公司治理与战略管理培训课程
公司战略和风险管理课程标准
《企业战略管理》课程标准注：1.课程类型（单一选项）：A类（纯理论课）/ B类（理论＋实践）/ C类（纯实践课）2.课程性质（单一选项）：必修课/专业选修课/公共选修课3.课程类别（单一选项）：专业通识课/专业核心课程（含职业拓展课）4.合作者：须是行业企业人员一、课程定位本课程为投资理财专业限选课程。
企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
二、课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里。
“企业战略管理”理论产生于上世纪30-40年代，目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。
本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。
因此，它具有综合性、实战性的特点。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
三、课程学习目标通过本课程学习，学生应掌握会计职业基础知识和基本核算技能，培养学生具有敬业精神、团队合作和良好的职业道德修养。
具体目标及能力如下：（一）知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。
能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
（二）能力目标重点培养学生适应四川省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力，提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。
顶层设计与公司治理培训课件课件(103张)
3、顶层设计的落地突破
高管理念
突破 战略方向
• •
组织能力
•
其中，高管理念的突破是最难的!!!
4、回归根本：什么是企业？
• 企业发展的唯一价值就是为了社会而发展，发展的终极目标，是为利 益相关者而发展。因此，企业发展必须从纷繁复杂的事物表象中把准 发展的轨迹，寻找内在规律。
• 企业发展呼唤顶层设计。顶层设计是企业发展的大局观。
董之解字：
EMBA课程
1、监督——懂之用威。（出自尚书）
2、正、修正、管理——董道，正其道，董，正也（楚辞）
3、深藏、资历老道——董谓深藏，年六十以上气当大董（史记）
董事的英文：director,就是导师，就是指引方向的人 董事的日文：取缔役，取缔，就是管理、管制之意，役——官员、官吏。
顶层设计与《公司治理》
延伸理解：中国的先哲古典人生观
• 儒家、道家与墨家可以并列三大宗：老子论道、孔子谈元（易经上乾元坤元之元）， 墨子主爱。他们对宇宙的共同看法有三：
• 一、宇宙不仅是机械物质活动的场合，而是普遍生命流行的境界。亦即宇宙是一个 保罗万象的大生机，无一刻不发育创造，无一地不流动贯通。
• 二、宇宙是一种冲虚中和的系统，其形质虽属有限，而功用却是无穷。亦即，我们 观察宇宙，万物相互感应，彼此全无阻隔，生出无穷和悦。
• 一个企业家的生命资源也是这样。如果说我的身体很棒、智商很高而且还很 年轻，但是，如果这一切没有统率的话，其结果就非常难说了，有时很有可 能被白白浪费掉。很多企业家的一生，其资源完全是无序的，在无序中挣扎、 寻找所谓各种商机，从不研究规律的共性和差异性，等到最后终于慢慢搞清 楚了，人也已经老矣了。
• 人们判断有用和无用的尺度，都是以金钱、财富和利益作为标准。赚钱即有 用，没有利益则无用。犹太人一生嗜书如命，将绝大部分时间用在买书和读 书上了，这在我们看来很多时候是无用之举，可也正因为如此，才造就了庞 大的犹太精英人群。一个具有战略思维和长远眼光的人，之所以会钟情于读 无用书、做无用的事，花无用的时间，就是为了在现实和已知之外寻找超越 自己的机会。
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系公司治理是指对公司组织结构、决策权和利益关系进行合理安排和有效控制的管理体系。
战略管理是指企业根据自身资源和竞争环境，明确目标、确定发展途径并实施的过程。
公司治理与战略管理之间存在着密切的关系，二者相辅相成，共同塑造和推动企业的发展。
首先，公司治理为战略管理提供了良好的环境和条件。
有效的公司治理可以保障企业内部的权利和利益平衡，建立起明确的权责分配和有效的决策机制，提高决策的科学性和实施的效果。
公司治理可以确保战略管理的决策过程具有透明度、合法性和公正性，使企业的战略选择更加科学和有效。
其次，公司治理对战略管理提供了指导和约束。
公司治理通过建立健全的公司章程、规章制度和管理机制，为战略管理提供了基本原则和行为准则，使战略管理在规范的框架下进行。
同时，公司治理还通过监督和评价机制，对战略管理的实施进行监督和评估，确保战略的执行符合公司治理的要求。
再次，战略管理为公司治理提供了方向和动力。
战略管理是企业追求长期竞争优势和可持续发展的重要手段，是推动企业实现战略目标的关键。
战略管理的目标与公司治理的目标一脉相承，即创造和增加企业的价值。
通过战略管理，企业可以明确发展方向、优化资源配置，并为公司治理提供发展的动力和推动力。
最后，公司治理与战略管理相互促进、共同进步。
公司治理不仅为战略管理提供了发展的环境和条件，还通过有力的监督和评价机制，对战略实施进行监督和评估，为战略管理的修正和完善提供了反馈和指导。
而战略管理的实施则为公司治理提供了经验和数据支持，进一步改进公司治理的机制和方式，提高公司治理的效能和效益。
综上所述，公司治理与战略管理是相互关联、相互作用的两个方面。
公司治理为战略管理提供了基础和前提，为战略管理的实施提供了指导和约束；而战略管理则为公司治理提供了发展的动力和方向，为公司治理的优化和改进提供了支持。
只有公司治理与战略管理相互协调、相互配合，企业才能实现良性循环和可持续发展。
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系公司治理是指企业内部各方利益相关者之间的权力分配、决策制定和监督机制的建立与运行。
战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的战略方向和行动计划。
公司治理与战略管理是企业管理中两个关键的方面，二者之间存在着密切的联系与互动。
公司治理对战略管理起着重要的引导和监督作用。
公司治理通过明确权力和责任的分配，确保决策的合法性和合理性，为战略管理提供了制度保障。
在公司治理中，董事会作为最高决策机构，负责制定企业的战略方向和目标，并监督战略执行的有效性。
董事会成员应具备高度的战略思维和判断力，能够对外部环境进行准确分析，并根据企业的资源和能力制定相应的战略计划。
同时，董事会还需要确保战略决策的透明度和公正性，避免利益冲突和不当行为的发生，保护股东和利益相关者的权益。
战略管理对公司治理起着推动和落实的作用。
战略管理是企业达成长期目标的重要手段，是企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势的关键。
企业的战略选择和执行能力直接影响着企业的发展和生存。
良好的战略管理需要有效的公司治理机制作为支撑。
在战略制定过程中，董事会应该发挥决策的主导作用，确保战略的科学性和可行性。
同时，董事会还需要建立有效的内部控制体系，监督战略执行的进展和效果，及时调整和纠正战略中的偏差。
公司治理与战略管理的关系还体现在以下几个方面：1.风险管理：公司治理体系应该包括对风险的识别、评估和管理机制，以确保战略决策的风险可控。
战略管理需要根据企业的风险承受能力和内外部环境的变化，合理评估和管理风险，确保战略的实施不受重大风险的影响。
2.绩效管理：公司治理机制应该建立有效的绩效评价和激励机制，以促使企业管理层实施有效战略。
战略管理需要通过设定明确的目标和绩效指标，监测和评估战略执行的效果，并根据绩效情况进行相应的激励和奖惩，以确保战略目标的实现。
3.信息披露：公司治理应该确保对内外部利益相关者提供及时、准确和全面的信息披露。
战略管理需要充分了解和分析内外部信息，以便做出科学、合理的决策。
《公司治理》课程教学大纲
预期学习成果 （能力） 教学方式 评分体系
通过教学，使学生了解和掌握公司治理基本理论、基本概念和基本规 律，培养学生综合运用知识能力和创新能力。 为了体现本课程的实务特色，课堂教学采取理论教学、案例教学、论 文研讨教学相结合的方法。 考试（50%-60%）；案例讨论、论文研讨课堂表现及考勤（50%-40%）
教学重点、难点： 重点：
1.公司治理：理论框架与基本问题 2.股东权益：谁是治理主体 3.董事会与监事会：单层制还是双层制 4.独立董事：实质重于形式 5.高层管理者：激励与约束 6.证券市场与控制全配置：走向成熟
桂
难点：
林
理
工
大
学
MPAcc 教育中心
1.公司治理内部治理结构的特征 2.公司治理的本质 3.董事会的作用 4.独立董事在提升公司治理水平中的作用 5.如何进行高管激励
教学内容 按章、节具体列出教学内容
第一章 公司治理学：新兴学科的诞生 （1）企业制度的演进与公司治理问题的产生； （2）公司治理研究的主题与内涵；
基本要求 具体列出教学的基本要求，如了解、理 解、掌握及应用等。
（1）了解企业制度演进的脉络与公司制企业的特 征； （2）明确公司治理理论的历史发展线索；
桂
林
理
工
大
学
MPAcc 教育中心
《公司治理》课程教学大纲
课程名称 授课对象 MPAcc 学员 中文：公司治理 英文：Corporate Governance 学分 2 学分
《公司治理》是会计专业硕士选修课程之一。该课程探讨公司治理实践 中具有共性的基本原理、运作规范和方法的学科。该课程主要讲授包括代理 问题、资本结构、股权结构、激励机制、公司控制全市场、信息披露、集团 公司治理、公司治理模式等专题，以治理和管理相统一的系统论观点，强调
公司治理与战略的关系
公司治理与战略的关系公司治理与战略是企业发展过程中两个重要的方面。
公司治理指的是企业内部管理机制和法律规定的一系列制度，旨在保护股东权益、提高企业治理效率，并确保企业依法经营。
战略则是为企业长期发展制定的一系列计划和决策，包括市场定位、产品创新、资源配置等。
公司治理和战略之间存在着密切的关系。
一方面，公司治理是指导和支持战略制定、实施和监督的重要基础。
良好的公司治理可以为战略决策的制定提供有力的支持和保障。
公司治理的机制能够确保战略的制定具有科学性、合理性和可行性。
通过规范的决策程序和监督机制，可以避免由于少数人员或利益集团的私利而偏离战略目标。
另一方面，战略的制定和实施也是公司治理的重要内容。
战略是企业长期发展的规划，需要通过科学的管理和监督来实施。
公司治理应当确保战略决策是在合规和透明的基础上进行的，相关利益相关方参与其中，以确保战略能够充分考虑各方利益和风险，同时遵循道德、法律和合规要求。
只有在良好的公司治理框架下，企业战略才能够得到有效实施，从而达到企业长期发展的目标。
在公司治理与战略的关系中，战略对公司治理的影响更为直接。
战略的目标和执行过程需要得到有效的治理机制来支持。
公司治理应当为战略提供强有力的决策支持和资源保障，同时也应当对战略的执行过程进行监督和评估，确保战略能够按照计划顺利实施。
为实现这一目标，公司治理需要明确战略发展的决策权和执行权，设置合理的监督机制，确保战略的制定和实施符合内外部法律法规和规范，同时还应考虑到各方利益相关者的意见和参与。
同时，公司治理也对战略的制定和实施有一定的影响。
良好的公司治理机制可以有效规范管理层的行为，提高决策的科学性和透明度，避免个人或少数股东的私利行为对战略目标的干扰。
公司治理还可以建立适当的激励和约束机制，激发管理层制定和执行科学有效的战略，推动企业长期发展。
同时，公司治理应注重利益相关方的参与和权益保护，确保战略的制定和实施充分考虑各方利益，避免产生合法性和公正性的争议。
公司治理与战略管理
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续 利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为 会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了 “比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·基本模型：
外部评估
内部评估
环境中的 OT
组织中的 SW
关键成功因素
特色竞争力
社会责任
制定备选战略 战略评估与选择
管理价值
推行战略
·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离 总经理扮演最重要角色 反对渐进观点和应急战略 隐含的完全信息假设
·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法
2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标
3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和 市场是确定经营范围的三个变量
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业 的特殊能力
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成 的与其竞争对手不同的竞争地位
管理的基本问题； 1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的真
正动力源； 1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的 SWOT
分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图 或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的 一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事 的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类 型。”
第五章 公司治理(公司战略与战略管理-CPA)
第五章公司治理教材变动与考情分析1.第一节由原来的第一节和第二节合并而成，对部分内容重新改写，删除了企业理论部分；2.第二节（原第三节）增加案例5.1、案例5.2和案例5.3，增加“隧道挖掘”问题表现、如何保护中小股东的权益等内容；3.第三节（原第四节）增加机构投资者的特征、机构投资者参与公司治理等内容；4.第四节（原第五节）替换了原来的案例5.1；5.本章文字表述方面更为准确。
从近五年考试来看：1.客观题方面仅在2017年多选题中出现一个小题，考核“隧道挖掘”问题2.主观题方面在2018年简答题涉及到经理人对股东的“内部人控制”问题及“隧道挖掘”问题。
今年的分值预计4-7%。
【知识点】企业的起源与演进两大阶段的三种形式·第一阶段是以业主制和合伙制为代表的古典企业制度·第二阶段是以公司制为代表的现代企业制度。
【知识点】业主制企业（the single proprietorship）三大优点：①内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，法律登记手续简单，容易创立和解散。
②业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。
③自负盈亏，无限责任，个人资产与企业资产的界限不存在绝对的界限四大缺点：①规模小、筹资难，难以扩大生产和规模②所有权、控制权、经营权和收益权的高度统一于业主，使得企业存续期受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等③业主个人的人力资本很可能影响组织决策的质量④无限责任带来的风险较大（不敢创新）【知识点】合伙制企业（the partnership）三大优点：①扩大资金来源②产权结构完整统一，有利于发挥合伙人的资源优势，促进技术、土地、资金等资源共享③经营管理上优势互补，分散经营压力四大缺点：①无限责任的风险较大；②合伙人之间缺少制约和监督，可能产生“搭便车”行为；③合伙人之间的分歧带来更多协调成本，降低决策效率；④合伙人的退出会影响企业的生存和寿命。
【知识点】公司制企业的分类·主要包括：1.有限责任2.股份有限·两种特殊形式：1.一人有限2.国有独资【知识点】公司制企业（the corporation）三大特点：①有限责任②股东的财产所有权与企业控制权分离·财智联姻；但小心“用智去谋财”·决策分工：你制定我审批，你执行我监督③规模增长和永续生命【知识点】有限责任两层含义：①公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任②破产清算时，股东仅以出资额为限承担有限责任意义：·降低股东风险，激励投资；促进资本流动；降低中小股东的监督成本·但对法律监管、市场秩序、社会稳定、公平交易提出了更高的要求。
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大学《公司治理与战略管理》MBA国家高等教育精品课程《公司治理企业战略管理》第一讲CH1 绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。
目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业发展中面临的管理问题●造名风险：过度造名，如飞龙、三株公司、池，造名不造实。
这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。
（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。
对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。
）●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）.●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。
当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“部人控制”问题，经营者为了经营者和部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。
●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。
”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
●异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。
异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。
（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。
）●企业与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。
——何者为上？这也是乡镇企业的通病。
（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。
）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。
其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。
由此，引出企业战略的现实意义。
1.3 Framework of Strategic ManagementThe key on strategic management: change of viewpoint——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。
观念的变革是企业变革的核心。
Entrepreneur is the heart and vision maker of change.（2）Core contents ：business definition, competitive interaction, competitive advantage.（3）理念转换和核心容之间的关系见下图示。
图1 企业战略管理思路框架《企业战略管理》电子教案二CH2 企业发展战略管理理念2.1 中学为体，洋为中用管理文化：以人为本、以德为先、圣外王以人为本：滕增寿的0、1原则；以德为先：凭良心做事、人格理论（三层次六阶段：惩罚与私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、道德原则（自我价值观），以拣钱为例说明）圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下中西合璧：管理理念发展趋势——兼收并蓄、不断创新学习型组织：扁平化结构、灵活应变、弹性团队Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习任何共同学习。
学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培养任何实现生命中真正想要达成的结果的能力。
它是开创性的学习。
第一项修炼Personal Mastery：学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。
第二项修炼Improving Mental Models：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
第三项修炼Building Shared Vision：如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那它就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
第四项修炼Teaming Learning：（IQ）120+120+120+…=26？(WHY)当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色成果，个体成长速度也比其他的学习方式更快。
●唯一不变的目标：四满意——顾客、员工、股东、社会●管理最高境界：没有管理的管理、人人都是管理者，又是执行者2.2 调整观念、转变假设“三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与员工的地位、竞争与合作）；吉川英治给井植薰的赠言：“除己之外皆为师”。
（1）转变假设：“关上你的心扉，世界将一片空白”。
（2）“第一条：顾客永远是对的！”“第二条：如果顾客是错的，请遵照第一条执行！”——强调顾客第一的思想。
●领带备忘录●危机意识：（BILL GATES“我们只是比别人早了30天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了。
”2.3 倾听接受、成事在己“兼听则明，偏听则暗，不听则浑”● 说得最多的，就是听得最少的；● 克服心智模式。
心智模式来自于烦恼和知识两个方面的障碍。
● 烦恼的障碍包括物质和精神两个源。
过于追求物质，就忽略了精神。
● 知识的障碍：以为自己什么都懂，结果是关上了思想的门。
●“第一世界和第二世界的割裂。
过于强调物质第一性，而过于忽略第二世界的存在与发生作用，就失去了精神的追求。
● 从来就没有救世主，创造新世界的只靠自己● 独身闯天下的日子已经一去不复返了，信息是竞争的焦点。
2.4 意识感悟、思考运用“图难于其易，为大于其细”● 思考来自观察。
● 思考来自开放的思想。
● 把思考贯彻于行动2.5 自我沟通、持续超越“无师自通，自我学习，不断提高”(三阶段：认识自我 把握自我 超越自我)阶段三阶段二阶段一图2 自我技能提升“三阶段”认识自我 •审视自我动机 •静心思考自我提升自我•修炼自我意识 •善于积极倾听•转换视角 开放心超越自我 •超越目标和愿景 •以自我为目标井植薰（“我与三洋”）●“想要造就他人，先得塑造自己”。
井植薰每天上班时间精确到秒的程度。
天长日久，门卫把他当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？”●“欲善人，先律己”。
公司的规章制度，最该遵守的是企业主、总经理。
但总经理一般也不要早到，早到了，大家会学你的样，有的人装腔作势提前上班，增加成本，降低了效率。
《企业战略管理》电子教案三CH3 战略管理基本框架构建3.1 企业的含义和存在的理由●企业为什么能够得到回报？●企业的业务是什么？应该是什么？为什么？结合企业的自身情况，明确：●认清现状：符合实际、相互协同●采取行动：上下同欲、积极投入●确认结果：动态调整、灵活适用3.2 管理的含义●Harold Koontz, Heinz Weihrich: 管理就是“让人做事以取得预期的成果”。
让：独裁、、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？（如何做？）●科学性：如何让人高效地做事？●艺术性：如何让人愉快地做事？●战略性：如何让人有效益地做事？战略管理的概念、结构●战略管理：管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效地愉快做事以取得预期成果。
●战略管理的本质：——战略管理的本质：在于阐明企业为什么能够得到回报？需考虑Dynamics/ Flexibility/ Integration.——Business Definition Process: Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints)Be able to do! (Potentials)●Stages of Strategic ManagementDecision-making ---- Implementation ---- Evaluation and Control●Hierarchy and Structure of Strategic ManagementHypotheses of Strategic Management●Environment analysis (SWOT)●Organizational special mission●Core competency《企业战略管理》电子教案四CH4 战略使命目标4.1 VISSION●ROLE----DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC----COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION----ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATION●EXPRESSION----CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY,SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELF-CONCEPT,CIS, CAREER●EXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrow Scope Broad ScopeRailroads TransportationInsurance Financial ServicesTypewriters Office EquipmentTelevision TelecommunicationsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSION●PARIOLD: Perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs ofmore affluent U.S. and West European families for affection, friendship, fondmemories, and humor.●McDonald’s: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendlyrestaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVE●Components Of A Objective Statement----desirable level of effort (challenging).----flexible.----measurable (operational).----consistent in the long run and the short run.●Nature of Objective: SMART----Specific.----Measurable----Attainable----Realistic----Time● Examples Of Objective Statement Financial Objectives Strategic Objectives Faster revenue growth A bigger market share Higher dividends A higher industry rank Wider profit margins Higher product quality Bigger cash flows Superior customer service Higher ROI Lower costs leadership A rising stock priceTotal customer satisfactionFaster earnings growth Expanded growth opportunities《企业战略管理》电子教案五CH5 业务发展战略选择 5.1 Environment Analysis5.1.1 Framework of environment analysis5.1.2 External Environment(1) Industry selectionInternal Environment ● Organizational Structure ● Organizational Culture ● Strategic assets (resources)External Environment● General environment: PESTN ● Special environment● Industrial structure & attractivenessGoal: Strength & Weak(S&W) Goal: Opportunity and Threat(O&T)High Entrance barriersLow● Porter Model● Industrial competitive structure● Suppliers● Users (Customers)● Substitution● Potential incomer● Grove----Partners5.2 Diversification Strategy5.2.1多角化目标和思路——追求增长：只重抓发展机会，不考虑新老业务相关；——分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；——增强实力：加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关；High Exit Barriers——其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好等。