第5章 战略分析-内部能力分析(完全版)
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05战略分析与选择
不同的竞争环境，均可使用。 ❖ 9个区域：更好说明企业处于不同地位的业务状态。
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务 在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模 、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略 ，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的 战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖 经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章 战略管理概论
第二章 环境分析
课
第三章 战略类型与基本战略
程
第四章 战略扩张与发展
内
第五章 战略分析与选择
容
第六章 战略实施
第七章 战略评价与控制
第八章 风险与风险管理
第五章 战略分析与选择
❖第一节 战略分析方法 ❖第二节 战略态势 ❖第三节 战略转型与权变 ❖第四节 战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。 且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要 分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务 在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模 、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略 ，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的 战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖 经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章 战略管理概论
第二章 环境分析
课
第三章 战略类型与基本战略
程
第四章 战略扩张与发展
内
第五章 战略分析与选择
容
第六章 战略实施
第七章 战略评价与控制
第八章 风险与风险管理
第五章 战略分析与选择
❖第一节 战略分析方法 ❖第二节 战略态势 ❖第三节 战略转型与权变 ❖第四节 战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。 且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要 分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力练习试卷1(题后含答案及解析)
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力练习试卷1(题后含答案及解析)题型有：1. 单选题单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。
1．A企业是一家历史悠久的中药企业，在消费者中拥有极高的声誉，形成企业独特的核心竞争力。
这种市场声誉从企业资源角度分析属于企业的( )。
A．有形资源B．财务资源C．组织资源D．无形资源正确答案：D解析：企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
2．某企业拥有著名的品牌，其领导人曾自豪地讲：“即使把我的厂房设备一夜之间全部烧光，只要我的品牌还在，第二天就会有很多人给我投资”，这句话清晰地表明该企业的品牌在市场上具有极高的品牌忠诚度，形成了较强的竞争优势。
从形成核心竞争力的资源角度分析属于( )。
A．稀缺资源B．不可被模仿的资源C．不可替代的资源D．持久的资源正确答案：B解析：不可被模仿的资源是指竞争对手无法模仿的资源，主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
3．甲企业管理层从“唐僧取经”的故事里得到了启发，为不断提高企业经营效率和效益，开始向众多企业取经学习。
在选取学习基准对象时，下列不属于该企业主要关注的基准领域的是( )。
A．占用较多资金的活动B．能显著改善与顾客关系的活动C．能最终影响企业结果的活动D．与竞争对手产品进行对比的活动正确答案：D解析：一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。
然而，把企业的每一个活动都拿来作基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：(1)占用较多资金的活动；(2)能显著改善与顾客关系的活动；(3)能最终影响企业结果的活动。
4．甲企业是一家饮料企业，一句“喝了×××，吃饭就是香”响遍大江南北，赢得了巨大的顾客信任，帮助企业积累了第一桶金。
这种由顾客信任而形成的企业形象，能给企业带来超额利润是企业的( )。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力
3.1 战略的内部因素分析
❖ 【例题7·单选题】（ ）是企业能力的构成部分，其活动 能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成 本，更好地满足消费者的需求。
A.研发能力
B.财务能力
C.组织管理能力
D.生产管理能力
【答案】A
【解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代， 不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需 求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发 能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
2
3.1 战略的内部因素分析
❖ 一、企业资源
▪ 1、定义
• 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、 生产或其它作业程序、技能和知识等。
▪ 2、分类
• 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
分类
阐释
有形 资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和 财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是 企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应 收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录 的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
3.1 战略的内部因素分析
❖ 【例题5·多选题】以下属于企业资源的是（
A.生产程序
B.员工技能
C.商誉
）。 D.生产车间
【答案】ABCD
【解析】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括 资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以 分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业 所拥有或控制的有效因素。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创 意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的 企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观 念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进 而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。 功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。 毕竟“人外有人，天外有天”。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
战略分析—内部资源能力与核心竞争力(二)_真题-无答案
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(二)(总分81.5,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是( )。
A．产品差异化 B．购买生产专利权C．创新生产技术 D．聘用生产外包商2. 甲企业研制生产出某种电子产品，于是向国家相关部门申请了专利。
从企业资源角度分析，专利属于企业的( )。
A．有形资源 B．无形资源 C．财务资源 D．组织资源3. 下列选项中，属于企业无形资源的是( )。
A．规章制度 B．业务流程 C．组织结构 D．企业文化4. 下列各项中，不属于核心竞争力的测试条件的是( )。
A．它对顾客是否有价值 B．它在市场中是否是独一无二的C．它与企业的竞争对手相比是否有优势 D．它是否很难被模仿或复制5. 甲企业针对西部某市独特的喀斯特地貌开发了旅游景点，一年四季吸引来自全国各地的游客，并在此基础上形成了较强的竞争优势，从形成核心竞争力的资源角度分析这属于( )。
A．稀缺资源 B．持久的资源C．不可被模仿的资源 D．不可替代的资源6. 以下各项中，属于企业自我评价的是( )。
A．电信雇用铁通的员工B．某知名运动品牌与同类型产品进行比较C．某洗发产品企业人员根据经验判定其产品在去屑方面有绝对优势D．汽车行业专家搜集汽车行业内企业的某些数据进行企业间的比较7. 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较的基准类型是( )。
A．活动基准 B．内部基准 C．一般基准 D．特殊基准8. 在选取基准对象时，企业主要关注的基准领域不包括( )。
A．能最终影响企业结果的活动 B．占用较多资金的活动C．能显著改善与顾客关系的活动 D．与竞争对手产品进行对比的活动9. A企业是日本某知名的电子企业，其以严格的内部管理、严密的组织结构以及高效的内部运作著称，尽管在其他方面与同行不相上下，但依然占据了大部分的市场份额；那么对于A 公司，它可能拥有了比其他公司更好的( )。
A．技术资源 B．无形资源 C．组织资源 D．有形资源10. 甲公司是某大型企业的分公司，其在生产效率方面做得非常突出，因此其他分公司都纷纷向甲公司学习，这属于( )。
战略管理--企业内部分析(PPT 171页)
案例：IBM公司的战略管理体制
• 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980 年引入采用。
• 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略 经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性 的经营核算单位。
• 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增 强组织整体活力和灵活性。
BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断 地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求， 那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的 产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质 量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受 的价格向他们提供富有特色的优质产品。
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战 略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重 要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵 向一体化结构；
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【单选题】（2010年）下列各项中，不能 增加企业核心竞争力的是（ A.产品差异化 B.购买生产专利权 C.创新生产技术 D.聘用生产外包商 ）。
1. 组织的资源和能力 是什么？ 2. 为什么我们需要它？
3. 为什么资源和能力 在战略中很重要？
4. 我们如何提高竞争 优势？
有形资源 资源 无形资源 组织资源 内部因素构成 能力 五种能力 三个测试 核心竞争力 内部因素分析方 法 SWOT 价值链分析 辅助活动 五种能力 两个辨别分析 基本活动
Easyjet的市场战略
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
机票代理，各类广告 购买新飞机，大飞机 免费的饮食和饮料 随身行李一件，托运 一件 网络售票，Email广 告 购买小飞机，旧飞机 无机上用餐 随身行李一内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形 图表中加以对照。分析的目的在于提供企业在 市场中所处地位的分析。 • 机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和 劣势针对的是企业内部因素。
• 组织资源（ Structure Resources） 是指企业协调、配置各种资源的技能 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为 方式
Holiday Inn的资源分析
与食物、电话服务供应商等之间沟通的技巧 管理层培训以保持和提高服务水平 假日酒店的品牌 管理层、接待、房间清洁等方面的雇员 单个饭店的规模和设施：房间、餐厅、游泳池等 组织的程序，使得每家酒店可以顺畅高效运作 处于机场、城市中心、度假胜地的地理位置 管理层组织和领导是每家酒店提供细致、一贯的品质
【单选题】消费者关注健康饮食，他们尽量远离含 有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了（ ）。 A.机会 B.劣势 C.威胁 D.优势 【多选题】对于一个烟草企业来讲，以下哪些因素 代表的是该企业的机会（ ）。 A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改进技术，降低了生产成本 C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降
内 部 能 力 分 析
内部因素分析
价值链分析 (Value Chain Analysis)
是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同 利益而进行的战略协作。是企业经营活动从开始到结束 的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾 客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用 者）。 企业就是一组价值链！
销售活 动能力
• 企业销售组织 • 销售绩效 • 销售渠道 • 销售计划
市场决 策能力
• 以前两种能力为基 础，领导者对企业 市场进行决策的能 力
• 财务能力 筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力。 • 组织管理能力 职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分 权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管 理层次和管理范围的匹配。
1. 组织的 资源和能 力是什么？ 2. 为什么 我们需要 它？
三大领域 有形资源 无形资源 组织资源
因为她们 带来价值 增值 3. 为什么 资源和能 力在战略 中很重要？ 因为他们 带来竞争 优势 4. 我们如 何提高竞 争优势？
企业能力
• 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的 能力。这种能力来源于企业有形资源、无形资源和组织 资源的整合。 五种能力：研发能力 生产管理能力 营销能力 财务能力 组织管理能力
• 无形资源（ Intangible resources） 是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用 货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、 专利、商标、企业文化及组织经验等 重点了解两种无形资源： 技术资源（指专利、版权、商业秘密等，具有先进性、 独创性、独占性） 商誉 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形 资源
产品竞争能力 销售活动能力 市场决策能力
• 研发能力 主要从研发计划、研发组织、研发过程和 研发效果几个方面进行衡量。 • 生产管理能力 生产活动是企业最基本的活动。主要 涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、 人力管理和质量管理。
产品竞 争能力
• 产品市场地位 • 收益性 • 成长性
营销 能力
【单选题】（2011年）甲公司是某省唯一一家风力发电 企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发 电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1） 风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常 年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等 风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高 的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优 惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争 力的资源是（ ）。 A.先进的风力发电设备 B.正在享受的税收优惠政策 C.地理位置和风力资源 D.拥有省内水平最高的风电工程师
竞争优势 战略 财务能力 营销能力 研发能力 生产能力 组织管理能力 有形资源 物质资源 财务资源 能力 资源 无形资源 技术资源 商誉 企业文化 组织资源 组织结构 规章制度 业务流程
核心竞争力
• 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优 势的资源和能力。是一种比竞争对手具有更好表现能力 的显著的竞争活跃性。战略分析的一个重点是识别哪些 资源可以形成企业的核心竞争力。 • 核心竞争力需同时满足以下三个关键测试： （1）它对顾客是否有价值？ （2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？
有形资源 资源 无形资源 组织资源 内部因素构成 能力 五种能力 三个测试 核心竞争力 内部因素分析方 法 SWOT 价值链分析 辅助活动 五种能力 两个辨别分析 基本活动
内 部 能 力 分 析
内部因素分析
辅助增值活动
企业的基础设施建设 （Firm Infrastructure） 采购（Procurement） 人力资源管理 （Human resources management） 技术开发 （Technology Development） • 指常规管理系统和管理活动
• 是指购买各种投入的活动
• 是指企业对员工的管理 • 包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、 生产过程、产品设计和研究、办公自动 化等
能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以 下五种： （1）建立竞争优势的资源 （2）稀缺资源 （3）不可被模仿的资源 （4）不可替代的资源 （5）持久的资源
核心竞争力的辨别 （一）功能和资源分析： 通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业 核心竞争力的方法。 （二）过程系统分析： 即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来 判断企业的经营状况，辨别核心竞争力。
个人电脑
食品零售
迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的 产品或服务支付的价格。
基本活动 内部 物流 生产 经营 外部 物流 市场 销售
服务
辅 助 活 动
采 技 人 力 术 资 开 源
购 发 管 理
利 润
企业基础设施(财务、计划等)
基本增值活动
进货后勤（Inbound Logistics） • 与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动 生产经营（Operations） • 将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动 发货后勤（Outbound Logistics） • 产品集中、储存以及配送最终产品的活动 市场营销（Marketing） • 提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动 服务（Service） • 向顾客提供能使产品保值增值的各种服务
【多选题】（2011年）甲公司是一家国际知名的快 餐连锁企业。下列各项中，属于甲公司战略分析时 必须关注的企业资源有（ A.自动化生产线 B.独特的企业文化 C.协调、配置各种资源的技能 D.作为商业秘密保管的食品配方 ）。
【多选题】（2010年）下列关于企业资源的表述 中，正确的有（ ）。 A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源 B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的 无形资源 C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、 购买、模仿或替代 D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价 值不能完全代表其战略价值
第五章 内部能力分析
有形资源 资源 无形资源 组织资源 内部因素构成 能力 五种能力 三个测试 核心竞争力 内部因素分析方 法 SWOT 价值链分析 辅助活动 五种能力 两个辨别分析 基本活动
内 部 能 力 分 析
内部因素分析
企业资源
• 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的 总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和 知识等。 •企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形 资源和组织资源。
SWOT 分析的关注点
潜在资源力量 •有力的战略 •有利的金融环境 •有利的品牌形象和 美誉 •被广泛认可的市场 领导地位 •专利技术 •成本优势 •强势广告 •产品创新技能 •优质客户服务 •优秀产品质量 •战略联盟与并购 潜在资源弱点 •没有明确的战略导 向•陈旧的设备 •超额负债与恐怖的 资产负债表 •超越竞争对手的高 额成本Higher •缺少关键技能和资 格能力 •利润的损失部分 •内在的运作困境 •落后R&D能力 •过分狭窄的产品组 合 •市场规划能力的缺 乏 公司潜在机会 •服务独特的客户群 体 •新的地理区域的扩 张 •产品组合的扩张 •核心技能向产品组 合的转化 •垂直整合的战略形 式 •分享竞争对手的市 场资源 •竞争对手的支持 •战略联盟与并购带 来的超额覆盖 •新技术开发通路 •品牌形象拓展的通 路 外部潜在威胁 •强势竞争者的进入 •替代品引起的销售 下降 •市场增长的减缓 •交换率和贸易政策 的不利转换 •由新规则引起的成 本增加 •商业周期的影响 •客户和供应商的杠 杆作用的加强 •消费者购买需求的 下降 •人口与环境的变化
每项辅助活动都会涉及到基本活动。
对价值链的分析 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一 个关键来源，与竞争对手的价值链的比较 揭示了决定竞争优势的差异所在。通过分 析可以搞清楚企业竞争优势的源泉，明晰 自己的优劣势所在。