愿景型领导力的影响因素及其作用机理
领导力的影响力：培养领导者的影响力与影响策略
领导力的影响力：培养领导者的影响力与影响策略引言作为一个领导者，影响力是至关重要的品质之一。
拥有强大的影响力可以帮助领导者在组织中产生积极的影响，激励团队成员，推动目标的实现。
然而，影响力的培养并不是一蹴而就的，需要领导者掌握一系列的策略和技巧。
本文将探讨如何培养领导者的影响力，并提供一些有效的影响策略。
影响力的重要性领导者拥有影响力是非常关键的，因为影响力可以帮助领导者实现他们的目标并推动组织的发展。
拥有影响力的领导者可以在组织中影响他们的团队成员，激发他们的潜力，并激励他们达成共同的目标。
影响力还可以帮助领导者赢得团队成员的尊重和信任，建立良好的工作关系。
培养领导者的影响力1. 建立良好的个人声誉领导者的个人声誉对于他们的影响力至关重要。
建立良好的个人声誉可以赢得团队成员的尊重和信任。
要建立良好的个人声誉，领导者需要展现出正直、诚实、有责任心和公正的品质。
领导者应该遵守承诺，言行一致，并保持高度的道德标准。
2. 发展积极的沟通技巧有效的沟通是培养领导者影响力的关键因素之一。
领导者应该努力提高他们的沟通技巧，包括倾听技巧、表达清晰和明确的意思、适应不同的沟通风格等。
通过积极的沟通，领导者可以更好地传达他们的想法和目标，激发团队成员的积极性，并建立良好的工作关系。
3. 培养人际关系领导者应该努力建立和维护良好的人际关系。
与团队成员建立积极的关系可以帮助领导者在组织中拥有更大的影响力。
领导者可以通过倾听他人的意见和想法，理解他们的需求和关注点，以及积极参与团队的活动来培养人际关系。
4. 建立愿景与激发目标作为领导者，建立和分享愿景对于培养影响力非常重要。
领导者应该能够将组织的愿景和目标传达给团队成员，并激发他们追求共同的目标。
通过激发团队成员的目标，领导者可以激发他们的积极性和动力，从而增加他们的影响力。
5. 培养领导能力培养领导能力是提高领导者影响力的关键。
领导者应该不断学习和发展他们的领导技能和知识，以提高他们的影响力。
领导力的作用机理及与胜任力的关系探讨
理论探讨
能力、组建团队的能力、控制过程的能力、有效沟通的能力、 授权的能力、培育部属的能力、营造良好工作氛围的能力、处 理文化差异的能力、化解矛盾的能力等等，显然领导者所掌 握的领导技能越多其产生和发挥出的领导力也将越大；
多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人的另外一种自 然特性。
胜任力也可以称之为人的部分素质的组合，所以也有人 称为素质模型。人的素质可以分为身体素质、心理素质，而 心理素质又可分为能力素质和人格素质。
在我们的生活中有成千上万种不同的岗位，而每一种岗 位所需的 胜 任 力 其 实 都 是 上 述 素 质 集 合 中 若 干 个 素 质 的 组合。
在工作中，经常 会 有 人 问 到 领 导 力 是 不 是 就 是 胜 任 力？ 胜任力和领导力究竟有什么关系呢？
从下图我们可以看出胜任力与领导力之间的关系：（见 图 ２）
关键词：作用机理；领导力；胜任力
一、领导力的作用机理 人类关于领导的探讨可以追溯到上千年，中世纪意大利 政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领 袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目 标的人”。近代尤其是二战以后，随着工业化的高速发展而 带来的对管理学的需求和研究，西方涌现出大量的学者对领 导进行探讨和定义，提出了许多从不同角度和侧面给出的说 法。概括起来，较具有代表性的看法有以下几种： 美国管理学者泰瑞（ＧＢＴｅｒｒｙ）认为：“领导是影响人们 自动地为达成群体目标而努力的一种行为。” 美国心理学家斯托格狄尔（ＲＭＳｔｏｄｉｌｌ）认为：“领导是 对一个组织起来的团体为确立目标和实现目标所进行的活 动施加影响的过程。” 坦南鲍姆（ＲＴａｎｎｅｎｂａｕｍ）认为：“领导就是在某种情况 下，经过意见交流过程所实现出来的一种为了达成某种目标 的影响力。” 杜平（ＲＤｕｐｉｎ）认为：“领导即行使权威与决定。” 科·杨（ＫＹｏｕｎｇ）认为：“领导是一种统治形式，其下属 或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。” 弗兰奇（ＪＦｒｅｎｃｈ）认 为：“领 导 是 一 个 人 所 具 有 并 施 加 于别人的控制力。” 斯蒂芬 Ｐ罗宾斯（ＳｔｅｐｈｅｎＰＲｏｂｂｉｎｓ）认为：“领导就 是影响他人实现目标的能力和过程”，其职能是“指导和激励 所有参与者以及解决冲突。” 孔兹（ＨＫｏｏｎｔｚ）认为：“领导就是影响力，这是影响人们 心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术 和过程。” 分析以上的各种说法，我们可以看到： １大部分人认为领导是与组织或群体的目标相关的； ２大部分人认为领导是对组织或群体成员行为的影响 力、说服力或控制力；
领导者必不可少的素质：愿景
领导者必不可少的素质：愿景领导者必不可少的素质：愿景罗伯特?格林利夫（Robert K.Greenleaf，美国管理大师）在他的著作《公仆型领导》（The Servant as Leader）中提出：“高瞻远瞩是身为领导者比常人要领先的地方。
一个缺乏远见、被动行事的领导只是名义上的领导者罢了。
他不是在带领，而是等事情来了才疲于应付，这样的人作为领导者的日子不会长。
我们看过有很多领导失策的案例，正是因为不能预见到应当可以预见的状况和疏于执行才导致失败。
”经过20年的实践和观察，我发现所有成功的领导者都对他们要完成的目标有着非常清晰的认识。
这种认识成为每一项行动背后的动力，也贯穿在所有问题的解决过程中。
怀有远见的领导者富有使命感，并会将这种使命感传递给员工，直到人们行程共识。
团结是实现愿景的基本条件。
只要上下齐心，群策群力，将个人的蝇头小利搁置一旁，即使时光流转，员工士气也不会减退，艰辛的付出和令人激动的故事比比皆是，而这一切都是来自于领袖的远见卓识！反之，如果领导者只注重短期效应，没有长远的规划，结果是显而易见的：士气低下、贻误战机、人们的个人意愿浮现、产品质量和数量下滑、人员分崩离析……有人曾问海伦?凯勒：“比生来双目失明更可怕的是什么？”她回答说：“能看见，却没有看见。
”令人悲哀的是，许多领导人并不具备与其职位相匹配的愿景和意识。
所有伟大的领导者都是具备两点：清楚自己要去哪里，并能说服他人参与相随。
他们就好像验光师办公室的门上的标志：“如果你看不清想看的东西，你就找对人了。
”最近几年，“愿景”这个词的出现率很高。
管理层的首要任务便是制定企业目的的陈述。
如果你连企业的目的陈述都背不出来，名片上也没有公司的愿景方针，别人会觉得不可思议。
为什么制定企业的陈述如此紧急？两个原因：第一，拥有愿景会使你的公司卓尔不群，在企业内部行程“一呼百应”的效应。
在竞争激烈的市场上，它清晰地标明你们的立场和存在的理由。
领导科学与艺术3
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一、愿景的重要性
• 什么是愿景
– 努力开创一个前所未有的局面，带来变化，这 个变化就是愿景。
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一、愿景的重要性
• 愿景即理想
– 领导者的一个重要职能就是构思出一幅清晰 的、有感召力的图画，并确保人们为此愿景而 全力以赴。
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一、愿景的重要性
• 愿景代表挑战
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二、领导动机
• 领导他人的动机
– 权力：一种拥有影响力、能发号施令并实施号 令的欲望
– 成就：一种创造有价值东西的需要 – 助人为乐：一种来自内心 的帮助他人的兴趣
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二、领导动机
• 工作环境中的领导动机测试（3最重要，1 最不重要 ）
– 1.在职场，我想要
• a做负责人 • b为同事提供帮助 • c想出好点子
– 6.出现了劳工管理争议时，我会
• a保持人际关系的顺畅 • b保持强势 立场 • c力求妥协
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二、领导动机
• 工作环境中的领导动机测试（3最重要，1 最不重要 ）
– 7.对工作感到满意的时候是当我
• a看到工作有进展时 • b在制定政策进有很强的影响力时 • c与他人合作取得成果时
术计划和具体任务（项目和活动）
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一、愿景的重要性
• 有效愿景的要求
– 愿景应由领导者创建，即那些有实力、有影响 力，可以确立方向和发动组织的人
– 愿景必须传达给追随者并得到其支持 – 愿景必须全面和具体，这样组织内所有成员都 能
理解各自在整个愿景中的作用 – 愿景必须积极向上，能激发人
– 4.当我不赞成某一决定时，我
• a立刻表明自己的反对意见 • b设身处地为他人着想 • c依逻辑提出其他一些方案
领导力的重要性与影响力
领导力的重要性与影响力引言：领导力是指能够有效地激发他人的潜能和动力，实现团队或组织的共同目标的能力。
拥有强大的领导力能够带来积极的影响力，对个人、团队和组织的发展具有重要作用。
一、领导力的定义和要素领导力是指个人通过有效地影响和激发他人的动机和能力，带领团队实现共同目标的能力。
领导力具有以下几个要素：1. 愿景和目标：有效的领导应该具备明确的愿景和目标，并且能够将其传递给团队成员，激发他们的共同努力。
2. 沟通和倾听：领导者应该能够有效地沟通和倾听，与团队成员建立良好的沟通渠道，促进信息的传递和理解。
3. 激励和激励：领导者应该能够了解团队成员的需求和动机，并通过适当的激励措施激发他们的工作积极性和创造力。
4. 动员和协调：领导者应该能够调动团队成员的积极性和能力，协调他们之间的合作，实现团队协同效应。
5. 监督和评估：领导者应该具备有效的监督和评估能力，确保团队成员按照既定目标和标准执行工作，并对成果进行评估和反馈。
二、领导力的重要性1. 促进团队合作：强大的领导力能够激发团队成员的工作积极性和合作意识，带领他们共同努力，推动团队实现更高效的合作。
2. 提升团队效能：领导者通过有效地资源配置和工作安排，提升团队的工作效能和生产力，实现更好的工作成果。
3. 培养人才：优秀的领导者能够发掘和培养团队成员的潜力，提供适当的培训和发展机会，促使他们在工作中不断成长和进步。
4. 塑造组织文化：领导者通过自身的言行和示范作用，能够塑造和传递组织的价值观和文化，提升员工对于组织的认同感和凝聚力。
5. 解决问题和冲突：领导者具备较强的问题解决和冲突管理能力，能够有效地处理工作中的各种问题和冲突，维护团队的稳定和和谐。
三、领导力的影响力1. 激励他人：领导者通过激发团队成员的工作动机和激情，影响他们的行为和态度，推动整个团队向着共同目标努力。
2. 塑造组织文化：领导者的言行和示范作用对于组织的文化建设和发展有着深远的影响，在组织中树立积极向上、团结向心的价值观念。
领导科学第九章领导方法2021优选ppt
（优选）朱立言领导科学第九 章领导方法
第一节 愿景领导
一、愿景及其特征
（一）愿景的含义
愿景亦称共同愿景(shared vision)，是 指组织的共同愿望。它建立在组织的理想 和愿望的基础上，是组织所有成员发自内 心认同、共同期望组织未来的某种发展景 象，包括组织的远大抱负、发展方向、渴 望的行为和目标。
（二）愿景领导的作用• 就组织 Nhomakorabea员的行为来说，组织愿景看似 虚无缥缈，但它所起的作用却十分巨大。 成员的奉献精神——人类任何组织崇尚 的普遍美德，与组织的共同愿景息息相 关。
• 愿景领导通过树立组织的共同愿景，消 除人们对未来不确定的担心，树立坚定 的信心，激发人们向共同愿景去努力。
三、愿景领导的胜任特征
第四节 危机领导
一、危机领导的概念
危机领导(crisis leadership)是指领导 人在危机状态下的领导活动。危机领导 法就是领导者在危机状态下如何处理例 外事件或突发事件的方法。
所谓突发事件，必须同时
具备以下三个条件：一是突发 性，即这一事件必须是突然发 生、难以预料的；二是关键性， 即这一事件包含的问题极为重 要，关系组织安危，必须及时 处理；三是首发性，即这一事 件必须是首次发生，无章可循。
• (3) 在现有人力、物力、时间紧缺的情况下， 通过运筹帷幄，可以使有限人力、物力和时 间得以最合理的调配和运用，特别是在关键 目标和关键环节上，能够集中主要力量，形 成局部的绝对优势，从而实现对关键目标和 关键环节的有效控制。
• (4) 在个体功能较差，不能满足整体功能需要 的情况下，通过科学运筹，可以使功能较差 的个体重新组合起来，形成一个新的系统， 并使这个系统具有人们所预期的功能。
领导力的重要性及影响因素
领导力的重要性及影响因素领导力是一个组织或团队内部的重要驱动力，它对于组织的成功与发展起到至关重要的作用。
具备良好领导力的领导者能够激发团队的创造力、促进合作、提高团队成员的士气和工作效率。
本文将探讨领导力的重要性，并分析影响领导力的关键因素。
一、领导力的重要性领导力在组织中起到了至关重要的作用。
首先，具备良好领导力的领导者能够激励团队的工作动力。
通过明确目标、设定挑战和给予适当的激励，领导者能够激发团队成员的工作热情和积极性，从而实现组织目标的达成。
其次，领导力还能够提高团队的工作效率。
领导者通过有效的组织和协调，能够避免重复工作、降低出错率以及提高工作效能。
最后，领导力还能够塑造良好的组织文化。
领导者的价值观、行为和决策会对团队产生重大影响，良好的领导力能够塑造积极向上的组织文化，从而促进员工的发展和团队的凝聚力。
二、影响领导力的因素1. 个人特质和能力领导者的个人特质和能力是影响领导力的重要因素之一。
领导者需要具备诸如决策能力、沟通能力、协调能力等多个方面的技能，同时还需要拥有良好的情商、自我认知和人际关系能力等。
这些个人特质和能力的综合表现，将决定领导者是否能够有效地领导团队。
2. 沟通和合作能力领导力还与沟通和合作能力密切相关。
领导者需要能够准确地传达信息、倾听他人意见并与团队成员合作，以达成共同的目标。
良好的沟通和合作能力将有助于构建健康的工作关系，增进团队成员之间的信任和理解，并为团队的成功打下基础。
3. 适应能力和变革管理现代组织常常面临快速变化和不确定性的挑战，因此领导者需要具备较强的适应能力和变革管理能力。
适应能力包括对复杂环境的敏感度，以及对变化进行有效管理的能力。
仅凭个人能力无法适应变化的领导者往往无法有效地应对挑战，而具备适应能力和变革管理能力的领导者能够引导团队适应变化，实现组织的可持续发展。
4. 激励和赋权能力领导者需要具备激励和赋权团队成员的能力。
通过设定激励机制、给予适当的赞赏和奖励，领导者可以提高团队成员的工作积极性和投入度。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
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景 到公 司愿景 的转化 ， 据 此提 出该 转化 的五 阶段 模 型 ， 并 阐述 了愿景型 领 导力形 成的 四大 关键 影 响 因素 ： 领 导 者素质 、 追 随者 心 态、 领 导一 部 属 交换 关 系以及企 业文 化 。最后 ， 将 关键 影 响 因 素嵌入 动 态的五 阶段模 型 中 ， 揭 示 愿景 型领 导力 的动 态作 用机理 。
高层管理者 。毋庸置疑， 每个愿景型领导者都有 自己的理想 和特 质 ， 他 渴 望将 这 个 理想 转 化 成 公 司愿 景 ， 但是这个过程并不 是一蹴而就 的， 而 是 需要 漫长 的转 化过 程 ， 在 这个 过 程 中领导 者 需 要 不断地修正 自己所处的位置和角色 ， 才能有效地 将 个 人 的梦 想 转 化 为企 业 的 愿 景 。现 对 愿 景 型 领导 ５大相 互关 联 的任务 简要 说 明（ 如图 １ ） 。
第３ ｌ 卷
第 ３期
郑 州 航 空 工 业 管 理 学 院 学 报
Ｊ ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｚ ｈ ｅ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ ｏ ｆ Ａｅ ｒ ｏ ｎ ａ ｕ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
关 键词 ： 愿 景型领 导 ； 公 司愿景 ； 领 导力
中图分 类号 ： Ｆ ２ ７ ０
文献 标识 码 ： Ａ
文章 编号 ： １ ０ ０ ７— ９ ７ ３ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ３— ０ ０ ８ ５— ０ ５ 梦 想转 化为 公 司愿 景究 竟 经 历 哪些 阶段 ， 愿 景 型
Ｖ０ １ ． ３１ Ｎｏ ． ３
２ ０ １ ３年 ６月
Ｊ ｕ ｎ ． ２ ０ １ ３
愿 景 型 领 导 力 的 影 响 因 素 及 其 作 用 机 理
陈忠卫 ， 陈佳琪
（ 安徽财经大 学 创业与企业成 长研 究所 ， 安徽 蚌埠 ２ ３ ３ ０ ３ ０ ）
摘
要： 愿景 型领 导 力对推 动 企业持 续 成长发 挥 着重要 作 用 ， 其核 心任务 是 实现从 个人 愿
Ⅳ
、
Ｖ
公司 愿｛ 公 司愿 的确立 景 的反 及 共 享 馈与改
堇
构框架和体系。
基 于 上述 背 景 ， 本 文 拟 重 点探 讨 ： 一 个 人 的
个人 层次
团队层 次
公 司层次 ຫໍສະໝຸດ 图１ 愿 景 型 领 导 的 核 心 任 务 变 迁
收稿 日期 ： ２ ０ １ ３— ０ ４—１ ５ 基金项 目： 国家社会科 学基金 资助项 目（ １ ２ Ｂ Ｇ Ｌ ０ ５ ８ ） ； 教育部人文社会科学研究规划基金资助项 目（ １ ０ Ｙ Ｊ Ａ ６ ３ ０ ０ １ ７ ） 作者简介 ： 陈忠卫 ， 男， 浙江东 阳人 ， 管理学博士 ， 安徽 财经 大学 副校 长 ， 教授 ， 博士 生导师 ， 研究方 向为创 业与企业 成长 、 组织行为学 。
一
、
问题 的提 出
领 导力 最 为关键 的影 响 因素 是什 么 ， 以及 它 们 又 是 如何 在 动 态 的愿 景 转 化 过 程 中渗 透 其 中并 通 过 动静 协 同的 机 制 对 愿 景 型 领 导 力 产 生 积 极 的
促 进作 用 。 二 、愿景 型领 导 的核 心 任 务 ： 从 个 人 愿 景 到 公 司愿 景
聪 明的愿景 型领 导 。 我们 所关 心 的是 ， 这样 的愿 景 型领 导者 到底 有 哪 些 不一 样 的 特 质 ， 能够 把 个 体 成员 的梦 想凝 聚 成 团 队愿 景 ， 进 而 扩 散并 形 成 公 司愿 景 呢 ？
早在 １ ９ ９ ６年 ， Ｓ ａ ｓ ｈ ｋ ｉ ｎ就 在 领 导 行 为 理 论 的
郑 州 航 空 工 业 管 理 学 院 学 报
第３ １ 卷
第一 阶段 ： 个人 愿 景 的形 成 。愿 景 是在 梦想
的基础上 加 以现实 的 考虑 ， 加 上 本身 具 有 的 价值 观 和经 营理念形 成 的 ７ １ 。Ｃ ｏ ｌ ｌ ｉ ｎ ｓ和 Ｐ ｏ ｒ ｒ ａ ｓ 认 为 在 愿景形 成 的初期 ， 愿 景 型领 导 者起 的作 用 是奠
虽 然物 质激励 是 最 常见 的激 励 方 式 之 一 ， 但 是， 有 时 我 们 发 现 当 物 质 层 面 的 激 励 到 一 定 程
度， 所能激发的团队合作欲望和彼此间信任度却 逐 渐下 降 。梦 想 往 往 是 人 们 在 最 困难 的 时 候 不 懈 进取 的源 泉 和动 力 。一 群 人 之 所 以在 一 起 奋 斗 和共 同 创 业 ， 可 能 并 不 仅 仅 是 为 追 求 物 质 条 件， 而 是为 实 现 团 队共 同 的 蓝 图 ， 而 这个 梦 想 和 这 种 蓝 图也 就 是 企 业 愿 景 。那 些 致 力 于 利 用 愿 景 将 团队成 员 紧紧 联 系在 一 起 的人 ， 无 疑是 极 为
愿 景 型 领 导 者 是 指 具 备 良好 的 愿 景 之 特 质 Ｊ ， 是 能够 利用 愿景 让 人 们抓 住 工作 中最 有 价 值 的 部 分 Ｊ ， 并 且 能 够 将 愿 景 进 行 有 效 的 量 化 Ｊ ， 激 励成 员 主动来 完 成 有 意义 的企业 目标 的
基础上 ， 融 人企 业文 化 、 核 心 价值 观等 元 素 ， 提 出
愿景型领导 的概 念。但是 ， 在很长一个 时期 ， 愿 景 型领导 的相关 理 论 研究 却 一 直 不 温不 火 ， 深 入 研究 不够 。国 内学 者 多 以归 纳 总 结 愿 景 型 领 导 者 的 自身 素质 为 主… ， 或者 强 调领 导 者 如何 寻求
市场 和产 品 间 的 平 衡 的一 些 特 征 。虽 然 国外 已经 开始 提 出领导 力 过 程架 构 体 系 ， 但 是 也仅 仅 局 限于某 个 特定 的情 景 Ｊ ， 并 没有 形成 成 熟 的 结