某IT项目成本管理培训教材模板ppt
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IT项目管理基础培训教材.pptx
▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
it项目管理培训案例PPT课件
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体变 结束项目
工作
更控制
或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动目管理 培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
项目范围管理
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 --
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
it项i目t项管目理管理培培训训案案例例PPPTP课T件课量件兵量相地兵天相空地实验天室空实验室
PART 02
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体变 结束项目
工作
更控制
或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动目管理 培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
项目范围管理
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02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
it项i目t项管目理管理培培训训案案例例PPPTP课T件课量件兵量相地兵天相空地实验天室空实验室
PART 02
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版量兵相地 天空实验室
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02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
某项目成本管理培训教材(PPT 41张)
– Dm=BV
年数和折旧 – 第m年末 • Dm=（
回收期
– 达到收益
二、资源
可用资源
资源需求
– 资源需求
三、成本
资源费率
• 资源的
会计科目
• 对项目
估计方法
1.量化
成本估计
– 成本估计
成本管理
四、成本
为了从成本
预算将成本
成本基线
– 成本基线 示的是项
五、成本
成本控制
1. 根据
绩效Leabharlann 告• 成本执挣值管理（
2000版术语说明
挣值管理
– 偏差=计
挣值管理
– 进度偏差
挣值管理
– 完工尚需
挣值管理
案例分析
回顾
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第六
内容
一、成本
项目成本
3. 成
成本管理
1. 完成项
全生命周
现值与将
货币的时
货币的时间
成本类型
1. 可变
• 随
成本类型(续
4. 间接成本 • 一般管
• 学习曲 •
收益递减规
– 投入的资
现金流分析
• 用于确
折旧
– 资产随着
直线折旧
– D=(P-S
余额递减
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
年数和折旧 – 第m年末 • Dm=（
回收期
– 达到收益
二、资源
可用资源
资源需求
– 资源需求
三、成本
资源费率
• 资源的
会计科目
• 对项目
估计方法
1.量化
成本估计
– 成本估计
成本管理
四、成本
为了从成本
预算将成本
成本基线
– 成本基线 示的是项
五、成本
成本控制
1. 根据
绩效Leabharlann 告• 成本执挣值管理（
2000版术语说明
挣值管理
– 偏差=计
挣值管理
– 进度偏差
挣值管理
– 完工尚需
挣值管理
案例分析
回顾
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第六
内容
一、成本
项目成本
3. 成
成本管理
1. 完成项
全生命周
现值与将
货币的时
货币的时间
成本类型
1. 可变
• 随
成本类型(续
4. 间接成本 • 一般管
• 学习曲 •
收益递减规
– 投入的资
现金流分析
• 用于确
折旧
– 资产随着
直线折旧
– D=(P-S
余额递减
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
项目成本管理课程(PPT53页).ppt
直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
某项目成本管理培训课件PPT(共 70张)
P e rfo rm a n ce
Risk
Reporting Response
D e ve lo p m e n t
Soliciation
A d m in istra tive C lo su re
Risk Response
Control
Source Selection
Contract A d m in istra tio n
项目成本的影响因素：
质量 工期 价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。 管理水平
成本估算的输入：
WBS 资源文件：包括资源的种类和数量 资源消耗率：估计资源单价。
人员单价（工资/日） 材料单价（材料原价、运输费用等） 机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）
Scope Change Control
Activity Duration E stim a tio n
Cost Budgeting
Schedule Cost Control D e ve lo p m e n t
Schedule Control
Q u a lity Control
Te a m D e ve lo p m e n t
间接成本：不易分摊到特定的工作包
管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。 一般会按固定比例计算
项目成本管理及其过程
项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出 预算所进行的管理活动。
项目成本管理过程
成本估算 成本预算 成本控制
Project Management Focus Areas
项目成本的一般来源
人工成本
雇员的工资、福利费、劳动保护费
项目成本管理项目管理培训PPT(内容完整)
产生一定的影响
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
某项目成本管理培训教材模板ppt
确定性成本
项目成本
风险性成本
完全不确定性成本
3.项目全团队成本管理方法
项目全团队成本管理方法就是项目全体相关利益主体一起参 与和共同做好的项目成本管理的方法。
4.项目全生命周期成本管理方法
定义：项目全生命周期包括整个项目建造、 使用以及最终清理的全过程，项目建造、运 营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的 阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周 期。这种利用项目全生命周期最低成本的方 法就是所谓的项目全生命周期的方法。 其公式为：LCC=Min{C1+C2+c3} C1为项目建造成本，C2为项目运营维护成本， C3为项目拆除成本
项目成本估算的其他依据包括
❖ 1、项目已有的各种文件 项目章程、项目范围管理文件、项目集成计划、项目时间 管理计划 2、估算所需的各种信息 项目所需资源的种类、租赁、数量和投入时间等方面的信 息、项目具体活动所需资源的信息、项目所需人力资源和 雇佣方面的信息、项目各种已识别风险的相关信息、项目 的事业环境因素信息、组织的过程资产信息、社会化的商 业数据库的信息及历史项目的信息与参考资料等。
种不同的项目成本，通过成本估算选择最优 的方案。
估算的细节
Company Logo
❖估算单位
一般用货币单位，多数会使用本币，以 便进行比较；估算师还需要使用度量单位和 综合单价估算，如人工工时或工日。这样可 以进一步进行成本管理和控制。
❖基本信息来源
项目计划工作生成的信息（项目集成计 划、范围计划、质量计划、人力资源和采购 计划）；资源的价格信息（市场价格信息和 未来变化趋势信息。
这是一种项目成本与项目其他要素集成管理 的先进方法，这种项目成本管理方法的基本 思想和概念就是任何项目要素的发展变化都 会造成项目成本的变化或是损失，所以人们 必须全面考虑各种项目要素的发展变化才有 可能真正管理好项目成本。
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WRL-ITPM
驾驭：驱使车马，比喻对事物 地掌握、控制和支配。
3/48
第6章 驾驭项目成本
P.148
【本章知识要点】
✓ 学习完单本击章此后处，编应辑当母版掌文握本如样下式知识：
（1）项目成本与成第 第本二 三管级 级理的概念。 （2）影响IT项目成第本四的级因素。 （3）项目成本估算第、五成级本预算与成本控制的方法。
图6-1 项目成本管理过程图
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第6பைடு நூலகம் 驾驭项目成本
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6.1 项目成本管理概述 6.1.1 项目成本与项目成本管理
3）成本管理的单过击程此处编辑母版文本样式 第二级
成本估算：对完成项第目三所级需成本的估计和计划，是
项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。
第四级 成本预算：把估算的第总五成级本分配到项目的各个工作
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第6章 驾驭项目成本
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【本章知识要点】
✓作为一个单企击业此，处没编有辑了母利版润文，本就样没式有了血液， 而利润的提高，根本第的二出级路在于降低成本； ✓作为一个项目，没第有三了级效益，就没有了市场， 而效益的产生，关键第在四于级有效的成本管理。
✓驾驭成本就是要第掌五握级、控制和管理成本。
（4）挣值分析方法与成本效益分析方法。
（5）成本管理中应该注意的问题。
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第6章 驾驭项目成本
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6.1 项目成本管理概述
✓IBM董事单长击郭此士处纳编指辑出母：版在文过本去样的式10年中 ， IT
行特业尔中，成 都长 拥势 有头 两最个为共强同第劲的二的特点3级大：公司 IBM、戴尔和英
力资源成本、场所成本、外包服务成本等。
软件项目成本包括开发生产成本（分析设计成本、系统实
施成本）和运行维护成本（专业培训成本、系统运行成本、维 护改进成本和行政管理成本）等。
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第6章 驾驭项目成本
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6.1 项目成本管理概述 6.1.1 项目成本与项目成本管理
2）成本管理的单定击义此处编辑母版文本样式
在头脑里所形成的，反映对
✓成本管单理击存此在处的编问辑题母版文象本的本样质属式性的思维形式。
从小开始的教育就第 第没二 三有级 级注意灌输成本的概念。
对IT项目的原始成第本四估级算不准确。 项目组成员对成本第估五算级和控制不相关。
项目组成员对成本的理解和把握不准确。
认为项目成本增长和失败将不可避免的。
6.1 项目成本管理概述 6.1.1 项目成本与项目成本管理
1）项目成本的单定击义此处编辑母版文本样式
✓项目的成本特征有第如二下级表现形式：
项目成本包括项目决策和第定三义级成本、项目获取成本、项目设 计组成成本部、分项。目实施成本等。第项四目实级施成本是项目总成本的主要 IT项目成本包括硬件成第本、五软级件成本、项目集成成本、人
章程
围说明书 管理计划 项目执行 工作
控制
第三级 范围 范围规划 范围定义 制作WBS 范围核实 变更控制
第四级 进度 活动定义 活动排序 资源估算 时间估算 计划制定 进度控制
第五级
✓不能管理时间，就不能够管理项目的一切 ！ ✓关键的干系人一致认可项目进度计划，是计划可控的基础。 ✓建立现实的项目进度计划是计划可行的基础。 ✓项目经理清楚而诚实地汇报项目的状态是计划可用的基础。
系统规模类成本因第素三级 数据库类成本因素第四级 系统复杂性类的成第本五因级素
软件开发类的成本因素
编写文档类的成本因素
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6.1 项目成本管理概述 6.1.1 项目成本与项目成本管理
3）成本管理过单程击此处编辑母版文本样式
第二级
工资 作源 分需 解求 结清 构单
成本 估算
详成 细本 依管 据理
计 划
第成三本级 第预四算级 第五级 成
本 基 准 计 划
成本 控制
完纠更修 工正新正 估行预估 算动算算
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细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。
成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。
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6.1 项目成本管理概述 6.1.2 影响IT项目成本的因素
✓IT项目复单杂击性特此点处，编使辑得母影版响文项目本成样本式的因素非 常多，而且变化大。在第这二些因级素中质量、进度和范 围对项目成本的影响非第常三突出级，而且关联性很强。
质量对成本的影响 第四级 进度对成本的影响 第五级
范围对成本的影响
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图6-2 质量、进度、范围和成本综合关系1图2/48
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6.1 项目成本管理概述 6.1.2 影响IT项目成本的因素
✓ 在软件单项击目此，处还编有辑一母些版成文本本影样响式因素需要应 该引起管理者的特别第关二注级。
把价格（营业收入第）作三为级一个战略性竞争武器；
能够很好地管理所第有四的级成本，包括税收、制造
和配送。
第五级
✓人们已经认识到企业利润的获取，与项目成 本的管理密切相关，不计成本的组织是没有发 展前途的，不计成本的项目也是没有生命力的。
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第6章 驾驭项目成本
6.1 项目成本管理概述
✓ 项目成本管理就第是二在级整个项目的实施过 程中，为确保项目第在三批级准的预算条件下尽 可能保质按期完成第，四而级对所需的各个过程 进行管理与控制。第五级
项目经理必须确信他们的项目有恰当的 定义、精确的时间和成本估算、以及他们 参与同意的和切合实际的预算。
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第6章 驾驭项目成本
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第6章 驾驭项目成本
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6.1 项目成本管理概述 6.1.1 项目成本与项目成本管理
1）项目成本的单定击义此处编辑母版文本样式
项目成本第 第是二 三级 级指为完成 项目目标第 第而四 五级 级付出的费
用和耗费的资源。
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第6章 驾驭项目成本
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IT( ITPM )
Information Technology Project Management
第六章 驾驭项目成本
2020/12/30
第6章 驾驭项目成本
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【课程回顾】
领 域
单击此处已编了辑解的母过版程文有 本(1 8样) 个式
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第二级 整体
制定项目 制定初步范 制定项目 指导与管理 监控项目 整体变更 项目收尾