遍心理矛盾，把自己适时塑造成一个“不走寻常路”品牌形象。从郭富城到周杰伦，从张韶涵到米勒，每个代言人，都是引领年轻活力的典范。

永恒的主题、能够有效延续原有品牌的核心形象。丰富的表现方式、与众不同的鲜明色彩，这对美特斯·邦威深化市场、开拓销售市场、品牌的持续将更为有利。这一点，美特斯·邦威无疑是国内休闲服饰市场上的一抹亮色。

销售促进策略：一个产品可以同质化，但策略必须差异化。和前面几点所说得一致，消费者是最终的“决断者”，产品口碑和业绩的好坏决定因素都在这里。所以，美特斯·邦威把最重要的一种武器还是放到了顾客的消费心理上。

作为服装产品，除了款式与价格因素外，情感因素便是促成消费者购买的一大动因。特别是时逢情人节、七夕节、生日、国庆长假等重要节日，美特斯·邦威所有店面工作人员更是与顾客打得“火热”，情如兄弟、爱如伙伴，无论是学生一族还是工薪阶层，都“一视同仁”，在任何时候都将微笑用情感带给消费者。专卖店里的反季节促销，节假日的促销活动，还有各种的赠送活动和折扣销售，都推动了产品的销售和消费者的品牌忠诚度。

公共关系策略：美特斯·邦威投资赞助了很多的综艺类活动，比如周杰伦的大陆演唱会，一向以不走寻常路理念著称的国内知名品牌美特斯·邦威冠名2007年“加油！好男儿”！2月7日，美特斯·邦威、东方卫视战略合作新闻发布会在上海举行，举办方宣布2007年的加油好男儿将向全球征集好男儿。根据我们路边拦截方式的调查结果可知：这场选秀活动

不仅仅使观众记住了那些花样美男，美特斯·邦威穿插其中的广告宣传也无法让人忽略。最最让人记忆犹新的是在最后的三强争霸赛时，那三套由美特斯·邦威服饰博物馆倾情奉献的王子服，其中两套供好男儿亚军和季军穿着，另一套则是冠军登顶时穿的"王者战袍"。服饰设计充分融合了中国传统服饰文化与现代时尚的元素。在赛后依然让人们津津乐道。不得不感慨美特斯·邦威服饰设计师的设计技巧和能力。

美特斯·邦威还采取了特殊事件吸引消费者眼球的做法，达到了增加品牌知名度的效果。花几千元做了一件十几米长的“风衣王”，引来央视东方之子的镜头，这是投资收益率极高的广告。

2008年5月12日，一场突如其来的汶川地震震惊全国，灾区同胞的安危牵动着每个国人的心。为了与灾区同胞一同战胜困难，美特斯·邦威紧急启动“我们和你在一起--汶川地震紧急救援行动”，向灾区紧急捐赠价值400万元的衣物。与此同时，美特斯·邦威全国系统店铺赈灾爱心周全面启动，从5月14日起，美特斯·邦威每销售一件衣服，将为灾区捐款一元。预计一周所得200万爱心款将全部捐给灾区。美邦的这一决定向世人展现了企业在危难关头能够挺身而出的一面，这无疑对树立企业的良好的形象起到了积极的作用。

7调查建议

通过对美特斯邦威的各方面分析，对该企业提出以下建议:

从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节。应当增强加盟商培训，使品牌文化更加清晰化。

从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性，是员工导向相对较低的组织。并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织。因此在组织文化和制度上需要进一步加强和完善，进一步趋向现代企业管理中经理制度。

从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题。可以通过更多的其他方式，比如某大型比赛赞助商等，从而扩大知名度，提升品牌形象。

由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。美邦公司可以开拓海外市场，或开创高层次的新品牌，从而占领高层市场。

与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制。