中建一局四公司组织结构模式借鉴
中国建筑集团组织架构
中国建筑集团组织架构
中国建筑集团有一个复杂的组织架构，分为总部和下属子公司两个层级。
总部层级包括：
1. 董事会：负责制定公司的发展战略和政策，监督和指导下属子公司的运营。
2. 总裁办公室：总裁办公室负责总体协调和决策，承担战略、运营和发展规划等职能。
3. 监察委员会：负责监督公司的运营情况，保证公司合规运作。
4. 核心业务部门：包括工程管理部门、设计部门、市场部门、财务部门等，负责公司的核心业务。
下属子公司层级包括：
1. 建筑工程事业部：负责承担公司的建筑工程项目。
2. 基础设施事业部：负责承担公司的基础设施项目，如公路、桥梁、港口等。
3. 土建事业部：负责承担公司的土建工程项目，如房屋建筑、地下工程等。
4. 海外事业部：负责公司在海外市场的业务拓展和项目承接。
5. 工业事业部：负责公司的工业建筑项目，如厂房、仓库等。
6. 地产事业部：负责公司的房地产开发和销售业务。
此外，中国建筑集团还设有一些专业独立的子公司，如中国建筑设计研究院、中国建筑科学研究院等，这些子公司在特定领域内提供专业的设计、研究和咨询服务。
总的来说，中国建筑集团的组织架构是一个多层级、分工明确的体系，确保公司的各项业务能够高效运转。
建筑公司组织配置
建筑公司组织配置概述建筑公司的组织配置是指公司内部各部门的设置和职能分配，是保证公司高效运营和项目顺利进行的重要因素之一。
本文将介绍建筑公司常见的组织配置和各部门的职责以及协作关系。
组织结构建筑公司的典型组织结构包括以下部门：1. 总经理办公室总经理办公室负责公司整体的决策、战略规划和管理，担任公司最高决策层。
其职能主要包括：- 确定公司的长期发展目标和战略方向；- 协调各部门之间的合作和沟通；- 监督项目进展和整体业绩。
2. 人力资源部门人力资源部门负责公司内部员工的招聘、培训、绩效评估等事务，并提供员工福利和职业发展支持。
其职能主要包括：- 招聘和筛选合适的人才；- 设计和执行培训计划；- 绩效管理和薪酬制度；- 管理员工福利和劳动关系。
3. 项目管理部门项目管理部门负责规划、实施和监督项目的进展，确保项目按时、按质、按量完成。
其职能主要包括：- 制定项目计划和进度安排；- 组织项目资源和管理项目团队；- 监测项目进展、解决问题和风险管理；- 与客户和供应商进行沟通和协调。
4. 技术研发部门技术研发部门负责公司的技术创新和研发工作，提供专业技术支持和解决方案。
其职能主要包括：- 研究、开发和改进新的建筑技术和工艺；- 提供技术咨询和解决方案；- 监测行业趋势和市场需求。
5. 财务部门财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司的财务稳健和合规运营。
其职能主要包括：- 财务预算和预测；- 会计核算和财务报告；- 管理公司的资金和风险；- 税务规划和税务申报。
各部门的协作关系建筑公司各部门之间的良好协作关系是推动公司整体运营和项目成功的关键。
以下是常见的部门协作关系：- 总经理办公室与各部门：总经理办公室作为最高决策层，需要与各部门保持紧密沟通和合作，确保公司整体发展的一致性和协调性。
- 项目管理部门与技术研发部门：项目管理部门需要与技术研发部门密切合作，确保项目的技术可行性和创新性，提供专业支持和解决方案。
建筑公司组织架构范本
建筑公司组织架构范本1. 引言建筑公司作为一个大型组织，需要一个清晰的组织架构来管理各个部门和工作流程。
本文档旨在提供一个建筑公司组织架构的范本，以帮助各建筑公司根据自身情况进行组织调整和优化。
2. 组织架构图下面是一个建筑公司的组织架构图，展示了不同部门之间的层级关系和职责分配。
3. 组织架构的主要部门和职责建筑公司的组织架构主要包括以下部门和职责：3.1. 高层管理部门高层管理部门负责制定公司的战略和决策，以及监督各个部门的运营情况。
高层管理部门通常包括董事会、总经理办公室和战略规划部。
3.2. 项目管理部门项目管理部门负责策划、管理和监督建筑项目的执行。
项目管理部门通常包括项目经理、项目助理和项目支持团队。
3.3. 设计部门设计部门负责进行建筑设计和工程图纸的制定。
设计部门通常包括建筑设计师、结构工程师和室内设计师。
3.4. 施工部门施工部门负责实施建筑项目的施工工作。
施工部门通常包括施工经理、施工队、工程师和技术人员。
3.5. 质量控制部门质量控制部门负责监督建筑施工过程和成果的质量。
质量控制部门通常包括质量控制经理和质量检测员。
3.6. 采购和供应链部门采购和供应链部门负责建筑材料和设备的采购工作，以及供应链管理。
采购和供应链部门通常包括采购经理和供应链专员。
3.7. 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训和管理公司员工。
人力资源部门通常包括人力资源经理和培训专员。
3.8. 市场营销部门市场营销部门负责推广建筑公司的业务和吸引客户。
市场营销部门通常包括市场营销经理和市场营销团队。
4. 结论本文档提供了一个建筑公司组织架构的范本，希望能对建筑公司的组织调整和优化提供一些参考。
建筑公司可以根据自身情况和需求，适当调整和定制组织架构，以实现高效的工作流程和良好的管理。
建筑公司组织布局
建筑公司组织布局引言建筑公司作为一个复杂的组织系统，需要合理的组织布局来确保高效的工作流程和协调一致的沟通。
本文将介绍建筑公司组织布局的常见方式，旨在提供一些有用的建议。
组织结构建筑公司的组织结构可以分为以下几个层次：1. 高层管理层- 公司所有者/董事会- 首席执行官- 高级管理团队2. 部门/职能团队- 建筑设计团队- 工程管理团队- 市场营销团队- 人力资源团队- 财务团队- 技术支持团队- 项目管理团队3. 项目团队- 项目经理- 设计师- 工程师- 施工人员- 建筑师- 建筑助理组织布局原则在设计建筑公司的组织布局时，可以考虑以下几个原则：1. 分工明确：各部门和团队之间的职责和任务应该明确划分，避免重复劳动和混淆责任。
2. 协作互动：各部门和团队之间应该建立良好的沟通协作机制，促进信息的畅通流动和有效的项目执行。
3. 扁平化管理：建筑公司可以考虑采用扁平化管理结构，减小决策层级，提高工作效率和响应速度。
4. 适应性弹性：建筑公司应具备一定的适应性和弹性，以应对市场变化和业务发展的需要。
灵活调整和重组部门和团队是必要的。
组织布局实例以下是一种常见的建筑公司组织布局示例：1. 高层管理层：- 公司所有者/董事会- 首席执行官- 高级管理团队（如首席财务官、首席技术官、首席市场官）2. 部门/职能团队：- 建筑设计团队：包括建筑师、设计师和制图师。
- 工程管理团队：负责项目计划、施工管理和成本控制。
- 市场营销团队：负责市场调研、品牌推广和业务拓展。
- 人力资源团队：负责招聘、培训和绩效管理。
- 财务团队：负责财务报表、预算和资金管理。
- 技术支持团队：负责技术支持和软件/硬件管理。
- 项目管理团队：由项目经理和相关项目人员组成，负责具体项目的执行。
3. 项目团队：- 项目经理：负责项目的全面监督和控制。
- 设计师、工程师、施工人员：负责实施项目的具体设计和施工工作。
- 建筑助理：协助项目团队的日常工作和项目进展。
建筑公司部门组织构架
一、部门：综合部、财务部、项目部二、岗位1、综合部：文员、经办员2、3、＊****＊*＊建筑劳务有限公司4、一、董事会职能5、1、执行总公司的诀议。
6、2、决定公司的经营计划和投资方案。
7、3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
8、4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案.9、5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
10、6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
11、7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人,决定其报酬事项。
12、8、审定公司的基本管理制度。
13、9、负责对公司运营的监督管理.14、二、副总经理职能15、1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
16、2、负责总体发展规划及实施、管理17、3、向董事会提出经营预算和费用预算.18、4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标.19、5、保证项目公司能提供符合标准的服务20、6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
21、7、决定广告基调，指导广告战略。
22、8、代表本项目公司对外开展公关活动。
23、10、按既定模式管理公司。
24、11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
25、13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划.26、14、决定本项目公司主管层（含主管层)以上人员的任免职奖惩27、15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
28、16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
29、17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
30、18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。
31、19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。
名企参考：中国建筑企业组织结构及部门职责
中国建筑企业组织结构及部门职责目录一、组织结构 (2)二、主要部门职责 (3)1、总经理办公室 (3)2、企业策划与管理部 (3)3、人力资源部 (3)4、财务部 (4)5、资金部 (4)6、投资部 (4)7、法律事务部 (5)8、市场与项目管理部 (5)9、科技部 (5)10、企业文化部 (6)11、审计局 (6)12、监察局 (6)13、老干部局 (7)中国建筑企业组织结构及部门职责一、组织结构二、主要部门职责1、总经理办公室（1）负责本公司办公管理职责，包括公文管理、会议筹划等；（2）建立、健全和完善对外公共关系，宣传公司；（3）代表公司运营层对内、对外进行协调沟通；（4）具体负责公司行政管理工作以及全面负责公司信息化建设工作；（5）负责本公司党组和公司党委办公室的日常工作。
2、企业策划与管理部（1）负责拟定公司的战略规划，对下属企业落实战略规划的情况进行分析评价；（2）负责拟定公司区域化、专业化结构调整等专项策划方案；（3）负责公司组织构架和运营机制的调整、完善；（4）提出完善二级公司法人治理结构的政策建议；（5）负责公司股权性投资的策划和运作；质量安全环境体系的维护等3、人力资源部（1）负责公司总部人员的招聘、调整、考核、薪酬福利等具体工作；（2）负责公司所属事业部、业务部、二级公司的领导班子建设；（3）负责建立健全公司直营事业部的人力资源管理体系，指导二级公司人力资源管理体系的建设和有效运行；（4）负责直营事业部、二级公司核心管理人员的薪酬考核工作4、财务部（1）负责公司财务管理工作，拟订公司财务管理方面的规章制度并指导下属企业财务管理工作；（2）负责公司专项资金的会计核算与财务监督工作；（3）负责公司涉税方面工作的策划、组织和实施；（4）负责统计工作，提供公司财务会计信息；（5）配合预算与考核委员会编制平衡公司预算，并进行核算、决算等。
5、资金部（1）全面负责公司资金管理工作，拟订公司资金管理制度；（2）负责公司在资本市场融资的工作；（3）负责财务公司的筹建及运营；（4）负责公司资金使用的总体筹划、调配，并对资金使用情况进行跟踪和监控；（5）负责公司融资、短期投资的运作与长期投资项目的财务分析；（6）保证资金正常运转，确保公司的偿债能力；（7）负责公司保函信用证的审批、办理等。
中建系统架构分析
中建六局-组织架构
中建六局-经营区域
主营业务： 建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业 务。 经营区域： 国内：东南、华北、西南、西北、东北等区域； 国外：刚果（布）、文莱、哈萨克斯坦、斯里兰卡、阿联酋、蒙古、菲律宾、以色列、科威特。
标杆工程项目： 长春第一汽车制造厂、大庆炼油厂、酒泉卫星发射中心、烟台世贸会展中心、沈阳桃仙国际机场、长春龙家 堡机场、天津大港发电厂、天津体育中心、海口市海控广场、牡丹江会展中心、重庆鼎山长江大桥、张家界 大峡谷玻璃桥、文莱淡布隆大桥、唐山青龙湾大桥、天津图书馆、南充希望城等。
中建五局-经营区域（国内）
中建五局-经营区域（国外）
标杆工程项目： 长沙大王山湘江欢乐城、长沙河西交通枢纽中心、=株洲神农城、永清商务国际金 融中心、东莞国贸中心、长沙世贸中心、深圳湾壹号、济南奥林匹克体育中心游 泳馆工程、长沙市国际会展中心、福州海峡国际会展中心、九景高速、京津高速、 山西五盂高速、安徽沿江高速、贵州正习高速等。
中国建筑系统组织架构
（中建一局至八局）
中建一局-组织架构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中建一局-经营区域
主营业务： 房屋建筑+基础设施、环境治理、投资运营1+3板块 房屋建筑产品线：超高层、电子厂房、医疗卫生、会展中心、体育场馆、装配式建筑。 基础设施产品线：轨道交通、公路工程、机场、市政工程、综合管廊、石油化工。 环境治理产品线：水环境治理、土壤治理、园林绿化。 投资运营产品线：与城市、银行、信托公司、保险公司和基金管理公司等，以PPP（即政府 和社会资本合作）等多种商业模式合作
标志性工程： 长沙九龙仓国际金融中心（湖南第一高）、上海迪士尼乐园宝藏湾项目、中科院国家天文台 “天眼”项目、六盘水地下综合管廊项目、大亚湾核电站、 台山 EPR 核电站、北京国贸大厦、 北京奥运射击馆、北京国开行总部办公楼、故宫博物院文物保护综合业务用房、郑州南水北 调桥梁等。
一个项目组织结构图课件
完！ Thanks!
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/15
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2019/9/15
物资部
1.负责项目物资的询价、采购、计划供应统一管理工作。 2.掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。 3.加强现场物资保管，减少损失浪费防止丢失，组织督促料具的合理使用。 4.监督各分包方进厂材料的验证，复试，并记录存档。 5.负责进厂物资库存情况和制定物资管理办法，做好各类物资的标识。 6.负责进厂物资的报验工作。
技术协调部
1.配合总工程师编写施工技术方案及技术措施，监督技术方案的执行情 况。并对分包单位的施工方案进行审核工作。 2.负责对分包单位施工方案和重要部位施工的技术交底及施工技术保证 资料的汇总，管理。 3.负责项目工艺技术准备，项目专项技术措施管理，纠正和预防措施。 4.对本工程所使用的新技术，新工艺，新材料，新设备与研究成果推广 应用，编制推广应用计划和措施方案，及时总结改进。 5.负责计量、测量、实验等工作并负责计量器具的台账管理，进行标识， 核审。 6.负责工程创优实体照片的拍摄。
部门职责
工程管理部
1.负责项目施工生产的管理与协调，进行合理施工调度。组织大中小型施工 机械设备进出厂协调管理，监督维修和保养等后援保证工作。
2.根据项目月计划分解成周作业计划，控制分包单位施工进度安排。
3.进行施工组织设计，对分包商进行技术交底，审核分包商班组的交底，交 底必须以书面形式进行，手续齐全。
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实 验 室
施 工 队
班 组
技 术 员
1
现有组织结构的优缺点
供讨论 主要优点 主要问题
• 权力下放，项目部有充分的权力
来对现场快速反应，也为高层摆 脱日常事务创造了条件
• 纵向各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位。即
• “一总三分”适用于快速发展的
市场，有利于业务量的迅速扩大、 新业务的拓展和缓解公司人才紧 缺的现状
项目部
项目部
模式总结：
集中管理：通过集权式管理，将人、财、物等重要企业资 源集中在总公司进行统一管理、统一协调 权责明确：对项目部进行授权管理，同时对其责任和利益 进行明确规定 严格控制：通过资金管理、制度管理、文化管理统一对项 目的管理，集中体现在通过一系列合同管理加强项目部和专 业公司、社会协力联合体在项目运作时的事前、事中、事后 管理 职能清晰：明确分公司、总承包事业部、项目部的各级关 系定位并在项目部和专业公司、社会协力联合体之间建立清 晰的职能分工 面向未来：适应了未来建筑施工行业的工程总承包发展趋 势，推动企业从劳务密集型向智力密集型企业的转变
在项目运作过程中，各个管理层次应该扮演什么角色， 目前定位不合理，也不够清晰 • 权责不对等。一些管理者有权无责，有导致权力失控的 风险；职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能 • 条块分割，各自为政，使得横向和纵向资源共享和制衡 难以发挥 • 职能分配不合理。部门职能部门的一些重要功能缺失； 职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在；因 人设岗现象比较普遍
总公司 分公司/事业部 项目部 施工队
法 独立法人 律 对外签订合同
内部：管理权 权 力 人权
财权
对外：采购 营销
投资中心 责 利润中心 任 成本中心 统一核算、统负ห้องสมุดไป่ตู้亏 核 统一核算、自计盈亏 算 独立核算、自负盈亏
8
组织结构模式借鉴－中建一局四公司目前采用“项目法施工”管 理
组织结构
四分公司
现状描述
机密
组织设计
无锡路桥工程总公司
二OO三年十月十日
无锡路桥组织结构图
总 公 司 一 分 公 司 项 目 部 二 分 公 司 三 分 公 司
经 营 部
办 公 室
工 程 部
财 务 部
机 料 部
实 验 室
审 计 部
安 全 部
经 理 部
综 合 科
工 程 科
财 务 科
机 料 科
综 合 科
工 程 科
财 务 科
机 料 科
• 确保项目运作流畅 • 建立更加专业化的项目管理队伍 • 使得公司总部对其资源有更好的控制和集约
化管理
• 有利于发挥有限的关键人员 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 • 建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩
3
土木工程施工企业组织结构的演变趋势及对无锡路桥的启示
组织结构演变趋势
• 规范化（改制） • 推行项目法施工 • 两层分离
• ？？？
对无锡路桥的启示
• ？？？
4
目前，国内施工企业在项目管理模式上基本上形成了两种趋势， 这些模式不能直接适用于无锡路桥
1 分权模式
描述
2 授权模式
• 总部集权、进行有效的策划和控制，对项目
经理部授权管理 总部服务控制：有步骤地将项目部经营决策、 资金使用、生产要素配置、人事管理、物资 采购、技术方案审批、合同签订，分包商选 择、制造成本确定、消费基金控制等10项权 力收归公司总部 项目授权管理：对项目经理部的分权管理改 为授权管理，项目经理作为法定代表人的委 托人，在授权范围内全面负责对业主履约 专业施工保障：通过组建技术含量较高的专 业公司来保证项目施工任务的完成 社会协力合作：组建社会协力联合体，组装 社会生产要素，联合各类型企业，开展有序 竞争，共同开拓市场。经过五年多的摸索， 逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的 管理手册，用以规范企业的运行机制 下才能适应
5
启发研讨 — 可能的选择
1 两层分离型
CEO
经 办 工程管理部 营 事 部 处 理综 技 工 计 费 质 材 理 督 理 合 术 程 划 用 量 料 管 管 监 管 项目部 项目部
2 事业部型
CEO
3 ？？？型
专业公司
产品事业部
区域事业部
经 营 部
工 程 管 理 部
施 工 队
说明
适用情况
6
权限划分
9
社会协力 联合体
总承包事业部
专业公司
概括为“总部服务控制、项目授 权管理、专业施工保障、社会协 力合作” 建立分公司为投资责任中心，总 承包事业部为利润中心，项目部 为成本中心的经济控制体系 在加强公司总部服务功能的前提 下，将经营决策、资金使用、生 产要素配置、人事管理、物资采 购、技术方案审批、合同签订， 分包商选择、制造成本确定、消 费基金控制等10项权力集中在公 司总部 实行作业层和管理层两层分离 对项目经理部授权管理，项目经 理作为法定代表人的委托人，在 授权范围内全面负责对业主履约 组建技术含量较高的专业公司来 保证项目施工任务的完成 组建社会协力联合体，组装社会 生产要素，联合各类型企业，开 展有序竞争，共同开拓市场。并 建立运行体系及相应的管理手册， 用以规范企业的运行机制
组织结构变化的方向
• 对各个层次清晰、合理的职能定位，以
–发挥规模效益和协调效应 –适度控制，有明确的损益责任 –保持项目部有现场快速反应能力 –适应于业务增长的需要 –考虑人力资源紧缺的现状 • 合理配置职能
供应链
营销
项目运作
2
指导原则/目标
• 利于现有核心业务的增长和竞争力增强
• 保证新业务能够获得足够的重视和资源
• 对象：总公司、分公司、项目部、施工队 • 权限：
1. 经营决策 2. 资金使用 3. 生产要素配置 – 人 – 财 – 材料 – 设备 4. 人事管理 5. 物资采购 6. 技术方案审批 7. 合同签订 8. 分包商选择 9. 制造成本确定 10. 消费基金控制等
7
明确规定公司总部与事业部之间的相互关系
• 企业总部的系统管理、综合管理相对弱化，
决策和管理职能位移到项目经理部 • 项目经理部的高度分权、承包经营，项目经 理部成为企业权力的中心、成本的中心、效 益的中心 • 在项目经理部云集人才、资金、设备等生产 要素
•
• • •
说明
• 项目经理部各自为战，企业内部形成“诸侯
经济”的局面
• 只有在公司总部的服务功能得到强化的前提