中化国际领导力模型及应用手册
中化国际能力关键岗位能力模型2014年8月目录简介第03 – 04页战略管理第05 - 10页➢市场导向第05页➢战略思维第06页➢资源配置（核心能力）第07页➢决策力第08页➢创新管理（核心能力）第09页➢领导变革第10页执行力第11 – 15页➢执行力（核心能力）第11页➢目标管理第12页➢结果导向第13页➢压力应对第14页➢风险评估与控制第15页人际交往第16 – 18页➢沟通（核心能力）第16 页➢客户导向（核心能力）第17页➢跨元文化交流第18页领导力第19– 20页➢培养他人（核心能力）第19页➢授权第20页附件第21页中化国际关键岗位能力模型及应用手册能力是什么？能力用于形容员工的个人行为、技能和知识，以区分卓越业绩和标准业绩。
能力用来形容工作应该如何完成，而不是该完成什么工作。
能力可分为两种：个人能力和技术能力。
个人能力技术能力个人能力是指取决于个性，基于个人特质和价值观的资质。
技术能力以教育和专业经验为基础，用于形容特定知识领域的资质。
一个组织中，随着岗位级别的提高，对于岗位任职者个人能力的要求将越来越高，而对于技术能力的要求则越来越低。
所以对于公司中的关键岗位人员，个人能力的符合程度将对公司战略目标的实现程度起到至关重要的因素。
能力模型如何应用？•能力模型能够帮助我们：- 识别员工在工作过程中至关重要的能力。
- 识别员工个人的能力水平，或将其与工作所要求达到的能力水平相匹配。
.- 集中关注可提高员工个人业绩的能力发展。
•能力模型能使经理与员工更为明确地关注工作要求。
•能力模型能够确保员工业绩得到更为客观地评估，而非模糊主观地评估。
•能力模型能够帮助我们分析员工更为具体的培训和发展需求。
•能力模型可用于评估员工的潜力并帮助建立员工职业发展计划。
•招聘新员工时，能力模型能够帮助我们关注工作要求以及对应聘者合适程度的评估。
•能力模型使用通用语言，可以使员工和管理层明确了解自己应该达到的行为目标。
•从公司角度来看，能力模型是提高个人和公司整体业绩的关键。
•能力模型使公司能够对其大力倡导的行为予以强调和关注，并对此实施相应的奖励。
中化国际关键岗位能力模型考虑未来战略的需求、公司的远景和价值观，并将用于所有关键岗位员工和各个地区。
中化国际关键岗位能力模型可分为4大类，16个个人能力。
技术能力将由各职能部门按照各自的特点设计。
中化国际能力模型可分为4大类，包括16项个人能力，下文将对此作详细介绍。
4类个人能力战略管理能够以实现公司未来目标并在股东中树立良好声誉的方式获取人力、资本、和信息资源，并对其加以管理的能力，还涉及如何加强决策及凭借创造力和变革管理提升中化国际业绩的能力。
人际交往建立、维持并发展协同工作关系的能力。
包括以令人信服的方式解释、倡导并表达事实和理念，同时与内部及外部个人和团队保持持久关系。
领导能力引导和激发员工，最大程度地发掘其潜力，并树立符合中化国际价值观和原则及目标的高标准的能力。
执行力始终按照既定计划或决策采取行动，并能够在面对压力的情况下，也能努力实现既定目标，面对问题或工作要求时表现出行动和结果导向倾向，而不会在困难或意外面前轻易止步，同时也能控制潜在的风险。
战略管理领导力人际交往战略远景 价值观执行力市场导向定义：以市场为导向，关注市场需求和行业动态，凭借组织自身特点和优势，及时调整产品或服务的种类、档次和目标客户，填补竞争对手尚未满足的市场需求。
等级I通过既有方法了解市场需求，从而简单地决定产品或服务的种类。
●对客户进行回访调查，以了解产品或服务的使用情况、用户的满意度。
●进行市场调查，以了解市场的基本需求、发展动态等信息。
●基于对目标客户基本信息（年龄、性别、职业等）的分析，提供相应的产品或服务。
●针对不同的市场投放相应的产品、服务。
等级II关注市场需求，通过各种方法搜集相关的市场信息，多角度、多层面地对市场需求进行分析。
●借助市场调研方面的专业帮助，获取多层面、多角度的市场分析报告。
●通过多种途径（客户定期会面、私人网络等）搜集市场的需求和发展信息。
●基于市场信息，分析市场基本需求和发展动态。
等级III时刻关注市场需求，把握市场动向，了解竞争对手动态，及时调整组织发展方向。
●根据市场发展趋势，对业务、项目进行相应的调整。
●基于对宏观经济环境的分析，指出市场中潜在的发展机会。
●基于对潜在市场的分析，制定新的经营策略。
●通过多种途径（调研、雇用专业机构等）把握竞争对手的动态。
战略思维定义：从组织的长期发展角度出发，运用多种方法分析组织的优劣势，预测组织可能面临的机遇和挑战，帮助组织制定战略、设定目标、制定行动计划，以全方位地促进组织未来发展。
等级I 站在组织角度，看待问题。
理解组织近期目标与长远目标的关系，能将具体的工作任务与组织的目标联系起来，安排、布置工作。
同时需要具备严谨的系统思维。
●从系统的观点出发，着重研究整体与部分之间、整体与外部环境之间相互联系、相互作用、相互制约的关系，综合地、精确地思考对象，以达到最佳处理问题的目的。
●向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
●结合部门的长远目标，制定团队的工作目标和行动计划。
●从团队的长期发展角度出发，运用分析方法以明确团队存在的优劣势。
等级II 从团队、部门的长期发展角度出发，制定利于组织未来发展的计划、安排相应工作。
●结合组织的长远目标，制定本部门的目标和行动计划。
●向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
●从部门的长期发展角度出发，协调一时之需与部门长远目标之间的关系。
●将组织战略转化为部门的目标和行动计划。
等级III 从组织的长期发展角度出发，进行利于组织未来发展的规划。
结合对行业或市场发展趋势的分析，评估组织生产、运营状况，参与制定组织的战略计划和发展目标。
预测事物发展的多种可能性，预估风险、把握机遇，为组织的长远发展开拓市场。
总结经验提供建设性的发展建议。
●向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
●以企业的战略目标为先导帮助确立企业发展目标和计划。
●根据市场或行业发展的状况，评估企业产品或服务在市场中的定位和发展趋势。
●根据对新业务、产品的出现和发展趋势判断，提供建议以制定相应的战略计划。
●总结战略实施成功与失败的经验，为上级提供建设性的意见或建议。
定义：准确把握组织或团队的既有资源（包括人际网络），结合工作任务的实际情况，对各类资源进行全面的、合理的计划、分配和利用，使得资源利用率最大化，从而高效达成既定目标。
等级I 对既有资源的状况有一定的了解，能够为简单的工作任务找到合适的资源，并进行适当的分配和利用。
●针对工作任务进行人员分工和物资分配。
●根据工作任务的变更情况调整人力、物力投入。
●根据任务的重要性和紧急性程度集中调派人手和物力投入。
●在已有资源不足时，向上级主管寻求可获得的资源。
●向他人说明已有可利用资源的分布和状态。
●对任务、工作进行所需资源的预估。
等级II 准确把握部门既有各类资源的整体状况；根据工作任务的特点，制定合理的资源配置方案和实施计划，有效安排和调配资源，使各类资源能够得到有效的利用。
●向他人说明部门已有可利用资源的分布和状态。
●监控部门的资源利用状况。
●对部门各项任务、工作所需资源进行预估。
●在工作所需资源不足时，向上级主管寻求资源。
●满足下属提出的合理资源需求。
●进行部门周期资源配置的计划。
●在对部门工作所需资源的预估基础上，对各项工作进行人员分工和物资分配。
●根据工作任务的变更情况在部门内进行人力、物力投入的调整。
●根据任务的重要性和紧急性程度，集中调派部门资源。
●以企业利益为前提，协调部门内资源争夺或冲突情况。
等级III 把握组织既有各类资源的整体状况。
合理评估下属的资源配置计划和申请，进行有效的资源配置。
监控组织内资源的配置情况。
协调资源冲突，根据变更情况，进行资源的重新配置。
提供提升资源利用的建议。
●掌握企业已有可利用资源的分布和状态。
●监控各部门的资源利用状况。
在下属提出合理申请时，为下属寻求资源。
●协助制定企业阶段性的资源配置计划。
在对工作所需资源的预估基础上，进行部门间的资源配置。
●根据企业经营战略调整，在部门间进行资源重置。
●在部门间发生资源争夺或冲突时，以企业最大利益为依据，做出协调和调整。
●根据现有资源利用状况的分析，提出资源配置的改善方案，以最大限度的提高企业的资源利用率。
●根据企业的发展计划，协助事先对可能需要变更或新增的工作进行所需配套资源的预估。
●依据对企业未来资源分配调整的预估，为未来资源配置的备用和变更方案提供建议。
定义：在解决对组织或部门有重大影响的复杂问题时，通过多方搜集、分析和比较各类信息，权衡和比较多种方案，分析利弊，果断地做出有利于组织的决策。
等级I 具备一定的决策能力和技巧，通过收集、分析和比较各类信息，权衡比较方案，为所在团队做出合理的决策，需要时参加与部门决策相关的讨论会。
●多方收集与团队决策相关的信息。
●通过分析研究，对决策信息进行筛选。
●为团队决策的制定提供多个备选方案。
●权衡多种决策方案，以明确各个方案的利弊。
●参加与部门决策相关的讨论会。
●面对复杂棘手问题自己没把握做决定时，向上级求助征求意见。
等级II具备较好的决策能力和技巧，在解决对部门有重大影响的复杂问题时，果断地做出决策，需要时参加与组织决策相关的讨论会。
●为部门决策的制定提供多个备选方案。
●在做出部门决策前，权衡各个方案的利弊。
●参加与组织决策相关的讨论会。
●邀请部门成员从参与决策的制定过程，以确保决策的合理性。
●在做出部门决策前，指出此决策可能带来的风险。
●在全面了解与决策相关信息的基础上，进行部门的日常决策。
●以头脑风暴等形式鼓励部门或团队成员参与讨论，使其为部门决策做出贡献。
●指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。
●制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。
等级III具备良好的决策能力和技巧，参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议，当信息不足或面对重大且紧急的问题时，仍能做出有利于组织的决策。
●参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议。
●根据对多个方案的利弊或价值的判断，选择最佳方案。
●面对紧急事件时，果断地做出有利于组织的决策。
●以头脑风暴等形式鼓励管理团队参与讨论，使其为跨部门或组织决策做出贡献。
●与决策可能涉及的主要利益相关者进行讨论，以确保决策的合理性。
●协调各部门利益，以促成跨部门决策的制定。
●指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。
●在信息不足或情况模糊的情形下，进行风险决策。
●制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。
●勇于敢于做出正确却有可能不受欢迎的决策。
定义：运用创新性的方法来解决工作中出现的问题，尝试采用不同的、新颖的方式来处理问题或应对机遇。
企业数字化转型背景下5M_领导胜任力模型构建及其应用研究——以山东烟台烟草有限公司为例
DOI ：10.19299/ki.42-1837/C.2023.10.0202023年第10期总第216期·领导方略·THE FORUM OF LEADERSHIP SCIENCE国务院2022年1月印发的《“十四五”数字经济发展规划》明确指出，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。
在这一时代背景下，数字化转型成为企业可持续发展的强大驱动力。
但数字化转型成功与否，不仅与企业是否应用数字技术有关，更与数字化转型过程中起主导作用的决策者及其胜任力紧密相关。
因此，提升数字时代的领导胜任力，成为企业高质量发展过程中亟须解决的问题[1]。
烟草行业是国家财税重要来源和稳定就业的重要力量，是实体经济的重要组成部分。
2022年全国烟草工作电视电话会议强调，要推进数字化转型战略，以全国烟草生产经营管理一体化平台建设为抓手，全面推进新一代信息技术与烟草产业深度融合，以平台赋能、数据驱动推动烟草产业基础高级化、产业链现代化。
为贯彻落实会议要求，山东烟台烟草有限公司（以下简称“烟台烟草公司”）不断提升平台运营、数据驱动、一体化管理等方面的数字化水平，但传统的领导模式已不能满足数字化时代的企业发展需求，烟台烟草公司顺应时代发展潮流，基于5M 领导力模型，构建了5M 企业领导胜任力模型。
一、5M 领导力模型及其优势5M 领导力模型将领导力分为五个维度，即管理自己（Manage Yourself ，MY ）、管理下属（ManageYour Members ，MM ）、管理上级（Manage Your Boss ，MB ）、管理同事（Manage Your Colleagues ，MC ）和管理外部伙伴（Manage Your Partners ，MP ）[2]。
管理自己是指领导者自身与时俱进加强学习。
管理者关键胜任能力素质模型手册
管理者要点胜任能力素质模型手册一、管理者要点胜任能力素质模型全貌：高层模型中层模型基层模型(8 项素质）(8 项素质）(6 项素质）战略导向影响感化兼备规划兼备规划管理人员素质模型执行推动执行推动（ 10 项素质）团队建设团队建设团队建设组织认可组织认可组织认可全局看法全局看法全局看法清廉奉公清廉奉公清廉奉公组织协调组织协调监察控制监察控制仔细仔细、敬业负责、求真求实、正直诚信全员素质模型坦诚交流、团结协作、谦逊勤学、励志进步（ 12 项素质）问题意识、创新改良、高效执行、坚韧执着二、管理者要点胜任能力素质指标（KCI ）描绘：指标名称 1：战略导向指标定义：深入理解并认可吉利公司的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导详细的决策与行动，保证各项经营管理活动与公司整体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解公司战略、认可公司战略、落实与推动公司战略、关注公司将来发展的意识和行为；·（高层）它不单重申要充足理解、认可，鼎力推动、落实公司战略，更重申在自己分管的专业领域踊跃为公司的将来发展献计献策，参加公司战略制定。
行为等级行为等级要点词及典型行为示例4级（高层）3级2级1级思虑与参加战略剖析行业发展方向及外面环境变化对公司的影响，对公司战略调整提出专业性、建设性的建议和建议不断思虑和评估既定战略能否适应内外面环境（政策、市场、技术等）变化，并踊跃采纳行动防止或减少风险敏锐辨别自己分管领域的政策、制度、流程能否能有效支撑公司战略，并合时做出相应调整落实与推动战略联合公司战略对自己分管领域的前瞻性要求，制定本事域的工作要点和发展规划运用公司战略指导自己分管领域的详细经营管理工作，一直关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整依据公司阶段性战略要点，调整有关资源（如组织架构、人力资源、技术设施等），为公司战略实现供给支撑理解与认可战略关注公司发展战略的最新变化和动向调整，主动思虑公司战略变化对自己的最新要求踊跃学习公司最新战略文件，仔细领悟公司战略精神认可公司下一步的发展规划，并思虑自己工作怎样与公司整体战略相当合冷视与怀疑战略关于公司的将来战略定位不理解，不清楚公司战略发展的要点和中心关于公司的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认可公司战略目标，关于公司的战略目标实现缺乏信心增补点指标名称 2：兼备规划指标定义：明确分管领域定位和工作要点，对业务和管理模式进行全面考虑，正确辨别并有效配置、整合内外面资源，以支撑组织的现实要乞降长久发展。
成功CHO的五项领导能力模型
成功CHO的五项领导能力模型成功CHO的五项领导能力模型我们通过对超过40位CEO的调研和与优秀CHO的深度访谈，总结和提炼了CHO要具备的五项领导能力模型，如图3-1所示。
图3-1 CHO五项领导能力模型图3-1中的横轴代表了从当前到未来的时间段，纵轴代表了从个人层面到组织层面的覆盖范围。
从短期当下看，在个人层面上，CHO要具备先公后私的利他精神，才能保证在处理人的事情上以组织利益为先，保持身份的客观性；在组织层面上，CHO的核心是打造企业的组织能力，而打造组织能力过程中最为关键的就是推动变革的能力。
放眼未来，随着时间的推移，任何变革都会因为内部的行为惯性而产生各种阻力，所以个人层面上具备执着的坚定信念是变革有效落地的关键驱动力；组织层面上则需具备战略思维，自始至终站在更加宏观、更加长远的角度进行人力资源管理的规划设计与推进。
此外，在人力资源管理的各项工作中，CHO需要具备敏锐的组织智慧，以做好企业家、业务部门负责人，以及员工之间的利益平衡，做好短期工作和未来规划之间的安排，处理好组织稳定有序和创新活力之间的矛盾，保证组织变革的成功落地，最终达成组织目标。
先公后私“先公后私”是德锐咨询公司创始人李祖滨先生对吉姆·柯林斯的“第五级经理人”的特质进行深度研究后的重新意译。
“先公后私的第五级经理人”是确保企业实现从优秀到卓越跨越的第一要素。
“先公后私”是一种将组织整体利益和长远利益置于个人利益和短期利益之上，在保证组织利益的前提下追求个人利益的素质。
先公后私这一素质对于CHO来说更为关键，原因有三：第一，CHO是企业文化的代表，要有公信力，所以在行为上必须践行先公后私。
第二，CHO要代表组织发声，处理组织与员工个人利益平衡的各类问题。
在处理问题过程中，CHO个人的利益和立场经常会面临挑战，需要CHO抛开个人得失，处理好组织内部相关利益群体的关系，坚持以组织利益为先，才能推进人力资源各项工作。
中化国际(控股)股份有限公司 总经理工作细则(修订稿)
中化国际（控股）股份有限公司总经理工作细则（修订稿）第一章 总则第一条 按照现代企业制度的要求，为进一步完善中化国际（控股）股份有限公司（以下简称“公司”）的治理结构，依据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、公司章程等有关规定，特制订本工作细则。
第二条 总经理由董事会聘任，主持公司日常经营和管理工作，组织实施董事会决议，对董事会负责。
第二章 职责及分工第三条 总经理行使下列职权：（一）主持公司的经营管理工作，并向董事会报告工作；（二）组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制订公司的具体规章；（六）提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务总监；（七）根据工作需要决定及调整副总经理等高级管理人员的职责及其分工，但调整须报董事会备案；（八）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；（九）制订公司职工的工资、福利、奖惩方案，决定公司职工的聘用和解聘；（十）提议召开董事会临时会议；（十一）董事会授予的其它职权。
第四条 副总经理行使以下职权：（一）协助总经理工作，并对总经理负责；（二）按照总经理决定的分工，主管相应的部门或工作；（三）在总经理授权范围内，全面负责主管的各项工作，并承担相应的责任；（四）在主管工作范围内，对关键岗位人员的任免、组织机构变更等事项有向总经理建议的权利；对非关键岗位人员的任免有决定权；（五）有权召开主管范围内的业务协调会议，确定会期、议题、出席人员，并将会议结果报总经理；（六）按公司业务审批权限的规定，批准或审核所主管部门的业务开展，并承担相应的责任；（七）对于公司的重大事项，有向总经理建议的权力；（八）总经理交办的其它事项。
第五条 财务总监行使以下职权：（一）主管公司财务工作，对董事会负责，在总经理领导下开展日常工作；（二）根据法律、行政法规和国家有关部门的规定，拟定公司财务会计制度并报董事会批准；（三）根据公司实际情况，拟定公司资金、资产运用及签订重大合同的权限规定，并报总经理批准；（四）根据公司章程第八章第一节的有关规定，按时完成编制公司季度、中期以及年度财务报告，并保证其真实可靠；（五）按照总经理决定的分工，主管财务及其他相应的部门或工作，并承担相应的责任；（六）对财务及所主管工作范围内相应的人员任免、机构变更等事项有向总经理建议的权利；（七）按公司会计制度规定，对业务资金运用、费用支出进行审核，并承担相应责任；（八）定期及不定期地向董事会（或董事会授权的专业委员会、制定董事）、总经理提交公司财务状况分析报告，并提出相应解决方案；（九）维护公司与金融机构的沟通联系，确保正常经营所需要的金融支持；（十）总经理交办的其它事项。
中层领导完全手册
中层领导完全手册
中层领导完全手册是一本关于中层领导职责与技能的详细指南。
它涵盖了中层领导需要掌握的各种知识和技巧，并提供了实用的建议和工具，帮助中层领导更好地管理团队和实现组织目标。
这本手册包括以下内容：
1. 中层领导的角色和职责：介绍中层领导在组织中的作用，并阐述他们需要承担的责任和任务。
2. 战略规划与执行：讲解如何制定并实施组织的战略计划，帮助中层领导理解战略与执行的关系，并提供相应的工具和方法。
3. 人员管理与领导力：指导中层领导如何有效管理团队成员，激发潜力，提高员工绩效，并培养出色的领导力。
4. 沟通与协作：探讨有效的沟通技巧，包括向上、向下和横向沟通，并介绍如何促进团队内外的良好协作。
5. 决策与问题解决：提供决策和问题解决的方法和工具，帮助中层领导在复杂的环境中做出明智的选择。
6. 绩效管理与激励：介绍如何制定绩效目标和评估标准，并探讨如何激励员工，激发他们的工作热情和积极性。
7. 时间管理与优先事项：教授中层领导如何高效管理时间，并根据优先级安排工作，以提高生产力和工作效率。
8. 自我管理与个人发展：指导中层领导如何管理自己的情绪和压力，以及如何制定个人发展计划，提升自己的职业能力和素质。
中层领导完全手册通常由经验丰富的中高级管理人员或组织发展专家编写，旨在帮助中层领导更好地应对各种挑战，提升自身的领导能力，推动组织的发展和成功。
领导能力素质模型手册
《能力素质模型工具》领导模型数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-17 个人驱动能力
表6-25 培训与发展他人的能力
表6-30 激励和关心下属
表6-31 督导能力
图6-1 能力素质库
表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型
图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
`
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
+
表6-47 个人绩效评估表填表说明
表6-48 评估打分标准表。
中化国际培训体系PPT
第二十一页，共六十一页。
培训课程(kèchéng)的设置
各层次模块的课程设置根据(gēnjù)前述能力来设置
第二十二页，共六十一页。
职业生涯和培训(péixùn)
各层次转换通道
初级专业课程
中级专业课程
高级专业课程
箭头表示在进行本阶段课程
时，可以(kěyǐ)同时选择另
一层次的等级
初级业务课程
中级业务课程
第二十八页，共六十一页。
课程管理
积分管理：
初级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分40分，单独课程设置 积分值为2分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年， 如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑(kǎolǜ)降低岗位等级 或取消管理职务。 中级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程 设计积分值为3分。为上升参考条件。时间为3年。
注册会计、律师 中级英语口译 高级英语口译 中级商务英语
积分标准值
1 4 20 20 10 4 8 4
可转换分值均为本层次(céngcì)对应标准分值的50%
第三十一页，共六十一页。
培训(péixùn) 培模训式有以下几种模式：
课程管理
1、内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式有讲座 形式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培训方可进行 积分记录。
为重心
经
营
(jīngyíng)
业绩
我们应具备的 核心能力
员工开展
建立相互信
赖的伙伴关 系
驾驭复杂事物
第四页，共六十一页。
核心能力(nénglì)模型分析
通过(tōngguò)建立分层次、分模块、系统化的培训体 系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队 管理以及管理业务〔专业〕的能力：
战略与执行：业务领导力模型BLM
领导力
业 务 流 程
人 力 资 源
外 部 环 境
信息反馈
方向性能力 结构性能力 运营性能力 公司业绩
内部绩效 核心能力 生产效率 流程时间 成本 效率 满意度
外部绩效 盈利能力 市场份额 客户满意度……
组织文化
信息技术
企业组织绩效模型
Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪
Z轴－盈利模式创新
中国企业的“逆向创新”
商业模式创新示例
创新的价值定位
Cirque du Solei通过重新配置业务提供和价值元素对马戏体验进行转型
产业转型
利用品牌优势, 从一个价值链进入到另外一个价值链，实现跨航空、媒体及电信等多产业之间的品牌利用
跨产业迁移
苹果通过一种新的联结硬件和软件、通过iPods/iTunes产品&服务的组合下载音乐，对音乐产业进行了转型
进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合 创新模式 资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
பைடு நூலகம்
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
三个成长的地平线
《领导力行动学习手册：21项可实践、可提升的领导力行为习惯》
《领导力行动学习手册：21项可实践、可提升的领导
力行为习惯》
拆解领导力教练模型，以结果为导向的领导力培养行动学习手册。
作者：【美】约翰·帕克·斯图尔特
（JohnParkerStewart）
丹尼尔·J·斯图尔特（DanielJ.Stewart）译者：王育梅
出版：电子工业出版社/48.00元
培养领导力就像淘金，无法直接“淘”到大金块。
只能通过“淘”到无数的金沙，聚沙成塔，成就“大金块”。
本书的两位作者透过他们38年的高管领导力教练经验，介绍了
研究所得的领导力提升模型——LEADNOW！为各级领导者管理和带领
团队，提供了面对各种紧急时刻的简单模型。
不仅系统归纳出基于四维度21项领导力的行为习惯清单，更提供了提升各项领导力的实用
技巧、练习和行动计划，有效帮助领导者与组织快速学习并改进。
此外，书中也提供了自我教练的清单与步骤，帮助读者成长为卓越领导者。
PILOT领导力模型介绍
!nnovate to change
知人育人
_beverage talent and develop people
Qpenness and collaborate
战略思维
协作共赢
Ihink strategically
业i
核心内涵：志同道合、 迎难而上、 追求卓越 定 义：认同公司愿景和使命并将其作为个人的事业目标 ， 具有强烈的责任感和使命感；致力于 世界一流企业的打造 ， 勇于为自己设置挑战性目标 ， 面对工作中的困难和挑战能够百折不挠。 以尽孟为纽带吸引、昼星团队 ， 以达到个人成功与组织成功的有机结合， 通过合理的授权 和正向激励 ， 鼓励团队成员不断设置挑战目标并尽力达成 。 3 丛旦企业愿景并视之为立丘 ， 具备强烈的组织位企盛， 能够主垫为团队设置挫丛性目标 ， ' 并付出自己的最大努力达成和超越目标。 结合企业应孟设定自身职业目标 ， 主动为自身设定挫丛性目标 ， 在遇到挫折能够尝试各种 : 途径突破困境 。 旦进企业愿景及其对自身岗位的头主；勇于丞捏公司赋予的挫丛性任务 ， 积极面对工作中
＿
知人育人 (Leverage talent and develop people)
核心内涵：知人善任 、 培育能力 定
知人i
义：有效甄选内外部人才并合理配置 ， 完善人才机制 ， 确保人才供给；尊重员工 ， 关注成长 ，
通过各种培养方式持续提升员工能力。 根据业务战略制定人才发展策略， 构建跨业务跨地域的职业发展平台和车主管理把别 ， 倡 导和践行关注员工盛主的组织氨盟 ， 以确保组织人才供给 。 根据业务发展的需要 ， 科学迟到未来关键伞主和能力需求 ， 明确职业发展路径 ， 系统性规 划和实施人才选拔和培养计划 ， 强化人才梯队建设。 根据未来能力需求有针对性地搜寻和荻取外部人才 ， 准确评价团队成员能力现状并璧J,1实 施培养方案 ， 采取差异化的方法辅导员工提升能力 。 根据岗位要求客观评价和亘些外部人才 ， 在内部主动了解团队成员工作状况 ， 对团队成员 进行合理的工作安排 ， 能够及时对下扁提供指导帮助员工达成工作目标 。