大前研一给中国企业家的忠告
《经济》：一位斯坦福教授对中国企业肺腑忠告
你过去做得好，不意味在新的转变发生后仍然还能做得好。
你觉得自己现在的竞争优势是你做的好的原因，那么你的优势是否在不确定动态竞争的条件中仍然能起作、能显现出来？《经济》：一位斯坦福教授对中国企业肺腑忠告美国斯坦福大学教授艾迪逊·谢中国国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪——关于“动态不确定环境下竞争”理论的对话不确定动态竞争更关注企业家在系统可能变化的情况下如何做决策。
你过去做得好，不意味着在新的转变发生后仍然还能做得好.陈小洪：谢教授，我知道您一直主张企业在制定、实施发展战略或竞争战略时，要通过构建、适应、影响企业的商业生态环境，来竞争和发展。
因此首先我们需要清楚企业处于一个什么样的商业生态环境中，然后才能适应和改变商业生态环境并获取竞争优势。
您认为与以前相比，目前商业生态环境主要不同之处在哪？艾迪逊·谢：与原来商业环境相对稳定、静态相比，目前商业环境日趋动态和不确定，是一种动态的，不确定性更强的环境。
任何一个不同行业，从创立到成长到衰退都有一个循环，逐渐演进。
所以一个企业可以很顺利好上去，经过一段没有什么竞争的静态发展，却可能突然面临衰退。
一般来说，所有行业基本上都经历三个阶段：第一个阶段就是进入状态；第二个阶段就是刚刚成长，一路发展；第三个阶段就是竞争者逐步进入，打破原先布局，形成混乱状态，这样又会跑回去第一阶段，这样从开始进入混乱就是一个循环。
这个循环前些年大约15年一次，也就是说一个公司比较成熟的15年后就经历一个循环，面临一次系统变革。
如果做得不好就倒下去，如果做得好就进入第二阶段。
现在因信息传递迅捷，5～7年就一个循环。
例如，IBM在1984年时实力很强，做什么都成功；人们都说IBM想做什么就做什么，但是1990年后就跌下去，被竞争对手超过。
后来IBM换了CEO，1998年后又重新经过转型，又跑到最前面去了。
再如，MCI与世界通信合并后，成为这一行业最大的公司，在许多人眼里它非常成功，5年后又摔倒了，宣布破产。
中国企业家的20个忠告
给中国企业家的20个忠告1、注意报纸上的每条大大小小有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
2、向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书。
如高级工程师、高级会计师、高级经济师等。
3、开始悄悄地做一项投资十年以后才能得到回报的事业。
4、在施工工地上吃一顿落有尘埃的工作午餐。
5、每隔一段时间与家人去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
6、在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
7、试着突然离开公司一星期，远远的站一会儿，看公司能否保持正常稳定运转。
8、控制住自己的“责任心”，试着三个月不看公司任何报表。
9、记住你的副手的生日，到时候给他送一份真诚而矜持的祝福。
10、每年都读尽可能多的书。
11、与若干“书生型”的经济方面的专家成为朋友。
不定期地从他们那里汲取“思想氧气”。
12、体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现你的生理和意志潜能到底有多大。
13、每年岁末，至少有一天把自己关在房间里反省，闭门总结一年的得与失。
14、创造一种自己的“管理词典”——用一种独特的方法去创造一个独特的经济世界.15、会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。
16、领养若干个孤儿，捐建一所希望小学。
赞助一项公益事业。
通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
17、保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
18、尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折中体验不幸，培养警惕的意识。
19、参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正的筹划——这会使你培养起足够的社区和社会意识。
20、去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟命运的莫测和高贵。
三九集团的案例分析
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
吉林大学EMBA课程给企业家的七大忠告余明阳
• 根据产品的档次差异、消费群差异和卖点差异， 提炼出与同行竞争对手不同的品牌性格，并将这 种性格表现在终端、广告和公关上，最后，深深 地植根于消费者的心目中。这不但将品牌的性格 成功提取，而且将品牌核心价值通过品牌性格传 递给消费者。
忠告七：
细节决定成 败
（我们存在的前提）
• 广告： 投放量+诉求点（USP）+记忆点
• 公共关系： 形象提升品牌核心价值
“如果全球所有的可口可乐灌装厂在一夜之间被 大火烧个精光，第二天的世界各大媒体将登出两 条消息：第一、可口可乐着火了；第二、世界各 大财团纷纷要求给可口可乐注资。如果可口可乐 的配方真的失窃，你生产的东西和我们一模一样， 只有你不能叫可口可乐，你照样卖不掉。”
坦然面对2013—— 给中国企业家的七大忠告
余明阳 博士 中国公共关系协会 常务副会长兼学术委员会主任
上海品牌促进中心 秘书长 上海交通大学品牌研究中心 主任 、教授、博导
后金融危机时代：
市场洗牌进一步提速
• 2009年中国的经济发展与全球态势同步经历了一个 由谷底走向反弹的过程。尽管，现在说中国已走出经济 危机的阴影还为时尚早，但可以肯定的是，即便没有经 济危机中国也将经历经济发展的盘整期。只不过是金融 危机导致的出口锐降，迫使中国企业更直接的面对这个 态势，更直接的做出相应的反应和调整。
• 舍得，舍得，有舍才有得
• 七次荣获F1赛车冠军，地球上驾车最快的迈克 尔.舒马赫,总结他成功秘诀的时候说：“善用刹 车。”
• 富士通的老板说：“当我的团队习惯了挣热钱、 挣快钱后，他们就再也不会挣冷钱、挣慢钱了。”
忠告三：
成功是失败之母
（我们怎么持续存在）
忠告企业家
忠告企业家____给民营企业家的忠告品牌忠告【忠告一】做品牌之前，要问问自己的内功行吗一个品牌的成功与否，关键取决于这个企业的老板。
凡是一心只想赚钱，或是通过品牌在短时间内暴富的企业，都无法将品牌进行到底。
所以，老板要带头建立品牌的信念，并且尽可能的将品牌伟大的信念散布出去。
要营造品牌客户体验，让客户感觉到你不仅仅卖给他们产品，还卖给他们更多精神上的东西。
没有具备一定的实力，最好不要揽“品牌活”，否则得不偿失。
必须使你的产品有自己鲜明的特色，切忌模仿和跟随其他品牌，寻求改进质量的突破口。
【忠告二】品牌要摆脱“低廉印象”要清楚的知道，你的商品到底是想卖给什么样的消费者；同时，配合你锁定的顾客层，来制定你的行销策略。
如果你的商品走高价位路线，你必须进行策略性规划。
必须永远为顾客设想而涨价。
要获得更高的价值和消费者的认同，势必要加大终端的投入，美化终端，让品牌增添更多的魅力，创造美好的购物体验，是十分必要的工作。
【忠告三】你的品牌“名”不虚传，企业才能永垂不朽长期而言，商标不好可以随时更新，包装不行，可以任意调整,而名称一旦使用了，却永远无法改变，名称将伴随你的商品走完全过程。
命名是现代企业行销战略的一个重要环节，88%的企业因命名不慎，商品最终退出市场。
一个好的名字可以让品牌的声势扶摇直上，传递出品牌的力量，在消费者心中占据一席之地，这就是品牌名称的真正魅力所在。
【忠告四】用最佳的沟通战略，让品牌在业界“冒尖”要学会通过最佳的定位去展示品牌的光芒。
要与消费者进行对接通过多种渠道进行推广，让你的品牌尽可能“抛头露面”。
加强终端店铺的管理，用最优质的形象来表现你的品牌。
【忠告五】借助品牌定位，摆脱低层“肉搏”漩涡定位不可大而全，不要让品牌乏力，要让它凝聚焦点，强调产品的特点定位要一针见血。
【忠告六】注重品牌的包装面对品牌形象时代的到来，中国企业与世界品牌包装之间还有很远的距离，企业对包装的创意不够重视、缺乏人性化等诸多因素，困扰着中国品牌的全球化进程，因此，正视包装不足，重视包装，对中国企业是当务之急。
大前研一：中国企业需要专注
大前研一：中国企业需要专注中国的机会太多，以至于很难有中国的经理人专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩，但专注是赚钱的惟一途径。
我在书店里看到一本书，叫《西方百部管理经典》，这么多内容，竟然可以浓缩到二百多页的篇幅。
只阅读管理书籍的摘要，就想在3年之内掌握了日本花了50年所学的东西，这正是中国的打算。
管理是个连续反馈的过程，从自己和他人的错误中汲取教训，不断实验，不断积累能力。
如果你只是学习皮毛，然后匆匆忙忙采取行动，或者是让其他人来对组织进行改造，这简直就像是人造孩子。
与对管理的急躁需求相同，中国投资趋势也是如此：如果你赚了钱，政府会给你批地，让你发展壮大。
你就成了开发商，地皮升值后，再高价卖出去获利。
中国的机会太多，以至于中国企业家很难专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩。
但是专注才是企业持续盈利的唯一途径。
可口可乐公司专心做可口可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。
进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。
如果你并不擅长做某事，但政府特许你做，那么你可能仍然做不好。
如果政策有所改变，比如让更多优秀的跨国公司进来，这些依赖政策的中国公司就会垮掉。
像韩国当年那样，开放市场后，50%的韩国大厂都垮掉了。
所以我给中国企业家的建议是：专注于某个小的领域，争取在这个领域做到最强，尽管这需要时间。
降低成本有局限性中国企业必须找到未来活力的来源，而不能仅仅是成本更低。
降低成本的同时，要努力做得更好。
为了做的更好，你必须有自己的技术秘诀，否则别人很容易仿造，竞争的结果，就是被迫降价。
品牌非常重要，品牌是你能比竞争对手卖价更高的唯一手段。
否则中国制造的产品只能贴牌代工；在沃尔玛超市、希尔斯百货等销售的中国贴牌彩电是不可能取得成功的，利润都流向了这些品牌企业，而不是中国企业。
随着生活水平的提高，工资水平也会水涨船高。
如果不涨工资，工会就会组织反抗，韩国就出现过这种情况。
企业家迫切需要的是哲学而非国学——给老板们的忠告
企业家迫切需要的是哲学而非国学——给老板们的忠告企业家迫切需要的是哲学而非国学——给老板们的忠告吃过晚饭后，照例要散步。
不过下了一整天的雨，仍然没有停止的迹象，不敢到江边，就在楼下小区公园散步。
因雨，公园里的人很少。
我转了几个圈之后，碰到一个小男孩在公园小跑，父母在后边快步紧跟。
小孩一边小跑，一边背诵《弟子规》。
看个头，应该还是学龄前儿童，四五岁样子，长得非常可爱！啊，真是国学热来了！好啊，国学就应该从娃娃抓起。
但愿这股热潮能持续下去，不要热三天、冷二天。
不过，我还是有点担心：国学真能热下去吗？大凡潮流一类的事情，就一定有涨有退，否则就不叫潮流。
在我们这个国度，潮起潮落太正常不过了。
热点转换简直迅雷不及掩耳。
国学热之前是养生热吧？张悟本事件一出，估计是个转折点，国学热这下子一定会乘胜追击，并且会毫不犹豫地将养生热远远地甩在后面，至少再领风骚三二年！大学争相开设国学专业，而且大多都是本硕连读，否则，时间短了，那么多子集、典籍，谁啃得下来？为了传承中国古代文化的优良传统，弘扬国学精粹，培养后继人才，这是完全必要的。
有一点，我就搞不懂了：现在各种国学短期培训班，专门以总裁为对象，动辄好几万学费（这是我瞎操心，总裁嘛，谁在乎几万块钱？），一个月上课三天、二天，一年时间就结业：这对于谁也无法保证上课时间的总裁们来说，能学到什么？更何况国学是需要深厚的古典文学功底作基础的。
对于不少连高中都没有毕业的老板们来说，断断续续二十来天能学到什么？老板们不一定知道国学需要这个前提，难道开班的教授们也不懂？恐怕还是孔方兄迷住了双眼吧？恕我直言。
如果不是为了赚老板们的钱，那就请你给一个合理的解释！老板们，我想问你：你学国学又是为了什么？不会是为了附庸风雅吧？如果你对诸子百家、诗经论语情有独钟，上国学班倒也无妨。
假如你说我想从中寻找管理企业的良方，那我就劝你趁早别赶这个时髦，别入这个潮流！什么是潮流？潮流就是沉潭泛起，潮流就是泥沙俱下、潮流就是来得快去得也快！并非国学不好，也不是典籍无用，而是国学需要潜心静气来研修，需要日积月累来领悟，需要从三字经、弟子规等通俗易懂的读物入门，然后循序渐进、逐步提高！罗马不是一天建成的，国学不可以速成！不要说一年二十几天课，你不缺席，就是三百六十五天，你天天上课，也不一定能搞懂学通国学的一二。
中国企业任何创新1
中国企业如何做创新来源：《经理人》原作者：肖文2011-09-06 09:10:10大前研一：转型要付出代价不但痛苦，而且时间漫长随着人民币兑美元的不断升值,以及原材料、劳动力等成本的持续上涨，不少中国企业压力重重，生产经营正遭遇着前所未有的挑战。
要走出困境，并在未来保持足够的竞争力，路在何方?中国企业的全球化之路怎么走?针对以上问题，从日本赶到深圳，参加由中欧国际工商学院和成为资本共同主办的“2011创新中国高峰论坛”的大前研一先生接受了《经理人》杂志的专访。
大前研一是日本著名的管理学大师和经济评论家，曾准确预言日本经济的泡沫化。
不断创新才能找到新蓝海《经理人》：人口红利消失、人民币升值等等，迫使许多中国企业正在经历痛苦的转型。
日本企业当年在经历这个过程时，情况是怎么样的?他们如何成功完成了这个过程?大前研一：40年前，日本企业就是简单模仿西方的解决方案，以及西方的产品，为美国和欧洲的公司做OEM或ODM，这样是不能使产品产生高溢价的。
日本企业认识到，要改变，必须建立自己的全球品牌。
过去40年中，日本的经历是非常艰难的。
我们曾经跟美国进行了20年的贸易战，有几百起来自美国的专利诉讼，还有几十起国际贸易反倾销诉讼。
这些诉讼都让我们处于非常艰难的境地。
这个过程中，日元也升值了4倍。
而且我们也面临工资上涨的问题，现在日本工资水平是全球最高的。
在中国，也会面临这样的情况。
唯一的解决办法就是通过创新，提高劳动生产率，也就是说在同样的劳力投入下，生产出更多新东西，让顾客愿意付更高的价格，否则企业的利润就会受到挤压。
这个过程，日本企业花了20年时间，非常漫长、痛苦，代价昂贵。
很多公司花了20%以上的利润来建立自己的品牌，而且要把收入的10%用于研发，这也是一笔非常大的投资—如果你简单照搬别人的产品，研发或者创新成本只占销售收入的1%〜2%。
而且，不少日本企业还对商业流程进行改进。
最终，有一些公司获得成功，找到了自己的蓝海，进入了新的领域。
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《专业主义》：大前研一给中国企业家的忠告
在当今全球经济圈，无视中国存在的人几乎已经消失了，然而正如英国《金融时报》专栏作家马丁·沃尔夫所担忧的，‚也许今天我们每一个人所议论的中国都是另外一个国家。
‛那些为中国一味欢呼或全力贬低的人，要么是别有用心，要么就是没有一个‚负责的肩膀‛。
相对而言，我们更愿意听到一些有建设性的声音。
作为亚洲地区惟一进入全球前十位国际级管理大师排行榜的学者，大前研一曾经是‚中国崩盘论‛的提出者，可是在飞临中国第50次以后，他现在成了中国经济繁荣论的最积极鼓吹者。
他曾经一再提及：‚未来十年，世界最重要的课题就是如何与一个强大的中国相处‛，他同时相信，中国的崛起，对于世界尤其是亚洲，首先是一个重大的机遇，而不是什么威胁。
未来的竞争，企业———大前研一说国家亦如此———的财富不是源于自然资源，而是来自人的智力能量，这跟工业时代、大生产时代很不同。
譬如在资源（能源、人力、物耗）型工业方面，人均国内生产总值3·5万美元的日本肯定无法与中国、印度和东盟抗衡，而后者的突围就必须依靠智力和知识的胜出，这就要求日本从其成功的传统模式中转变过来。
这样的论述，对正在成长中的中国企业也充满了启迪。
在所有的好奇者中，大前研一的观察也许比那些远隔重洋的欧美学者更为现实一点，毕竟他经历了日本经济腾飞的整个过程，并是其中最重要的民间策划人之一。
作为毕业于美国麻省理工学院的原子物理博士，他在上世纪80年代到1995年期间一直领导着麦肯锡日本公司，他所创办的‚一新墅‛被称为是‚新生代商界和政界领导者‛的摇篮。
他太熟悉一个国家从贫瘠走向繁荣，一个产业从起步迈向成熟所必经的曲折和艰辛。
‚历经20年的发展，中国企业有没有到自己寻找方向的时刻？‛30多年前这个曾经让松下幸之助、井直熏们激动不已的设问今天终于降临到中国公司的身上了，沐浴过所有光荣和困顿的大前研一显然比别人更容易看到历史的轮回，‚在前发展时期，西方企业已经为后进的企业树立了追赶的标杆，我们知道该朝哪个方向努力，但现在，我们已经追到一个陌生的十字路口，一切该由自己来决定方向了。
‛
那么，中国企业家们做好自己来决定方向的准备了吗？最近，中信出版社出版了他的新著《专业主义》，这个书名似乎就是直指中国公司而来的。
这是一本论述企业家的专业精神的著作，大前在一开始就预言：‚专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。
‛这本书与他之前的一些著作颇有不同，如大前在序言中所说的，‚本书写作的目的并不在于作出预言，而在于强调培养专家的方法‛，它不再大而论道，而是用更成系统的语言论述了专业主义对于E世代企业家的重要性。
他的这些观念之形成并非一日，其实去年他在上海接受采访，就曾从这个角度考察过中国和中国公司。
‚我认为中国人有点急躁。
‛在那次访问中，大前研一举例说，他曾在一间中国书店看到一本书《西方百部管理经典》，竟然浓缩在200页的篇幅。
‚只想阅读管理书籍的摘要，只想在五年之内就赶上日本花了五十年所学的，这正是中国打算做的。
可是，管理是一个连续反馈的过程，如果你只是这样‘浓缩’地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其他人来对组织进行改造，这简直就像个‘人造的孩子’。
‛
‚中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。
但专注是赚钱惟一的途径。
可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者，丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司，进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的惟一途径。
‛
在过去的这些年，‚篮子与鸡蛋‛的讨论一直在中国企业家中间翻来滚去，而我们看到的事实却是，几乎所有成功的企业都走上了多元化的道路。
在未来的几年内，我们可以毫不
费力地预测，那些自以为完成了原始积累的企业将相继杀进以下领域———汽车、房地产、医院、金融、教育及保险产业，可是它们中间有多少会成为专业者，却无从知晓。
大前研一给中国企业家的建议是，专注于某个小的领域，争取在这个领域做到最强，这需要时间，但这与中国的文化不符。
中国的文化是什么？是秦始皇式的‚大一统‛？是唐玄宗式的‚盛世幻象‛？还是成吉思汗式的‚跑马圈地‛？欲言又止的大前研一把问号轻轻地悬晾文字之外。
‚中国企业必须找到未来获利的来源。
利润来自于实力，而不仅仅是成本更低，降低成本的同时，要努力做得更好。
为了做得更好，你必须有自己的技术秘诀。
否则，别人很容易仿造，竞争的结果就是被迫不断降价。
‛这是一段几乎不需要论证的逻辑，只要稍稍懂点经济学常识的人大概都不会反对，可是当它从大前研一嘴中一字一顿地说出的时候，让人听来竟隐约闪现悚然的宿命。