我国第三方物流资源整合研究

我国第三方物流资源整合研究
【摘要】我国第三方物流正在逐步走向一体化，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行整合利用是必不可少的环节。

文中在介绍第三方物流的资源整合现状基础上，分析了第三方物流资源整合现状，并提出了对第三方物流资源整合的建议。

【关键词】第三方物流；资源整合；联盟
一、我国第三方物流资源整合现状及分析
（一）第三方物流联盟
1.第三方物流联盟企业存在信任风险
第三方物流联盟管理是一种关系管理，通过联盟者之间的良好关系对对方的资源进行整合利用。

第三方物流战略联盟之间只有具有高水平的信任，才可能长期稳定存在。

但高水平的信任却可能阻碍第三方物流联盟的发展，不应过分依赖某特定成员，而应客观考核，选择更优秀的联盟伙伴。

2.第三方物流选择联盟伙伴不合理
我国企业已经认识到企业间的合作对自身发展的重要性。

但很多国内企业只是忙于建立联盟，只看重联盟的数量，对联盟的质量和内容则不甚关心。

（二）第三方物流与客户联盟
1.第三方物流没有与客户建立长期的合作关系或者联盟关系
在双方没有经过长期的合作或者建立联盟，彼此之间的信任度
较低，客户很难放心把自己的资源交给第三方物流运用。

2.第三方物流的客户不愿意让自己的物流资源为生产相同或类似产品的竞争者提供服务
在买方市场下，卖家之间竞争很激烈，都希望自己能做到同行业中的最好，赢取更多的新客户并保留老客户。

如果第三方物流将客户提供的资源服务于客户的竞争对手，并且很有可能对方受到的服务比自己的更能提升竞争力，客户出于自身利益考虑，便不愿意让第三方物流整合自己的资源。

3.第三方物流整合客户资源后，对资源管理不便及不当
由于资源原本是属于客户的，或者说现在仍属于客户，只是现在是由第三方物流运用，资源的性能及其所处的地点等对第三方物流来说可能不是最优的，甚至达不到优。

二、对于我国第三方物流资源整合的建议
关于第三方物流资源整合，我有以下几点建议：
（一）第三方物流之间建立联盟
第三方物流都想整合外部资源，以提升自己的竞争力。

一体化物流是第三方物流发展的趋势，但若单靠自己企业的投入在短期内是难以实现的，这就要求我们联合其他的第三方物流。

1.第三方物流强强联合
现国内不少第三方物流都是由原来的局域性的运输企业、仓储企业等发展而来的，其在自身所处的一定区域内的核心竞争力是”
强”的，但由于经济的全球化、全国化，产生了货物、服务及其相关信息在较大区域内流动的需要，而企业超出了自身资源所能够辐射的区域便是”弱”的。

不同区域的或者拥有不同核心竞争力的第三方物流可以进行联盟，以获取双赢或者多赢。

2.第三方物流强带弱
拥有较强竞争力的第三方物流可以整合较弱的第三方物流的资源。

这并不是意味着较强的第三方物流要收购较弱的第三方物流，而是较强的第三方物流将较弱的第三方物流的资源运用到自己的
业务上，扩大的自己的业务，同时也能为较弱的第三方物流提供利益和经验等。

3.第三方物流弱弱联合
较弱的第三方物流可能由于企业规模较小，物流服务比较单一，无法满足市场需求。

但是追加投入见效慢，极有可能丧失良机。

因此，两个或多个第三方物流，或其他公司的自营物流部门彼此之间可建立联盟来实现弱势企业的互补。

这些第三方物流可最大限度发挥各自的优势，扬长避短。

在不能或者不必进行大规模投入的情况下，利用合作伙伴的优势资源来提高自己的物流水平，完善自身的服务体系、增加物流服务品种、扩大物流网络覆盖面等，同时还可以针对客户的需求，提供采购、仓储、配送等供应链上的一条龙服务，不仅节约企业的运营成本，还可以提高企业的竞争力。

4.第三方物流收购第三方物流
我国第三方物流中，规模小、设备不齐，缺乏专业的物流管理人才第三方物流往往面临亏损或倒闭的境地。

对于这类物流企业，争取被大的物流公司收购未必不足一种好的策略，企业可在短时间内提升自己的物流水平，借助于先进物流企业的管理经验、技术、信息系统等，尽快形成自身的核心竞争力，不过代价是企业没有了控制权，成为了其他公司的事业部，但对中国整个物流产业的发展来说，的确是一种有效的资源整合措施。

作为仍有前景的第三方物流，适当收购其他第三方物流能够以较低的价格获得资源，但是收购前应做详细的调查与分析，以确定是否收购。

5.第三方物流合作中的注意事项
首先，是选择战略合作伙伴。

有学者提出3c原则，即兼容性（compatibility）、能力（capability）和承诺（commitment）（r gulati，1995），简单的说，兼容性是合作的前提，能力是合作的意义所在，承诺是合作成功的保证。

其次，是在合作过程中的管理。

第三方物流战略联盟管理其实是一种关系管理。

无论是第三方物流强强联合、第三方物流强带弱或是第三方物流弱弱联合，都存在着风险。

第三方物流内部应建立评价机制，根据合作伙伴的表现以及自己的需要，选择继续合作或是寻找新的更有利的合作伙伴。

（二）第三方物流整合客户资源
客户把不重要的物流或者重要却没有能力经营好的物流外包出去，专注于自己的核心竞争力后，这些原用于经营物流的资源很可能被闲置。

若第三方物流将这些资源为己所用，既能满足自己的需要，又能为客户分担一部分成本或分享一些利润。

1.第三方物流与客户建立长期合作关系或者联盟关系
短期的合作关系无法获取客户的信任，唯有争取与客户签订长期合作关系或联盟关系才能使客户放心将资源交予自己使用。

2.第三方物流努力成为客户供应链中的一员
第三方物流整合客户资源，与客户建立长期合作关系或者联盟关系在一定程度上揭示了建立或参与到一整条供应链的需要。

3.第三方物流给予提供资源的客户更多的话语权
资源在所有权上仍是属于客户的，第三方物流只是能够使用资源，第三方物流给予提供资源的客户更多的话语权，为客户提供更个性化和人性化的服务，巩固彼此之间的合作关系。

4.第三方物流与提供资源的客户分享由他所提供的资源带来的利益
客户提供的资源在为第三方物流产生效益的同时，第三方物流可与提供资源的客户分享一些利润，获得客户的满意，巩固彼此之间的合作关系。

（三）第三方物流整合社会零散资源
社会上存在着小型的、私人的车队、司机等等，第三方物流可
以将其整合在自己企业下，建立一定的信息系统，当有订单时可根据运输位置等安排人手，给他们提成，减少自己的固定人员与车辆等，充分利用社会上的资源。

【参考文献】
[1]黄芳，施学良，戴晓震.浙江省第三方物流资源整合模式研究[j].物流技术，2008，27（2）.
[2]翟丽丽，赵聚洁.第三方中小型物流企业资源整合模式[j].商业研究，2010（02）.
[3]赵聚洁.中小型第三方物流企业资源整合模式研究[d].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2009.
[4]于汶艳.论第三方物流战略联盟的实现对策[j].物流工程与管理，2010，32（9）.
[5]李洋.战略联盟理论及企业联盟策略选择[j].商业时代，2008（22）.
作者简介：苏鹭燕（1993—），女，汉族，福建厦门人，大连理工大学管理与经济学部，本科，研究方向：物流管理。