运营管理部管理手册
公司运营规范管理手册
公司运营规范管理手册一、目的公司运营规范管理手册的目的是确保公司各个部门和员工在业务操作中遵守一致的标准和规范，以提高运营效率、减少风险，并建立良好的内部管理体系。
二、适用范围本手册适用于公司所有部门及员工，包括但不限于销售、市场、人力资源、财务等各个部门。
三、管理责任3.1 高层管理层高层管理层应确保公司运营规范管理手册的制定、实施和持续改进。
他们应该提供足够的支持和资源，确保员工能够遵守规章制度并不断优化。
3.2 部门主管部门主管应负责确保本部门员工了解并遵守公司的规范管理要求，并定期对本部门的管理情况进行检查与总结，及时发现问题并采取措施解决。
四、规范管理要求4.1 组织架构公司应建立清晰的组织架构，明确各部门职责和权限，确保信息沟通高效顺畅。
4.2 人员管理公司应建立完善的人事管理制度，包括招聘、培训、绩效考核等，确保员工素质符合岗位要求，提高员工满意度。
4.3 财务管理公司应建立严格的财务管理制度，确保财务信息真实准确，防止财务风险。
4.4 销售管理公司应建立规范的销售管理流程，包括合同签订、售后服务等，提高销售效率，确保客户满意度。
五、监督与改进5.1 监督公司应建立监督机制，包括内部审计、监督检查等，发现问题及时纠正，消除潜在风险。
5.2 改进公司应建立改进机制，鼓励员工提出改进建议，持续优化公司运营规范管理手册，适应市场变化和公司发展需要。
六、执行和制定6.1 执行公司应将公司运营规范管理手册的要求纳入员工日常工作中，并对执行情况进行评估和反馈。
6.2 制定公司应定期对公司运营规范管理手册进行评估和修订，确保其符合法律法规和公司实际情况。
七、总结公司运营规范管理手册是公司良好运营的重要依据，各部门和员工应严格遵守，加强规范管理，提高运营效率和风险控制能力。
公司应不断优化和改进手册内容，适应市场环境变化，保持竞争优势。
企业运营管理制度手册内容
企业运营管理制度手册内容第一章绪论为规范企业运营管理行为，提高企业运营管理效率，制定本手册。
第二章企业组织结构1.1 公司组织结构公司组织结构由董事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部、研发部、生产部等部门组成。
1.2 部门职责各部门职责分工清晰，协调配合，责任明确。
第三章企业运营管理基本制度2.1 企业目标企业目标是推动企业持续稳定发展，实现经济效益和社会效益的统一。
2.2 决策流程企业决策流程实行“科学决策、民主决策、依法决策、程序决策”的原则。
2.3 业务经营管理严格按照国家相关法律法规和公司规章制度，促进企业文化建设。
第四章财务管理制度3.1 财务预算管理财务预算由财务部门统一编制，相关部门参与制定并执行。
3.2 资金使用管理公司对资金使用管理实行科学管理、规范管理、依法管理的原则。
3.3 内部控制建立健全内部审计，加强内部风险预防和控制。
第五章人力资源管理制度4.1 人力资源需求根据公司发展战略和业务发展需求，编制人力资源需求计划。
4.2 招聘流程招聘需提前设计招聘计划，发布招聘信息，面试评估并确定录用人员。
4.3 岗位培训员工入职后进行岗位培训，提高员工综合素质和专业技能。
第六章市场营销管理制度5.1 市场调研进行市场调研，了解市场需求和行情，制定营销策略。
5.2 客户管理建立完善的客户信息管理系统，维护客户关系。
5.3 产品推广根据市场需求，制定产品推广计划，开展多种推广手段。
第七章研发创新管理制度6.1 研发计划制定研发计划，明确研发目标和任务。
6.2 知识产权管理对研发成果进行知识产权保护，并鼓励员工创新。
6.3 研发评估对研发成果进行评估，及时调整研发方向。
第八章生产管理制度7.1 生产计划制定生产计划，确保生产任务按时保质保量完成。
7.2 质量管理建立健全的质量管理体系，确保产品质量符合标准。
7.3 安全生产坚持“安全第一、预防为主”的原则，加强安全生产管理。
第九章信息化管理制度8.1 信息采集建立信息采集机制，充分利用各种信息资源。
运营管理中心组织管理手册(报审版)
目录
运营管理中心岗位设置 (2)
运营管理中心职责 (3)
运营管理中心总监 (4)
运营管理中心副总监兼计划经理 (7)
运营管理中心运营经理/专员 (9)
运营管理中心流程经理 (11)
运营管理中心岗位设置
运营管理中心职责
·统筹集团运营管理与管理体系建设工作，通过计划、会议、信息、标准化成果管理，确保集团各项经营正常推进，并及时反馈各项经营信息，促进集团年度经营目标的达成。
·组织公司制度、流程编制与优化工，检查和监督各中心流程管理体系的执行情况，确保流程有效运行。
运营管理中心总监
运营管理中心副总监兼计划经理
运营经理/专员
流程经理。
运营管理手册模板
运营管理手册模板目录1. 引言2. 公司概述3. 运营目标和策略4. 组织架构5. 运营流程6. 人力资源管理7. 性能评估与监控8. 风险管理9. 数据分析与决策10. 流程改进和优化11. 常见问题解答12. 附录1. 引言本手册旨在为企业运营团队提供一个参考指南，帮助他们更好地理解和执行运营管理工作。
手册涵盖了公司概述、运营目标和策略、组织架构、运营流程、人力资源管理、性能评估与监控、风险管理、数据分析与决策、流程改进和优化等方面。
2. 公司概述在本章节中，将介绍公司的背景、使命和愿景，以及组织结构和关键业务部门的职责和作用。
这一章节有助于运营团队更好地理解公司的运营环境和目标。
3. 运营目标和策略本章节将详细介绍企业的运营目标和策略。
包括但不限于市场定位、产品定位、渠道策略、供应链管理等方面。
运营团队可以通过这一章节理解企业运营的核心目标和战略方向。
4. 组织架构在本章节中，将详细介绍企业的组织架构和职能划分。
包括各部门的职责和联系方式。
运营团队可以通过这一章节了解公司的组织结构，提高部门之间的协作效率。
5. 运营流程本章节将详细介绍企业的运营流程，包括各环节的具体步骤和时间节点。
通过了解流程，运营团队可以提高工作效率，准确把握项目进展。
6. 人力资源管理在本章节中，将详细介绍企业的人力资源管理政策和实施要点。
包括招聘、培训、绩效考核、福利待遇等方面。
通过合理的人力资源管理，运营团队可以更好地发挥员工的潜力，提高整体团队的绩效。
7. 性能评估与监控本章节将介绍企业运营团队的性能评估和监控体系。
包括绩效评估指标、数据收集与分析、监控系统建设等方面。
通过有效的性能评估和监控，运营团队可以及时发现问题并采取措施进行改进。
8. 风险管理在本章节中，将介绍企业运营团队的风险管理策略和实施方法。
包括风险识别、评估和控制等环节。
通过有效的风险管理，运营团队可以降低风险对企业运营的影响。
9. 数据分析与决策本章节将详细介绍企业运营团队的数据分析方法和决策流程。
运营管理手册【可编辑范本】
第一章办公室第一节概述第二节岗位设置图第三节总经办人员岗位责任一、总经理为更好地完善管理公司对属下管理企业的管理机制,维护企业内部遵章守法,文明经营，公平与良性的竞争，降低企业的经营成本,提高企业的经济效益，保障管理企业的投资方、管理方的预期投资回报,鼓励本企业驻店总经理及本企业管理人员最大限度地发挥其应有的管理水平,特制定本管理企业总经理责任制,实行企业经营目标及安全生产的责任.在搞好企业安全生产经营及完成各项营运指标的前提下，可从公司所管理的企业管理费中以年度形式提取适当的份额，作为酒楼主要管理人员的合理奖励，体现出合法经营,多劳多得的经营原则.在管理公司完善的管理体制之下,驻店总经理定能实现此目标．此驻店总经理责任制等同于管理公司经营管理此企业的安全生产责任书。
管理企业项目名称及经营范围1、管理企业项目名称：＊＊＊新金悦大酒楼2、经营范围：餐饮总经理的管理关系本责任制下的总经理是由甲方直接委派并由被管理企业认可的企业经营管理直接负责人,他直接向甲方负责，受甲方管理。
在乙方未能尽职尽责,完成岗位责任制或对企业经营造成损害下,被管理企业可通过其董事会向甲方对其投不信任票，建议甲方予以撤换。
总经理责任制的职权及责任1、保证企业按甲方的管理经营模式,文明经商，合法经营,安全生产。
2、主持本企业的经营管理工作，组织实施董事会决议。
3、组织实施企业年度经营计划，实现企业预定效益。
４、拟定企业内部管理机构设置方案.5、拟定企业的基本管理制度及具体章程。
６、有权聘任或解除企业内部经理以下的从业人员.７、依据本企业的经济效益，对本企业的安全生产、出品、卫生、消防、环保、员工及客人的人身安全及财产安全及企业的财产等负全责,是企业安全生产及合法经营的直接责任人，可依据企业岗位责任设立不同的岗位责任人。
8、对甲方的管理模式,管理架构可提出合理化建议,发挥现代企业的监督作用。
9、享有签单接待权，及财务开支审核权,所有开支须经其签名审核方能入帐生效,包括监督本公司所管理企业的股东及董事的签帐情况,是企业的财务主要负责人.10、执行职责时违反有关法律、法规或企业的章程制度等,给企业造成损害的须承担全部责任及赔偿损失。
万达运营部管理手册
万达运营部管理手册1. 简介本文档作为万达运营部新员工入职手册，旨在介绍运营部的职责和操作流程，并提供相关规范和指导，以确保运营部的高效运作，并为新员工提供指导和参考。
2. 运营部职责运营部是万达公司的核心部门之一，致力于管理和优化公司的日常运营活动。
具体职责包括但不限于： - 制定并执行运营策略； - 监督和协调各部门之间的工作流程； - 管理供应链和物流； - 监控销售和市场活动。
3. 运营部组织架构运营部的组织架构包括以下几个职位和部门： - 运营总监：负责制定和执行运营战略，并监督各个部门的工作。
- 物流部门：负责管理供应链和物流，确保产品及时送达客户。
- 供应链部门：负责采购和管理供应商，保证材料的及时供应。
- 生产部门：负责生产和制造产品，确保产品质量和生产效率。
- 市场部门：负责市场调研和推广，制定销售策略，提高销售额。
4. 运营流程4.1 采购流程1.供应链部门收集供应商信息，并与供应商洽谈价格和合作条件。
2.供应链部门根据产品需求制定采购计划，并向供应商下达采购订单。
3.物流部门负责接收和检验采购到货物品，并完成入库流程。
4.物流部门根据仓库存量和销售需求安排发货，并监督运输过程。
4.2 生产流程1.生产部门根据销售订单和产品需求进行生产计划排期。
2.生产部门准备物料和设备，进行生产作业，并监控生产进度。
3.生产部门质量控制人员进行产品质量检验，确保产品符合标准。
4.完成生产的产品送往仓库，安排存储和配送。
4.3 销售流程1.市场部门进行市场调研和推广活动，吸引客户并产生销售机会。
2.销售部门负责与客户洽谈并达成合作协议，生成销售订单。
3.物流部门根据销售订单安排发货，并提供物流追踪服务。
4.物流部门确认货物送达并安装完成，并协助客户解决问题。
5. 注意事项为了确保运营部的高效运作，以下是一些需要注意的事项： - 各个部门之间需要保持良好的沟通和协调，避免信息断层和工作冲突。
购物中心商业运营管理内容及管理手册
购物中心商业运营管理内容及管理手册1、商业运营管理服务内容一、商业运营管理服务内容1、维护良好的整体形象和秩序2、确保消费者满意3、使物业保值增值4、为业主创造最大赢利机会二、经营管理方面1、商业项目形象管理对商业项目进行统一的形象(CIS) 策划和管理，以确保商业项目良好的形象和信誉。
1) 理念设计(MI) ：发展目标，经营定位、商街理念、广告宣传语等；2) 行为设计(BI) ：经营守则、店员仪容仪表、着装规范、礼貌用语、行为规范等；3) 视觉设计(VI) ：标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。
2、商业卖场现场管理对商业卖场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销售环境和秩序。
1) 店铺装潢：遵循商业项目自身的统一规定和要求，不得随意装修，应维持本商业项目的整体形象。
2) 货架使用：统一使用较为高档和美观的开架式货架，并按规定摆放。
3) 商品陈列：按规定对商品进行陈列摆放，不得占用过道和乱堆乱放。
4) 店内广告：店内品牌和商品文选宣传、POP等，按规定设计展示、不得乱贴乱挂；5) 现场促销：促销活动应遵守商业项目的统一规定和要求，不得破坏商业卖场正常的经营秩序。
3、市场营销推广1) 营销策划：制定商业项目整体营销和竞争策略，制定全年和阶段性的市场推广计划。
2) 宣传促销：对商业项目进行统一、有效的宣传推广，举办整体和主题促销活动。
3) 品牌演绎：传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动。
4) 发行《本项目商业会刊》：传播企业文化，传递流行时尚和动人事迹等，并免费赠送给投资业主及经营者和顾客。
5) 实施会员制：对顾客实施钻石、金、银卡会员制，以锁定顾客，提高销售额。
6) 资料库行销：建立顾客资料库，开展资料库直效营销。
4、商业价格管理1) 实施统一明码叫价。
2) 禁止价格欺诈行为。
3) 不得随意降价促销。
5、商品质量管理1) 进店经营的商品必须是品牌商品，按区域功能定位对接。
运营部组织管理手册
运营部岗位设置
运营部职责
（1）计划管理
●主办项目1级计划、项目2级计划编制与调整，并组织会议评审
●主办城市公司年度计划、月度计划编制
●主办城市公司年度计划调整申请、部门年度计划调整申请
●主办城市公司年度计划、月度计划编制
●主办城市公司月度计划自评，报公司审批，根据审批考核结果完成城市公司部门月度计划考核
●主办城市公司月度计划会议
（2）其它
●主办城市公司项目后评估组织与编写，城市公司项目后评估评审会议
●协办组织管理内审
1.1.1.运营部经理
1.1.
2.运营专员。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
运营管理部2006年12月29日第一篇企业运营管理总论【第一节运营管理部功能】战略研究室功能：药业政策整理、厂商分析、竞争对手监控、新闻评估、行业研究。
运营分析功能：负责企业经营质量的指标体系监控、评估。
重点为非财务体系指标控制管理。
一体化整合推进：推进公司一体化管理流程的完善，整合公司经营管理手册、操作手册。
信息流正常运作保障：信息系统使用维护、硬件安装维护、系统使用培训。
供应商管理推进：关注推进营销合同管理信息系统化发展、体系化发展，建设和逐步完善供应商评价体系。
对合同标准与合同政策执行监控与评估，供应商绩效与信誉评估体系的完善，供应商商品供价体系与物价体系系统化监控。
单品控制管理推进：树立经营商品精耕细作、单品可控核心思路，配合信息中心实现对所有单品的系统化全面管理，达成重点监控与普遍管理有机结合的统一性。
推进商品结构标准管控与优化建议落实，强化新品引进监控、旧品淘汰监控与中央目录商品状况监控的管理。
【第二节组织结构】国药国大运营管理部组织结构图运营管理部分管运营与信息部。
运营部分含运营分析与运营管理功能。
部门主要从系统维护、信息流转与运营过程监控等方面推动公司运营质量的控制和提升；对应上级：国药国大总经理、国药控股有限公司运营管理部。
对应下级：子公司运营部。
其中总部信息部与分公司信息部实施条线管理，任命权在总部，管理权在当地。
按总部标配2人及以上。
【第三节岗位职能】运营部：战略分析岗位1) 明确组织使命、分析外部环境。
2) 外部宏观环境：政治法律、经济环境、社会文化因素、技术环境分析3) 外部微观环境：行业分析、主要竞争对手分析4) 分析内部条件：有形资源、无形资源、能力、组织文化分析5) 选择战略方案：保守战略、进取战略、防御战略、竞争战略6) 包括培育支持战略实施的文化、设计有效的组织结构、调整经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与组织绩效挂钩。
7) 评价适用性、可行性、可接受性三条标准。
8) 负责维护公司总部用于日常运行的通用软件平台9) 负责保障企业管理信息系统的正常运行10) 负责维护各个分支单位用于日常运行的通用软件平台11) 汇总系统改进需求，提交国控信息管理部，并督促及时完成，同时做好需求文档管理工作；12) 负责各分公司数据上传、整理、准确性分析工作；13) 及时处理各相关部门人员对相关数据的质疑；14) 负责协助提交相关部门所需数据作为经营分析依据；15) 负责公司总部信息规划的技术论证工作，并协助开发部门共同培训、实施；16) 负责公司新增系统的建设实施和以及相关的人员培训。
17) 负责对总部部门、下属公司信息系统使用技术进行指导；18) 统筹规划公司网络安全管理工作运营部：经营分析岗位1) 定期提取总公司分品种采购数据、纯销数据、库存数据,每周做分析报告2) 定期提取分公司分品种采购数据（自采和集采）、销售、库存数据，每周做分析报告3) 提交每周经营监控报表4) 提交月度经营分析报告5) 其它专项经营分析报告6) 总部、分部网络系统和计算机硬件的稳定运行7) 总部业务系统的培训及程序更新、系统重装、故障处理8) 新开地区系统切换的培训、实施工作9) oracle数据库的安装、配置及维护10) 负责INTERNET 接入服务的管理工作11) 路由器、交换机、数据库服务器等网络关键设备的维护、保养12) 域服务器、邮件服务器、防火墙系统的安装、配置及维护第二篇运营监控指标【第四节KPI评价标准管理】KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：KP是绩效指标，不是能力或态度指标；KP是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
一、关键绩效指标国药国大零售事业部（公司）年度预算指标的实施成果对上级（部门）公司国药控股有限公司报告。
国大运营管理部对各项KPI指标实施月度监控并向上级公司运营管理部报告。
其中主要关键指标为：1、主营业务收入：国大体系商品销往终端，或个体或客户，不含国大体系内部调拨与分销业务收入。
2、毛利额：销售价格与该批次采购商品成本相比的差额，同时计算合同协定返利，以计算综合毛利额。
3、费用额：各部门固定费用、变动费用、临时费用等的计算4、其它业务收入：主要为供应商进场费、广告费收入的计算5、利润总额：毛利与其它业务收入的合计以上5点及由此而计算产生毛利率、费用率、盈利空间每月根据月度财务报表汇总整理。
二、过程指标过程指标体现事中监管。
围绕主绩效指标发生的（1）总部部分：物流部：关注盘点差错与处理、费用控制、发货准确率、送货准时率集采部：（集采对应区域）:关注终端销售量、销售毛利、库存周转（集采对应总部）:关注采购量、采购价格、库存周转、近效处理、返利、预付款、付款帐期、业外收入、销售费用、供应商评估OEM部：（OEN对应区域）: 关注终端销售量、销售毛利、库存周转（OEN对应总部）:关注开发品种数、采购价格、库存周转、近效处理、返利、预付款、付款帐期、业外收入、销售费用、供应商评估纯销部：销售收入、销售毛利、毛利率、费用、费用率、盈利空间、应收款回笼投资开发部：关注新开店进度、老店改造进度、新店和改造店质量市场营销部：VIP客户数量、营销活动次数和评估、社区活动次数和评估、商品陈列规范性（2）区域部分子公司经营：销售收入、销售毛利、毛利率、费用、费用率、利润总额、存货周转、应收款周转、应付款周转、预付款、门店数、人效、坪效。
业务采购：关注要货满足率、近效处理、库龄与库存结构、引进新品、业外收入、返利、促销资源、供应商评估。
门店销售：单店销售能力、单店盈利能力、品规数、集采上架率。
【第五节总公司术语阐释】1.集采：集采指总部集中采购的商品，由总部采购部负责合同谈判、统一采购、分区销售。
子公司信息系统屏蔽总部集采商品在当地的采购权。
2.OEM：公司自行开发的贴牌产品。
3.纯销：国药国大将商品批发销售给具备药品经营许可证的企业，如“三方协议”。
4.零售：指门店销售。
5.配送：为子公司内部的总部向门店发货概念，不涉及财务结转；总部采购部向子公司配送行为涉及内部财务结转。
6.开发：改造是指对原有门店的新概念包装；开发新店是指有计划的在指定区域开发统一标准的新网点。
【第六节子公司术语阐释】7.区采概念：区采指子公司有权在当地采购总部集采清单以外的其它商品。
各地引进新商品需要报备总部审批，予统一编码。
8.直营店：子公司自行开发并全面控制的门店。
9.加盟店：子公司对挂国大招牌并实行全面配送的门店。
10.投资店：子公司控股或参股的门店，挂国大招牌并实行全面控制或全面配送。
11.坪效单店指标，即指单位面积产出，衡量门店销售质量。
公式：坪效=月销售额/营业面积12.人效单店指标，即指单人产出，衡量门店销售质量。
公式：人效=月销售额/职工数13.店铺全国比较区域指标，根据坪效、人效、销售三者得分综合计算店铺状况，监控排名对比及单店人均面积产出。
销售第1名的门店可以得40分，第2名及其后得分按照：[40分/门店数*（门店数+1-排名）]；坪效、人效得分类似。
同时考虑坪效、人效均占综合排名30%的权重计算。
得分计算=（权重*100）/门店数*（门店数+1-效（销售）排名）公式1：店铺综合得分=坪效得分+人效得分+销售得分公式2：店铺综合评估=月销售额/营业面积/员工数14.单店能力区域性指标，对比计算不同区域或不同类型样本门店的销售能力公式1：区域月销售总额/门店数量公式2：样本月销售总额/样本门店数量15.门店盈利能力评估单店指标，衡量门店经营质量。
依据租赁费、物业费、人工费、水电气费等成本，结合销售毛利收入计算开店盈利指标。
公式：门店盈利能力=期间销售毛利-期间（租赁费+物业费+人工费+水电气费）【第七节投资开发部指标与公式】16.店铺拓展指标达成率月区域指标，依据期初门店数、开店指标、新开店数、关店数、现存店数，计算指标达成率，监控投资开发部工作开展进度。
公式1：拓展进度=（现存门店-期初门店）/开店指标公式2：现存门店=期初门店+新开门店-关闭门店17.店铺改造指标达成率月区域指标，依据改造指标、改造店数计算指标达成率，监控投资开发部工作开展进度。
公式：改造进度=改造门店/改造店指标18.开店成本单店指标，依据工程费、道具费、设备费、公关费、证照费、租赁费（超免租期）、物业费（超免租期）、水电气费等成本，计算开店成本控制。
监控投资开发部费用控制。
公式1：实际开店成本=工程费+道具费+设备费+人工费+证照费+租赁费+物业费+水电气费公式2： 100平米营业面积的门店开店成本指标=13万+0.67万19.新店年度排名区域性指标，根据行业通用评测标准进行内部比较。
以自然年度截断，整年度内所有新开门店作为样本特征的专项对比。
以开店时间小于12个月作为样本特征的新开门店专项对比公式1：新店排名=RANK(AVERAGE(逐月新店店铺综合得分))公式2：逐月新店店铺综合得分=LIST(逐月（坪效得分+人效得分+销售得分）)【第八节集采部指标与公式】20.终端销售额：汇总各子公司终端门店销售额21.终端销售量：汇总各子公司终端门店销售量22.市场销售毛利额（率）：在“总部集采进价 分销子公司供价 终端销售零售价”三个环节中，总部集采进价 终端销售零售价间的差价额（率）。
23.内部集采毛利额（率）：指集采部采购商品的“总部集采进价 分销子公司供价”间的差价额（率）。
24.库存周转天作用：通过监控商品的流转情况，作为商品集采的依据。
计算商品至单品周转，组合汇总至类别、地区、全国。
公式1：周转天=平均库存/销售*销售天数公式2：年周转率=年销售/年均库存；月周转率=月销售/月均库存25.应收账款天数集采应收各子公司的账款天数，总部规定为<=45天。
26.应付账款天数集采应付供应商的账款天数，总部规定为>=75天（根据具体合同约定）。
27.采购价格控制作用：控制采购价格准确性。
依据同一地区历史变迁采购价格、不同地区近期采购价格，监控采购部商品采购价格的透明性，商品采购部对于采购价格是否具备统一规则，或审批流程。
条件：如果本周采购价格>标准采购价格，则不合理，否则合理28.新品引进作用：杜绝随意性新品引进，监控引进新品的成长性。
根据新品引进规则对每周增添的新品进行监控。
条件1：如果新品预期毛利不低于平均毛利，则引进评估通过，否则疑问条件2：如果新品销售周转差，同时实际盈利能力低于平均同类产品，提出疑问。
29.旧品淘汰作用：优化产品线，监控盈利能力低的老品清理。