员工招聘与配置 确定版
员工招聘与配置 第2版
员工招聘与配置第2版引言招聘和配置员工是每个组织的重要工作之一。
一个优秀的团队是组织成功的关键因素之一。
在这个日益竞争的市场中，初次招聘合适的员工和正确地配置他们的职责对于一家公司来说至关重要。
这篇文档旨在介绍员工招聘和配置的最佳实践，以便帮助组织在这个过程中取得成功。
员工招聘1. 招聘需求分析在开始招聘之前，组织应该进行对岗位的需求分析。
这将有助于确定招聘的目标和所需的技能和经验。
2. 招聘渠道选择根据岗位要求和目标受众，组织可以选择不同的招聘渠道，例如在线招聘平台、社交媒体、职业网站、校园招聘等。
3. 招聘流程•制定招聘计划，包括招聘时间表和资源分配。
•建立招聘团队，包括招聘经理、面試官和辅助人员。
•创建招聘广告，并在选择的渠道上发布。
•筛选简历并邀请合适的候选人参加面试。
•进行面试和评估候选人的技能和适应性。
•完成背景调查和参考检查。
•和HR部门合作完成录用程序。
4. 候选人体验为了吸引和留住有才华的候选人，组织应该注意候选人体验。
这包括及时沟通、友好的面试过程和及时反馈。
5. 聘用决策在考虑候选人的技能、经验、文化匹配和团队配合度的基础上，组织可以做出聘用决策。
员工配置1. 了解员工的技能和能力在配置员工时，组织应该了解员工的技能、经验和能力。
这将有助于将员工分配到适合他们的岗位和项目。
2. 职责分配根据员工的技能和能力，组织可以将职责分配给员工。
这个过程应该是公平和透明的，并根据员工的职业发展和兴趣进行考虑。
3. 培训和发展为了使员工能够胜任工作，组织应该提供培训和发展机会。
这有助于员工提升技能和知识，以适应变化的工作环境。
4. 绩效管理绩效管理是对员工工作表现的评估和反馈过程。
通过定期的绩效评估和目标设定，组织可以激励员工，帮助他们提高工作表现。
5. 职业发展为了吸引和留住优秀的员工，组织应该提供职业发展机会。
这可以包括晋升、提升待遇、跨部门的机会等。
结论员工招聘和配置是组织成功的关键。
人员招聘配置管理制度模板
第一章总则第一条为规范公司人员招聘与配置工作，优化人力资源结构，提高人才选拔效率，确保公司业务发展需求，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门及所有招聘、配置相关工作。
第三条人员招聘与配置工作应遵循公开、公平、公正、择优的原则，注重人才的合理配置与持续发展。
第二章招聘需求分析第四条各部门根据年度工作计划和岗位需求，向人力资源部提交人员招聘需求报告。
第五条人力资源部对各部门提交的招聘需求报告进行审核，确保需求合理、明确。
第六条人力资源部根据公司整体人力资源规划，制定招聘计划，包括招聘渠道、招聘时间、招聘预算等。
第三章招聘流程第七条招聘流程包括：职位发布、简历筛选、面试、背景调查、录用决策、入职手续办理等环节。
第八条职位发布：人力资源部通过公司内部公告、招聘网站、校园招聘、猎头公司等多种渠道发布招聘信息。
第九条简历筛选：人力资源部根据招聘需求，对收到的简历进行筛选，初步确定候选人名单。
第十条面试：人力资源部组织面试，包括初试和复试，考察候选人的专业知识、技能、综合素质等。
第十一条背景调查：对拟录用候选人进行背景调查，了解其工作经历、教育背景、业绩等。
第十二条录用决策：人力资源部根据面试和背景调查结果，提出录用建议，经用人部门负责人审批后，确定最终录用名单。
第十三条入职手续办理：人力资源部协助新员工办理入职手续，包括签订劳动合同、办理社会保险等。
第四章招聘效果评估第十四条人力资源部定期对招聘效果进行评估，包括招聘周期、招聘成本、录用人员质量等指标。
第十五条根据评估结果，优化招聘流程，提高招聘效率，降低招聘成本。
第五章内部招聘与配置第十六条公司内部招聘与配置工作遵循内部优先、公开竞争、公平公正的原则。
第十七条内部招聘：公司内部员工可根据自身情况，申请内部调动或竞聘空缺岗位。
第十八条内部配置：人力资源部根据公司业务发展需求，合理调配内部人力资源，提高人力资源利用率。
第六章附则第十九条本制度由人力资源部负责解释。
企业员工招聘配置方案
企业员工招聘配置方案1. 引言招聘是企业人力资源管理中的重要环节，对于企业的发展和运作起着至关重要的作用。
为了提高招聘效率和招聘质量，企业需要一个科学合理的招聘配置方案。
本文将介绍一个企业员工招聘配置方案，包括招聘渠道选择、招聘流程设定以及招聘人员配备等内容。
2. 招聘渠道选择在选择招聘渠道时，企业需要综合考虑多个因素。
以下是一些常见的招聘渠道：•网络招聘平台：包括应届生网、拉勾网、智联招聘等。
•社交媒体：如微博、微信公众号、领英等。
•校园招聘：参加大学招聘会、发布招聘信息在学校官方网站等。
•内部推荐：通过员工推荐合适的人选。
•外部招聘公司：委托专业的招聘公司进行招聘。
企业应根据需求和预算综合考虑各个渠道的优劣势，并选择适合自身的招聘渠道组合。
3. 招聘流程设定一个完善的招聘流程能够提高招聘效率和招聘质量。
以下是一个示例的招聘流程：1.需求确认：与相关部门沟通，明确招聘需求和岗位职责，确定招聘计划。
2.编写招聘方案：编写招聘广告、岗位描述和职位要求，明确薪酬福利待遇等。
3.招聘渠道发布：根据招聘渠道选择，在合适的渠道发布招聘信息。
4.简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，筛选出符合条件的候选人。
5.面试评估：面试候选人，通过面试和评估了解候选人的能力和适应性。
6.背景调查：对通过面试的候选人进行背景调查，确保其信息真实可靠。
7.Offer发放：向通过背景调查的候选人发放聘用通知，并进行薪酬谈判。
8.入职准备：在候选人接受聘用后，进行入职准备工作，包括办理相关手续和培训等。
4. 招聘人员配备在招聘人员配备方面，企业应根据招聘规模和需求确定合适的招聘人员数量和角色。
以下是一些常见的招聘人员角色：•招聘经理：负责招聘策略制定和整体招聘管理。
•招聘专员：负责招聘渠道发布、简历筛选和面试安排等。
•面试官：负责面试候选人并做出评估。
•HRBP：负责与相关部门沟通，确定招聘需求和岗位要求。
具体人员配备应根据企业规模和需求进行调整。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
广东金融学院 谌晓舟
缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
人力资源部门招聘与人员配置计划模板
人力资源部门招聘与人员配置计划模板I. 项目背景对于任何组织来说，人力资源是至关重要的组成部分。
拥有合适的人员配置计划和招聘策略，将有助于确保公司的高绩效和长期持续发展。
本文将提供一个人力资源部门招聘与人员配置计划模板，以帮助公司有效管理人力资源。
II. 人员需求规划1. 部门需求分析首先，人力资源部门应与各部门经理和公司管理层紧密合作，了解各部门的业务需求和发展目标。
在收集所需岗位信息时，该部门的工作职责和职位要求应明确详细。
2. 岗位需求评估根据部门需求分析的结果，人力资源部门应根据工作职责和职位要求，对不同岗位的需求进行评估。
这样可以确定每个岗位的招聘人数、职级和薪资范围，以及各岗位之间的关系和依赖。
III. 招聘策略1. 招聘渠道选择根据公司需求和预算限制，人力资源部门应确定合适的招聘渠道。
这些渠道可以包括招聘网站、社交媒体、校园招聘和人力资源咨询公司等。
根据岗位的特点和要求，选择合适的渠道以吸引符合公司需求的候选人。
2. 招聘流程设计为确保招聘过程高效顺利，人力资源部门应设计招聘流程。
这包括制定招聘时间表、确定招聘流程中的筛选和面试环节，以及制定面试评估标准和流程。
该流程应与相关部门和团队充分协调。
IV. 人员配置计划1. 新员工入职计划在招聘合适人选之后，人力资源部门应制定入职计划。
该计划应包括新员工培训计划、工作分配和指导、以及与导师或导师团队的配对。
入职计划的目标是帮助新员工尽快适应并融入公司文化，并为他们提供必要的资源和支持。
2. 人员发展计划人力资源部门还应制定人员的发展计划，以确保员工的职业发展和公司的长期发展相互匹配。
该计划应根据员工的职位要求和目标，为其提供培训、晋升机会和职业发展指导。
通过不断提升员工的能力和贡献，公司可以保持竞争优势。
V. 运营和监控1. 人力资源数据分析人力资源部门应建立和维护有效的人力资源信息系统，以收集和分析相关数据。
通过数据分析，可以对公司的人员配置计划和招聘策略进行评估和改进。
员工的招聘选拔录用及配置
（3）征召
征召就是吸引和寻找候选人的过程。 吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。 从理论上讲，凡是进入劳动力市场的人都可以是作为
求职者。即组织面临的是一个由潜在求职者汇成的巨 大的“蓄水池”，里面有上班的人、失业的人、工作 不如意的人等。 人力资源部门必须对这个“蓄水池”进行开发，寻找 自己理想的候选人区位，吸引更多的候选人。 这项工作做得好坏与否，在很大程度上决定应聘人员 的数量与质量。
率。
小案例：多萝西的第一次招聘经历
国际制造公司的多萝西·布赖恩特在担任生产部门 的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。
多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名 软件设计工程师。
经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选 择了一个在当地的一家发行量超过100万的报纸 上刊登招聘广告的招聘方案。
其缺点在于：就业代理机构可能过于重视数量而忽视质量；他们不会对难以 填补的职位花费过多的时间；由于就业代理机构筛选的标准可能与组织不同， 因此组织可能会失去一些原本有机会的应聘者；在接受的应聘者中，有许多 是与招聘广告的答复者相重复的。
在下述情况下，可考虑采用就业代理机构进行招聘：组织需要招聘的员工数 量较少；组织急需填补某一岗位的空缺；组织在目标劳动力市场上缺乏招聘 经验；根据以往的经验，组织难以通过自身的力量吸引到足够数量的合格的 工作申请者。
采用这种方式的缺点是填补职位空缺的速度较慢，成本 也很高。
#推荐
推荐是一个很好的招聘渠道。 由于推荐的主体不同，我们可将其划分为申请人自荐、
员工推荐、顾客推荐等。 申请人自荐适合于所有的职位，尤其是管理职位。这
种招聘方式的成本低、速度快，但需对申请人进行详 细的考察。 员工推荐也是一个很好的渠道，目前有的组织在实行。 但需要有一个较好的激励系统支持。 顾客推荐经常被人忽视，其实这种方法也十分有用。 卖当劳招聘采用的是顾客推荐方式。
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
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一、招聘的含义
（一）招聘的定义 招聘是指组织根据人力资源计划，按照一
定的程序和方法，募集、挑选、录用具备 资格条件的求职者担任一定岗位工作的系 列活动。
坑
补充：萝卜招聘
▪ 2010年11月13日下午，网友“冒安林”在其新浪微博上 爆料，称句容市20网链接为证。 其中对句容市 政府接待服务中心公务接待人员的应聘条件设置为：女 性、身高1.63米以上、具有2年相关工作经验、面试成绩 占70%、专业不限、限句容籍户口等。 而据该网友了解 ，事实真相是，句容市一位副市长的侄女王梦媛，此前 在接待办工作2年，一直无编制。此次招聘条件，全部为 她量身打造，人称“萝卜”招聘。
“冰山模型” 一项研究结果表明：使用胜任能力模型作为高层管理人员选拔标准的公司， 高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%；追踪研究还发现,在所有 新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任能力标准的有47%在一年后的 表现出色，而没有达到胜任能力标准的只有22%表现出色.
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二、员工素质测评
第二轮是笔试.这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭;羊因为平时 勤勉,也勉强过关了;狗呢,上学的时候不太认真,碰到这些题目是 些为难,可是它在这么短短的一会儿时间内,已经给主考官鞠了六 个躬,点了九次头,所以也过关了;猫头鹰本来是不会做的,可是它 眼力好,偷看到了,所以也就抄过了关.只有猫因为坚持原则,不会
综上所述,我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人?它 们应该具备什么样的能力、素质?如何在面试过程中去辨别这些能力?我 们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才?把这些事情都做好了以后, 我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度. 仅记:人的素质能力绝大部分是隐藏性的,也就是说,从外表可以看出来 的仅仅是冰山的一角,大部分的东西还是在水面以下的.
此后，作出过批示的冷水江市委、市政府负责人表示，组织上对曹长清 进行了批评教育，他表示虚心接受组织的批评教育，愿意接受组织的处理 。冷水江市编办取消了曹子的聘用资格；该市责成纪检、监察部门组成调
查组，依法依规追究“相关责任人员”的责任。
补充：萝卜招聘
▪ 近期，全国还有多个地方也相继被发现“萝卜招聘”事件。湖南省武 冈市卫生系统2009年以来以“人才调动”“双向选择”等方式，免试招 进了一批工作人员，其中有十多名新进职工既无医学教育背景，也不具备 调入事业单位的资格，不少人是单位领导干部的直系亲属。 ▪ 在湖南省怀化市鹤城区的“2010年乡财所和社区招聘简章”中，报名 条件中有“父母有一方或双方在鹤城区机关企事业单位工作”等三项，被 舆论指是为了照顾“官二代”。事件发生后，当地政府部门对招聘对象条 件作出修改，不再设定父母身份条件。 ▪ 而在安徽省黄山市徽州区事业单位招聘中，招考部门限定徽州区户籍 才有资格报考，29名入围面试者中有7名领导干部子女。负责招聘的干部 表示，不能因为是领导的子女，分数高也不录取；山区乡镇工作条件差， 工资待遇低，招收本区户籍的人员更具有稳定性。此后不久，这次招聘方 案被全部终止，原定的面试取消。
毛主席的话是否对我们有一些启发？
绪论
员工素质的结构
生理素质（体质、体力） 心理素质（品德、价值观、人格、能力） 知识素质（社会化知识、工作知识与技能）
也有人这么分： 身体素质（体质、体力、精力） 心理素质（品德、智能、文化）
绪论
员工素质测评的内涵
首先回忆或思考：在招聘中能够测出应聘者体质、 知识、能力等（即素质）的方法有哪些？
多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名软件设 计工程师。
经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选择了一 个在当地的一家发行量超过100万的报纸上刊登招聘广 告的招聘方案。
为此，多萝西设计的一个招聘广告。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师 的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师 最好是具有良好形象的近期毕业的大学生 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： 22314
1、员工素质测评到 底是什么东东？ 2、员工素质测评与 招聘有关系吗？
绪论
员工素质的内涵 人家这人素质挺 高的！！
这人素质真差！
绪论
员工素质的内涵
到底什么是员工素质呢？
人力资源管理学科认为：员工素质是指影响 员工工作绩效的自身条件。
员工素质是个体完成任务、取得绩效和职业 发展的前提。
绪论
员工素质的内涵 要坚持德、智、体全 面发展。
做就是不会做,所以,这一轮被淘汰的只有猫一个人.
×
√ √
第三轮是答辩,总经理、农场场主和人力资源部经 理三个人坐在那里,应聘者一个接一个的进来. 第一个是鸡,它一进来就说:"我在学校时是学捕鼠 专业的,曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过 一篇着作."三个人一碰头,这个好,留下了.
第二个进来的是鸭,它说:"我没有发表过什么着作, 但是在大学期间,我一共发表了18篇有关鼠的论文, 对于鼠的各个种类,我是了若指掌."这个也不错,也 留下了.
人岗匹配是企业人 力资源管理的全部内 容！(人岗匹配包括: 工作要求与员工素质; 工作报酬与员工贡献; 员工与员工之间;岗位 与岗位之间)
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人员配置的互补增值原理---弥勒佛与 韦陀的故事
胜任特征
什么才是匹配？
斯宾塞：卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次 特征，能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
补充：萝卜招聘
2010年12月29日，巢湖市居巢区人社局、区 编办在居巢区人事人才网发布了《2010年巢湖 市居巢区部分事业单位招聘工作人员公告》， 决定面向社会公开招聘23名工作人员。
招聘条件要求：“居巢区籍生源或父母一 方在所在区机关、事业单位工作的全日制普通 高等院校本科及以上未就业毕业生可以报考” 。
员工招聘与配置
主讲人：王芳
教
材
《员工招聘与配置》
王丽娟 主编 复旦大学出版社
DISC人格特质诊断
四种风格
外向 直接
任 务
思 情感
关 系
认
维
随
真
意
内向 委婉
风格特点
第一章：绪论
如何成为一名优秀的人力 资源管理者
梦想 坚持 学习力
优秀管理者
7
人力资源管理专业人员的素质模型
业务 技能
专业 技能
绪论
➢实施阶段
实施前；实施中；实施后 即：宣读甄选指导语；按计划进行；回收数据
➢总结评价阶段
对人的总结；对甄选本身的总结 即：通过数据处理与分析，对应聘者进行综合 评价，决定录用与否；对整个甄选过程的总结评价， 经验积累。
员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原理（人的素质、个性、能力有差异，有先天因素，也有后天因素） （二）工作差异原理（职位任职资格要求不同） （三）人岗匹配原理（人适其事、事宜其人）
人力资源部经理接到这个指示后,回去赶紧就写了一张小红纸条 ,贴在了农场的大门口,上面这样写道:"本农场欲招捕鼠科科长一位 ,待遇优,福利好,有意者请来面试."
× 第二天,农场门口来了这么七位应聘者--鸡、鸭、羊、狗、猪、猫
、猫头鹰.好,现在开始筛选.
第一轮筛选是学历筛选.鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生,当然 过关;羊和狗是大专毕业,也过关;猫和猫头鹰是高中毕业,人力资 源部经理皱了皱眉头,也过关了,结果,第一关淘汰下来只有一位, 那就是只读到小学二年级的猪先生.
补充：萝卜招聘
2010年12月底，一份名为《请求安排子女工作的报告》的文件在网上 流传，报告人为人事局长曹长清。报告请求该市市委、市政府领导“将儿 子安排到市财政局工作”。报告上还附有冷水江市委书记刘小龙、市长何 志光、常务副市长陈伟志的亲笔批示，同意并安排了报告事项。调查显示 ，曹长清的儿子是常州大学本科生，2011年才毕业，但冷水江市编办已同 意将其录用至事业单位冷水江市财政工资统发中心。
麦克利兰： 胜任特征层面
知识：是个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；
技能：是结构化地运用知识完成某项具体工作的能力；
社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。
自我表现形象：自我形象反映了人们是如何看待自己的。
人格特质：是人们持久的生理、认知和心理状态，
内驱动力：是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指
答：体检；笔试；面试；情境模拟测试。。。
归纳：员工素质测评即采用科学的方法对员工素 质进行测量和评价的过程。
绪论
员工素质测评与招聘的关系
人力资源管理
吸收
使用
开发
招聘
（吸引应聘者，从中选取企业需要 的人员，并予以录用的过程。）
招募 甄选 聘用
绪论
员工素质测评与招聘的关系
如果员工素质测评应用于招聘，则恰好对应着招 聘中的甄选（选拔、筛选）环节！
第三个进来的是羊,羊说:"我没有那么高的学历,也没有发 表过什么论文、着作.但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的 蹄子.你们只要帮我找到老鼠洞口,然后我就站在那里,高举 着我的前蹄,看到有老鼠出来我就踩下去,十次当中应该会 有两三次可以踩死,只要我坚持下去,相信有一天我会消灭 老鼠的!"三个主考官被羊的这种精神感动了,于是也录取了 .
√
第四个进来的是狗,狗一进来就点头哈腰地说:"瞧三位慈眉 善目的,一定都是十分优秀的成功人士……*(-$--#()-*#." 一顿马屁狂拍,三个人被拍得晕晕乎乎的,最终也录用了.
√
最后一个是猫头鹰,没有高学历,没有什么论文着作,唯一的成绩就
是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠,但是又不会拍马屁,又
长得恶形恶脸的,一点都不讨人喜欢,所以就被淘汰了.
×
至此,整个招聘活动结束了,大家可以看到的是,真正会捕鼠的--像 猫、猫头鹰,都被淘汰了.这个招聘是结束了,但是结果呢?当然是 失败的……