卓有成效的管理者如何用人所长
管理者如何用人所长
管理者如何用人所长摘要：随着全球化竞争日益激烈，管理者必须卓有成效，带领团队创造更加卓越的组织绩效。
用人所长、充分发挥每位成员的长处正是管理者面对这一环境挑战的有效法宝。
只有做到人尽其才，才能充分发挥个人潜能，在各成员相互合作的基础上形成合力效应。
做到用人所长，管理者必须要重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态，同时要在识人、择人、用人和考评各环节上建立有助于下属充分发挥长处的各项机制。
关键词：管理者；用人所长；绩效；贡献知识经济时代是高效率的时代，取胜的关键在人。
而如何用人、如何最大限度的发挥每个人的长处，从而创造卓越的绩效是组织求得生存和发展的基础。
时代要求管理者必须要转变传统的用人观念，不断探索用人所长的方法措施，建立组织用人所长的人才机制。
一、管理者用人所长是时代的要求随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对管理者的基本要求，而用人所长则是贯彻这一要求的重要原则和方法。
所谓用人所长，就是要求管理者在选拔人才时注意发现其长处，在使用人才时能够创造条件充分发挥其长处，在人才考评时能制定出基于绩效及贡献的测评机制。
二、管理者用人的现状及存在问题分析许多管理者的用人观念还非常传统，在选人用人时，往往选择“最不至于出差错”的人，其结果难免都是平平庸庸的人选，以至于组织绩效难以取得突破。
在竞争日益激烈的今天，管理者必须将注意力转移到为组织做出贡献上，必须转变用人观念，学会用人所长，才能做出卓越的绩效，才能使组织获得长久发展。
1.制定的择人标准或期望太高，需要具有多种知识和技能“事事皆通、面面俱到”的人。
我们绝大部分人都是“常人”很难达到要求，许多管理者往往把组织绩效不佳归咎为下属的能力素质不够全面，而没有学会转变自己的用人观念，充分发掘、重视和发挥下属的长处。
人无完人，是人都会犯错误，只有能够充分发挥常人某方面长处，从而做出不同寻常的贡献的组织才是好的组织，管理者也才是好的管理者。
要想用人所长就要容人所短
要想用人所长就要容人所短“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
”“识别”与“欣赏”，对于管理者来说意义重大——他们需要能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于员工的各种缺点、短处和缺陷。
用人不立足于长处，只关注规避短处，就会造成误用甚至是滥用人力资源的浪费。
德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中，提出了用人的四条法则。
要想用人所长就要容人所短有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
因此，有效管理者在选人时思考的是：如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。
有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。
他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。
他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。
我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。
相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。
发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。
组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。
这一点越来越重要，而且是至关重要。
卓有成效的管理者
做卓有成效的管理者治人者先治己，所谓修身齐家治国平天下，根本在修身。
谈及管理，第一反映就是如何管理别人，而《卓有成效的管理者》一书却是关于如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。
诚然，正如德鲁克在文中所言，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
优秀的管理者不必事必躬亲，但必须以身作则，身为管理者许多工作需要自己身体力行，如果不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，怎么能更好的管理部属。
优秀的管理者能够使部属变的优秀，充分挖掘和发挥每个人的才能，从而建设蓬勃向上、卓有成效的组织和集体本书讲述的内容有两个基本前提： 1、管理者的工作必须卓有成效； 2、卓有成效是可以学会的。
按照我的理解，关于管理者的工作必须卓有成效就是结果第一，有效果比有道理更重要；只有功劳，没有苦劳。
如果付出的劳动，包括体力劳动和知识工作者的脑力劳动，不能得到高效的回报、创造组织外部需要的贡献，其付出即视为无效的。
这一点在战争、军队上体现更为明显，不论作战一方在战争中投入多少，衡量战争结果的方法只有一个，胜利抑或失败。
谈及第二点，我认为管理精英具有的有效性如果就像音乐和绘画一样是一种天赋，那么如今由各种组织组成的人类文明就不足以维系了。
实践证明，卓有成效是完全可以学会的。
只要我们中每个人都能够做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事业。
既然卓有成效的管理是可以学会的，那我们应当学些什么，如何学习？谈论这些问题之前，我们应首先了解众多的管理者中为什么大部分没有成为卓有成效的管理者？管理者是生活在社会中的，更精确一点他必须依存于某一组织亦或者他本身就是一个微缩的组织。
作为组织的一员，作为社会化的动物，管理者本身必须面对众多其本人不能控制的现实难题，彼得德鲁克将其概括分为四类：1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己；2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效；4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
《卓有成效的管理者》精华解读
《卓有成效的管理者》精华解读卓有成效的管理者提要一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？二、要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？三、要做到卓有成效，管理者应该如何用人之长、容人之短？四、要做到卓有成效，管理者应该如何做有效的决策？正文德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。
特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的CEO”。
你看，德鲁克虽然是在几十年前写的这本书，选用的案例也是工业文明时代的案例，但他关注的问题具有强烈的人文色彩，超越了时代，依然是现在的热门管理问题。
对于现在的管理者来说，怎样开发知识型员工的潜力，仍然是他们面临的难题和挑战。
所以，这本书在这个时代，仍然有非常重要的现实意义。
介绍完这本书的基本情况，下面，我从四个方面来给你详细说明，如何成为一名卓有成效的管理者。
第一部分为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？德鲁克在一开篇就明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。
让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。
为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题？这就要说到这本书的写作背景。
这本书出版于1966年，当时美国经济在二战后快速发展，成长起来一批大公司，管理者的数量急剧增长，但是，这些新增的管理者缺乏相应的知识与经验，他们不知道管理者该做什么，也不知道怎样当好一名管理者，整天忙忙碌碌却没有成效。
在这种情况下，德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。
如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。
这在今天已经成为常识，但在当时是非常了不起的洞见。
《卓有成效的管理者》第14节内容摘要及感悟
《卓有成效的管理者》拆书笔记——邱璐时间：2020.7.5第14节要用人所长理要点：●管理者要用人所长，面临的第一关则在于择人。
卓有成效的管理者，总是先发掘一个人最擅长做什么，再苛求他做些什么。
●为什么世间的管理者很多，真能发挥他人长处者却不多？原因在于因人设事和因事设人这两种机制都有弊端。
因事设人，招聘到的人往往只是满足该职位的最低要求；因人设事，则易引发连锁的恶性影响。
尽管如此，我们还是要坚持因事设人，只有这样，组织内才会出现差异，组织的内部关系才会保持以任务为核心，而非人。
●管理者择人之后要用好人，用人所长，要坚持4项原则：1.不设计常人不可能胜任的职位；2.职位要求要严格，而涵盖要广；3.要在给某人安置某个岗位前，就考虑这个人的条件，而且考虑时不局限于某一个职位；4.要容人之所短。
谈感悟：●组织的择人环节，人力部门光参与是不够的，还是要给到管理者专业的意见。
读完本节，我觉得“专业的意见”的含义要再丰富一些。
比如说，我们要给到个性多元化好处的解释，我们要规避因人设事的弊端，我们要综合候选人给组织带来的贡献与其横向发展的可能性，我们还要思考岗位设计的合理性，等等。
我们在招聘的同时，要考虑组织设计层面的东西，这也是作为人力部门的管理者，我能为组织做出的贡献之一。
●目前，90后已经成为了职场的主力军，00后也即将步入职场。
新一代有完全不同于70后、80后的思考与追求，他们注重的，是在一个平台上能学到什么，贡献什么，能成长到一个什么样的高度。
为此，我们要未雨绸缪，在设计岗位的时候，要注意岗位涵盖的内容要广，要能够充分发挥岗位人才的长处，并且给到适当的挑战。
不能做出改变，或者不能招聘到新一代优秀的人才，或者入职的年轻人慢慢消沉，变成老油条。
●读完本节才知道，考评制度源自于临床和变态心理学家测试病人。
不管是OKR还是KPI，确实都是在考察员工的不足之处，因为很少有员工的得分是100分或者高于100分。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者——如何发挥人的长处要用人所长有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。
用人所长，第一关即在于择人。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人其缺点也往往越多，有高峰必有深谷，世界上没有真正全能的人，最多只是在有些方面特别有能力。
绝大部分人只是在某方面有才干，适于某项特定的工作。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。
一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢？若有助于绩效，即使在其他方面不太愉快也是值得的。
他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”他们用的人都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
所谓“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
换言之，是忽视了人的卓越性——卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在几个别的方面。
因此，一位管理者如果不能发掘人的长处并设法使其发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务又缺乏有效性。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
这样的管理者成事不足败事有余。
真正“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
也就是说，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处以取得实效，又使人的弱点不致影响其工作和成就。
卓有成效的管理者如何发挥人的长处
卓有成效的管理者如何发挥人的长处第一篇：卓有成效的管理者如何发挥人的长处卓有成效的管理者如何发挥人的长处每个人都有优点和缺点，管理者也不例外。
而管理者的任务则是让组织的整体效益得到成倍的增长，当然，是在有限资源的情况下。
如何使相同情况下的组织团队获得最大的经济效益和效率，是本章节讨论的主旨内容。
成功的管理者是充分认识到下属的优点，并充分利用，提供适合他的工作和岗位。
正如书中所说，要尽可能发挥一个人的长处，避免短处的出现，才能使组织更接近目标。
所以管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而完全在于如何发挥人的长处，并不断激发下属的潜力，让下属感到工作的挑战性从而激励他不断努力工作并为组织获取最大利益。
在这个新时代中，越来越多的年轻人受到高等教育的熏陶，因此他们也更清楚的认识自己的才能，更了解自己的雄心壮志。
如果管理者不能清楚地认识到这一点，分配涵盖范围狭窄，或者说枯燥无味、毫无挑战性的工作给年轻的知识工作者，那么结果可想而知。
有上进心的年轻人则离职，原因在于他们认为这样的主管无法证实他们的工作价值，也无法从中得到什么好的工作经验来，长此以往则会碌碌无为。
而另一些懒惰的年轻人继续留职，在短暂的时间里成为了部门的“老油条”。
但这不是年轻人的错，而是主管没有严格要求职位。
我们接受了长时间的教育，从小学到大学，甚至是读研考博，我想没有这样的年轻人愿意整天端茶送水、打字接电话或者是其他的简单到不能再简单的任务。
管理者要懂得如何真正利用下属的才能和潜能，在分配任务的同时，让他感受到工作的挑战性和重要性，并适时指导他。
这也是属于激励的一种，让下属感受到自己的价值体现，并不断学习新的知识，在工作中进步和成长。
当然，管理者在一个方面来说要适时忍让下属。
本章节中，德鲁克举了一个很好的例子，一个经纪人知道明星爱耍脾气，却要在小事中不断容忍。
不是说经济人大度，而是他清楚的意识到这个明星的票房程度。
实际上，经纪人的容忍度与明星的票房度和知名度成正比，不是吗？有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
用人所长——精选推荐
⽤⼈所长
看⼈，⼀定要全⾯，既要看缺点，更要看优点。
⽤⼈，⼀定要理智，最为紧要处，是⽤⼈所长。
最早在《卓有成效的管理者》⼀书中但到⽤⼈所长的观点，当时很受⽤，但回头反思却发现⾃⼰没有很好的理解并践⾏。
虽然德鲁克在书⾥是针对管理者提出的，但其实对每个⼈都适⽤。
知⼈是⼀件很难的事情，对于别⼈的缺点，⼈会⽐较敏感，看得⼀清⼆楚，但对于别⼈的优点，⼈往往很迟钝，看得模棱两可。
尤其是对于管理者来说，很多时候明知道下属在某些⽅⾯的确⽐⾃⼰厉害，可是⼼⾥⾮常别扭，不想承认或不愿承认，硬是把⼀件好事整成了⼼病。
⽽这种不想或不愿的⾏为，就导致在“知⼈”⽅⾯出了⼤问题。
既然不能知⼈，⾃然没法善任。
从这个意义上来说，⼀个优秀管理者，⼀定要把主要精⼒花在⽤⼈所长上，⽽不是改⼈之短上。
因为，⽤⼈所长，才能创造奇迹，是天才的⾏为；⽽改⼈所短，要么⾃讨没趣，要么事倍功半，是蠢材的⾏为。
有句话说的好，“改变⾃⼰是神，改变别⼈是神经病。
”
意思很明确，不要去奢望改变别⼈，⽽是要努⼒改变⾃⼰。
只有当⾃⼰变得越来越好的时候，才有可能活成⾃⼰希望的样⼦，⽼指望靠改变别⼈来迁就⾃⼰，只能是幻想。
⽤⼈所长，⼀⽅⾯要发现、赞美、学习、使⽤别⼈的亮点长处，宽容、原谅别⼈的缺点不⾜。
另⼀⽅⾯要不断认识、发挥⾃⼰的长处，承认认识到⾃⼰的不⾜，集中精⼒发挥⾃⼰的优势与长处，与⼈协作、⽤别⼈的长处弥补⾃⼰的不⾜。
⽤⼈所长，对别⼈多⿎励、赞美，偶尔带点个⼈意见的建议指导，少点批评指责抱怨，更不要试图去改变别⼈。
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位 ，到 头 来 ，职 位 的 要 求 与 人 的 才 能 之 间 将 会 产 生 更 坚 持 以 客观 需 要 来 设 置 职 位 ，而 不 是 根 据 人 来 设
不 管 是 谁 ，在 任 用 一 个 人 或 配 备 一 个 班 子 时 ，如 大 的 矛 盾 。
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平 庸 庸 的 。人 不 可 能在 各 方 面 都很 突 出 ，与 整 个 人 类 置 职 位 ，我 们 这 样 做 还 有 一 个 更 为微 妙 的原 因 。 因 为 的 知 识 、 经验 和 能 力相 比 较 ，即 使 是 最 伟 大 的 天 才 也 只 有 这 样 ，机 构 才 能 获 得 所 需 的 各种 各样 人 才 。 为 了 不 能 说 已 经 取 得 了 成 功 。世 界 上 根 本 就 没 有 “ 能 ” 全 的人 ，要 “ ” 也 只是 表现 在 某 个方 面 。 能 容 忍 差 异 ，机 构 里 的人 际 关 系必 须建 立在 以任 务 为 中 心 的 基 础 上 ，而 决 不 能 以人 的性 格 作 为建 立关 系 的基
卓 有 成 效 的 管 理 者 懂 得 这 么 一 个 道 理 ：员 工 领 取 础 。 衡 量 工 作 成 绩 以及 所 做 出 的 贡献 必 须 要 有 客 观 的
工资是因为他们完成 了任务 ，而不是因为他们讨得 了 标 准。但是 ，只有在不以人为 中心来设置工作 的前提
上 司 的欢 心 。他 们 从 来 不 问 这 样 的 问 题 ： “ 与 我 的 下 ，才 有 可 能 制 订 出 客 观 的标 准 。 他
关 系 怎 么样 ？ 他 们会 问的 问题 是 ： “ 能 做 些什 么 贡 ” 他
当然 ，事情 总有例外 ，在某些特殊情况下也 的确
献 ？ ” “ 些 事 情 他 可 以做 得 特 别 出 色 ？ 哪 ”他 决 不 会 需要因人设事 。不过这样的例外总是极为 罕见 的，它
问： “ 他有 哪些 事 情 做不 来 ？ 在 为 自己的 班 子配 备 人 只 适 用 于 那 些 有 超 群 的 才 能 、从 事 非 同一 般 的工 作 、 ” 员时 ，他 们 寻 求 的 是 在 某 一 方 面 特 别 出色 的 人 ，而 不 并 取 得 杰 出成 就 者 。
正 的 机 会 。充 分 发 挥 优 势 就 是 机 构 存 在 的唯 一 目的 ， 和 短 处 ，但 它 可 以使 这 些 缺 点和 短 处 显得 无关 紧 要 。
此 ，通 常 的情 况 是 ：先 有 职 位 空 缺 ，然 后 再 找 人 来 填 导 走 上 寻 找 “ 病 最 少 的 人 ” 这 条 路 ，那 就 是 要 找 样 毛 样 都 好 的人 。
是 各 个 方 面 都 过得 去 的 人 。 寻 找 人 的 长 处 ，并 设 法 发
挥 这 些 长 处 ，这 可 说是 人 的 一种 本 能 。
那 么 ，卓 有 成 效 的 管 理 者 应 该 如 何 来 选 拔 人 才 而
又不 致 陷入 到 因 人设 事 的 泥 潭 中去 呢 ？ 一般 来 说 ，有 四
据 说 有 一 种 办 法 可 以 “ 疗 ” 这 一 毛 病 ，那 就 是 治
发 挥 优 势 自 缺 点 补 这 些 空缺 。在 这 样 的 情 况 下 ，非 常 容 易被 错 误 地 引 发 挥 优 势 的 主 要 目 的就 是 要 充分 调 动 每个 人 的 力 量 ，
共同来完成任务 。
在 用 人 所 长 这 个 问题 上 ，管 理 者 首 先 遇 到 的 一 个 重 新设 置 职 位 以 安 排 现 有 人 员 ，不 过 这 种 “ 疗 ” 办 治
挑战就是如何配备 自已的人 员。卓有成效的管理者在 法 实 际 上 却 比 病 症 本 身 更 加 有 害 。 因为 机 构 内部 工 作
Ｍ ａ ｔｒＦ ｒ ｍ ｓｅ ｏ ｕ
［ 经典 讲 堂 ］
卓有成效 的管理者如何用人所长
■文 Ｉ 得 ・ 鲁克 彼 德
在用人所长这个问题上 ， 管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备 自己 的人员。 卓有成效的管理者在聘用 和提升有关人选 时， 考虑的是这个人能干 些什么。 他在做这种人事决策时 ， 考虑的是如何充分发挥他们的长处 ， 而不是 他们 的短处 。
卓有 成效的管理者懂得如何充分 发挥 人的一切优
这 道 理 说 起 来 很 容 易 ，为 什 么 做 起 来 就 比 较 难 了
势 。他 知 道 如 果 抓 住缺 点 和 短 处 不 放 是 干 不 成 任 何 事 呢 ？ 什 么 善于 发 挥 长 处 、特 别 是 善 于 发挥 周同 人 的长 为 情 的 。为 了实 现 目标 ，管理 者 必 须 懂 得 如 何 充 分 地 使 处 的管 理 者 不太 多见 ？ 要 的原 因 还在 于 ：管 理 者 认为 主 用 一 切 现 有 的 力 量 ，利 用 好 这 些 力量 可 以 给 你 带来 真 其 当务 之 急是 填 补 职 务 空 缺 ，而 不 是 安 置 一 个 人 。 因
聘 用 和 提 升 有 关 人 选 时 ，考 虑 的 是 这 个 人 能 干 些 什 职 位 的 确 定 和 设 置 的 任 何 变 动 立 刻 会 在 机 构 内 引发 一 么 。他 在 做 这 种 人 事 决 策 时 ，考 虑 的 是 如 何 充 分 发 挥 系 列 的 连 锁 反 应 ，如 果 想 根 据 人 才 的 情 况 来 设 置 职 他 们 的 长 处 ，而 不 是 他 们 的 短 处 。