图尺度评价法-绩效评估 ppt
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图尺度评价法-绩效评估
不需要过多的专业知识和技能。
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估 目的和对象，灵活地选择不同的评 估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组 织和岗位，可以用于评估员工的工 作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主 观判断，容易受到个人偏见和情感因 素的影响，导致评估结果的客观性和 公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不 仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改 进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别 出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏 见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员 工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工 的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己 的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优 点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不 足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估 方法，能够全面、客观地评估员工的 工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评 估，组织可以了解整个团队的表现， 为组织战略和目标的实现提供支持。
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估 目的和对象，灵活地选择不同的评 估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组 织和岗位，可以用于评估员工的工 作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主 观判断，容易受到个人偏见和情感因 素的影响，导致评估结果的客观性和 公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不 仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改 进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别 出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏 见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员 工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工 的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己 的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优 点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不 足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估 方法，能够全面、客观地评估员工的 工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评 估，组织可以了解整个团队的表现， 为组织战略和目标的实现提供支持。
绩效管理图尺度量表法(最新)ppt课件
11
图尺度量表法的注意事项
三是：注意工作绩效评价标准的可衡量性太 差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比 性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程 度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以 衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包 括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量 上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率 是多少。
13
等级择一法的两个例子
评价对象：
部门：
评价者： 评价日期：
评价指标
工作数量 评语
工作质量 评语
专业知识水平 评语
合作精神 评语 可靠性 评语 创造性 评语
工作纪律 评语 总得分
权重 优秀 良好 满意 尚可 不满意 （%） （5） （4） （3） （2） （1）
10
15
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20
15
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10
得分
14
等级择一法的两个例子
评价对象：
部门：
评价者： 评价日期：
评价指标
优秀
良好
评价尺度 满意
尚可
不满意
专业知识
5
4
3
2
1
沟通能力543源自21判断能力
5
4
3
2
1
管理技能
5
4
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2
1
工作质量
5
4
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2
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团队合作能
5
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2
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力
人际关系能
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4
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力
主动性
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创造性
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解决问题能 力
图尺度量表法的注意事项
三是：注意工作绩效评价标准的可衡量性太 差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比 性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程 度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以 衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包 括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量 上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率 是多少。
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等级择一法的两个例子
评价对象：
部门：
评价者： 评价日期：
评价指标
工作数量 评语
工作质量 评语
专业知识水平 评语
合作精神 评语 可靠性 评语 创造性 评语
工作纪律 评语 总得分
权重 优秀 良好 满意 尚可 不满意 （%） （5） （4） （3） （2） （1）
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得分
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等级择一法的两个例子
评价对象：
部门：
评价者： 评价日期：
评价指标
优秀
良好
评价尺度 满意
尚可
不满意
专业知识
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沟通能力543源自21判断能力
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管理技能
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工作质量
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团队合作能
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力
人际关系能
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主动性
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创造性
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解决问题能 力
政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)
• 3.内部运作流程维度。 • 内部业务维度着眼于企业的核心竞争力， 回答的是“我们的优势是什么”的问题。 事实上，无论是按时向客户交货还是为客 户创利，都是以企业的内部业务为依托的。 • 因此，企业应当筛选出那些对客户满意度 有最大影响的业务程序，具体指标包括影 响时间、质量、服务和生产率等各种因 素) 。
• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。 • (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。 • (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性， 减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名方式， 使考评者能够客观地进行评价。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
•
• •
成对比较法
强迫分布法 关键事件法
•
• •
行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
政府绩效评估方法及案例政府绩效评估方法及案例分析分析绩效评估关系示意图绩效评估关系示意图被评估者部门个人绩效管理委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通评估执行部门组织评估评估者直接管理者第三方相关部门相关部门信息提供信息提供民主管理委员会绩效评估实施流程部门为例绩效评估实施流程部门为例评估申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认提交指标及标准调整建议评估执行部门评估者绩效管理委员会民主管理委员会相关部门被评估部门协助评估者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准权重总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总评估结果进行分数整合评估结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈提出改进计划确认考核结果绩效改进计划反馈并存留评估结果协助评估结果复核评估结果复核总体监控复核评估结果提交评估申诉组织协调组织协调绩效评估指标构建的原则绩效评估指标构建的原则贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定
绩效考核与评价(ppt 64页)
举例 评价指标：客户服务行为
7—把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6—关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 5—为顾客而行动，提供超常服务 4—个人承担责任，能够亲自负责 3—与客户保持紧密而清晰地沟通 2—能够跟进客户回应，有问必答 1—被动的客户回应，拖延和含糊回答
3.行为锚定评分法的优缺点 第一，优点： （1）可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水
一、相对评估法
2.做法： （1）列举出所有需要进行评价人员的名单，然后
去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字； （2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要
素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现 又是最差的； （3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依 此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。
好的关键事件：
客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户 的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客 户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。
坏的关键事件：
在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过 后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户 的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中， 他们是按照马力约好的时间来访的。
平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度； （2）绩效考评标准比较明确； （3）考核要素彼此独立；
第二，缺点： （1）设计锚定标准比较复杂； （2）对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的 工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚 定事件进行考核；
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必
绩效维度 知识
沟通能力 判断力
管理技能 质量绩效 团队合作 人际能力
主动性
创造性
绩效考核的常用方法(PPT 35张)
考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供 一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈; 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未 给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评 定,常常凭主观来考评。
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只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员 工差别,也不能在诊断问题时提供准确可靠的信 息。
5.关键事件法是一种通过员工的关键行为和 行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一
般由主管人员将其下属员工在中表现出来的非常 优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下 来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该 员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效 水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关 的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定
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(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理 人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适 的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置, 并确定出绩效考评指标体系。
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强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等 级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各 层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布 法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时 运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在
第五章绩效考核讲解ppt课件
20
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
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2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
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第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
08第八章 绩效评估PPT课件
一、绩效评估的标准
二、绩效评估的主要方法
第三节 绩效评估的系统设计与具体操作
一、绩效评估系统设计 二、绩效评估的操作
13.11.2020
4
第一节 绩效评估概述
绩效评估， 又称人事评 估、绩效考 核、员工考 核等！
13.11.2020
5
一、什么是绩效评估
✓绩效评估含义
一种衡量、评价、 影响员工工作表现的 正式体系。
13.11.2020
16
✓工作成果评价法 ➢绩效目标评估法 ➢指数评估法 （生产率、出勤率等）
13.11.2020
17
✓有效运用绩效评估方法的原则 ➢最能体现组织目标和评估目标 ➢对员工的工作起到正面引导和激励作用 ➢能比较客观地评价员工工作 ➢评估方法相对比较节约成本 ➢评估方法实用性强，易于执行
13.11.2020
6
绩效评估是指以目标为导向，管理者
与员工在确立目标、任务要求及努力方向
上达成共识，并形成利益与责任的共同体， 共同推动组织与个人努力创造高业绩，成 功实现组织目标的程序方法！
13.11.2020
7
✓绩效评估系统（PAS）
the performance-appraisal system
第八章 绩效评估
绩效考核几乎是所有企业面 临的难题！
——一位人力资源经理
13.11.2020
2
绩效考核是现代企业进行人力 资源开发的关键点！
——科龙集团人力资源总监
13.11.2020
3
第一节 绩效评估概述
一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策
第二节 绩效评估的标准与主要方法
表现和工作成果。 4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望； 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6、对PAS作必要的修正。
二、绩效评估的主要方法
第三节 绩效评估的系统设计与具体操作
一、绩效评估系统设计 二、绩效评估的操作
13.11.2020
4
第一节 绩效评估概述
绩效评估， 又称人事评 估、绩效考 核、员工考 核等！
13.11.2020
5
一、什么是绩效评估
✓绩效评估含义
一种衡量、评价、 影响员工工作表现的 正式体系。
13.11.2020
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✓工作成果评价法 ➢绩效目标评估法 ➢指数评估法 （生产率、出勤率等）
13.11.2020
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✓有效运用绩效评估方法的原则 ➢最能体现组织目标和评估目标 ➢对员工的工作起到正面引导和激励作用 ➢能比较客观地评价员工工作 ➢评估方法相对比较节约成本 ➢评估方法实用性强，易于执行
13.11.2020
6
绩效评估是指以目标为导向，管理者
与员工在确立目标、任务要求及努力方向
上达成共识，并形成利益与责任的共同体， 共同推动组织与个人努力创造高业绩，成 功实现组织目标的程序方法！
13.11.2020
7
✓绩效评估系统（PAS）
the performance-appraisal system
第八章 绩效评估
绩效考核几乎是所有企业面 临的难题！
——一位人力资源经理
13.11.2020
2
绩效考核是现代企业进行人力 资源开发的关键点！
——科龙集团人力资源总监
13.11.2020
3
第一节 绩效评估概述
一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策
第二节 绩效评估的标准与主要方法
表现和工作成果。 4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望； 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6、对PAS作必要的修正。
绩效管理方法PPT课件
第二节 绩效管理的方法
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
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编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
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1、它不能够有效地指导行为，它只能给 出考评的结果而无法提供解决问题的方法。 2、这种方法的准确性不高，主观性较强， 所给出的绩效是根据评估者的主观判断而 定，缺乏客观的依据。
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二、步骤
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二、步骤
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二、步骤
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优点 缺点
三、特征
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图尺度评价法广泛应用于企业的人力资源管 理之中，与目标管理法、关键指标考核法等 流行的考核方法相比，具有如下的一点特征。 1、易于操作，不需专业培训，就很容易因应 管理需要设计出绩效考核表格；2、考核标准 宽泛，可以根据因应企业的需求制订宽泛的 标准。
3
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二、步骤
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首先，在一张图表中列举出一些绩效构成要素， 如工作质量、 生产效率、 勤勉程度、 独立性 等。
然后列出几个备选的工作绩效等级，如杰出 、 很好 、 好 、 需要改进 、 不满意 。并按照相应的等级确定其 各个要素所得的分数。
最后将所得的分值累计进行评价，得到评价结果。
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二、步骤
绩效评估方法
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图尺度评价法
行管 2015021002 周靖
1
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目录
Hale Waihona Puke LOGO一概念
二
步骤
三
特点
2
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一、概念
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图尺度 评价法
1922年由派尔森（Paerson）发 明，指的是在图尺度评价表中列 举众多工作特征或与工作绩效相 关的特征等和每一个特征所对应 的一系列绩效等级，考核者对被 考核者的每一个工作特征进行打 分，然后将各个特征的分值加总 最为最终考核的依据。