第四章 薪酬管理讲解
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬管理---第四章---课后习题答案
第4章薪酬结构设计一. 判断题1. 薪酬的内部公平性和外部公平性是个人公平性的基础。
（√）2. 薪酬的公平性指的是组织内部不同工作之间的相对价值比较问题。
（×）3. 薪酬的外部竞争性体现了外部劳动力市场对薪酬的影响。
（√）4. 薪酬区间指薪酬标准中同一薪酬等级最高薪酬与最低薪酬之间的跨度。
（√）5. 薪酬变动范围与薪酬的等级数量之间有着密切的关系，通常等级越多，各等级幅度越大。
（×）6. 随着薪酬等级的增加，变动比率也会趋于增大。
（√）7. 相邻的薪酬等级的中值越是接近，变动比率越大，则薪酬区间的叠幅就越大。
（√）8. 基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大，表示不同等级的薪酬差距越大。
（√）错误项序号：（2、5 ）正确项序号：（1、3、4、6、7、8 ）二. 单项选择题1.（B）反映的是员工的实际薪酬与薪酬区间的关系。
A. 薪酬变动范围B. 薪酬区间渗透度C. 薪酬变动比率D. 薪酬区间比较比率2. 相邻两个薪酬等级之间的交叉重叠部分，称为（A）A. 薪酬区间的叠幅B. 薪酬等级数量C. 薪酬变动范围D. 薪酬变动比率3. 薪酬结构设计的起点是（）A. 薪酬区间中值B. 薪酬变动比率C. 战略性选择D. 薪酬等级数量4.（B ）是对企业内部的不同职位或技能之间的薪酬安排。
A.薪酬水平B. 薪酬结构C. 薪酬构成D. 薪酬调查三. 多项选择题1. 薪酬结构设计中最为关键是（AC ）A. 薪酬区间中值B. 薪酬变动范围C. 薪酬变动比率D. 薪酬区间渗透度E. 薪酬区间比较比率2. 影响薪酬等级数量的因素有（ABCDE ）A. 所属行业B. 员工人数C. 组织文化D. 薪酬调查的结果E. 组织发展阶段3. 薪酬结构的战略性选择分析的是组织关于薪酬结构设计的（DE ）A. 具体方法B. 设计步骤C. 影响因素D. 思想基础E. 设计理念四. 名词解释题1．薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其构成，是在内部公平性与外部竞争性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬管理讲义
薪酬管理讲义薪酬管理讲义第一章：薪酬管理概述一、薪酬管理的定义二、薪酬管理的目的和意义三、薪酬管理的原则和基本程序四、薪酬管理的相关法律法规第二章：薪酬管理的构成要素一、薪酬管理的主体二、薪酬管理的对象三、薪酬管理的方式四、薪酬管理的工具第三章：薪酬策略制定一、薪酬策略的重要性和作用二、薪酬策略的制定原则三、薪酬策略的制定步骤第四章：薪酬体系设计一、薪酬体系设计的原则二、薪酬体系设计的方法三、薪酬体系设计的步骤四、薪酬体系设计的考虑因素第五章：薪酬测量与评估一、薪酬测量与评估的目的和意义二、薪酬测量与评估的方法三、薪酬测量与评估的指标体系四、薪酬测量与评估的实施步骤第六章：绩效管理与薪酬激励一、绩效管理与薪酬激励的关系二、绩效管理与薪酬激励的设计原则三、绩效管理与薪酬激励的实施步骤四、绩效管理与薪酬激励中的问题与对策第七章：薪酬管理的绩效考核与调整一、薪酬管理中的绩效考核二、薪酬管理中的薪酬调整三、薪酬管理中的绩效考核与薪酬调整的实施步骤四、薪酬管理中的绩效考核与薪酬调整的注意事项第八章：薪酬管理的实施与监控一、薪酬管理的实施步骤二、薪酬管理的监控与反馈机制三、薪酬管理的改进与修正第九章：薪酬管理的挑战与对策一、外部环境的挑战二、内部环境的挑战三、薪酬管理的应对策略第十章：薪酬管理的案例分析一、案例一：某公司薪酬制度改革二、案例二：某部门薪酬决策与绩效考核三、案例三：某企业绩效管理与薪酬激励结语总结：薪酬管理对于企业的发展至关重要，能够激发员工的创造力和积极性，并与企业整体战略目标相一致。
本次讲义主要介绍了薪酬管理的概述、构成要素、策略制定、体系设计、测量与评估、绩效管理、绩效考核与调整、实施与监控、挑战与对策以及案例分析等内容。
通过学习本讲义，相信大家可以进一步了解薪酬管理的重要性和实施方法，为企业的薪酬管理工作提供支持。
第三章：薪酬策略制定一、薪酬策略的重要性和作用薪酬策略的制定对于企业而言非常重要。
(培训课件)人力资源管理-薪酬管理
。
福利制度
提供多样化的福利制度，如健 康保险、住房补贴、带薪休假 等，提高员工的工作满意度。
晋升机制
建立明确的晋升机制，让员工 看到职业发展的前景和空间。
非物质激励
通过非物质激励手段，如表扬 、认可和授权，激发员工的积
极性和创造力。
薪酬沟通制度与实践
沟通渠道建立
定期反馈
建立有效的沟通渠道，让员工能够畅所欲 言，提出对薪酬的意见和建议。
根据员工的工作表现、能力、市场 薪酬水平等因素，为员工量身定制 个性化的薪酬方案。
激励与认可机制
通过建立有效的激励和认可机制， 对员工的优秀表现给予及时的奖励 和认可，提高员工的归属感和成就 感。
THANKS.
岗位评估
对岗位的职责、难易程度、技能要求等进行评估，确定岗位 相对价值大小。
薪酬定位
根据岗位评估结果，确定不同岗位的薪酬水平，确保内部公 平性和外部竞争性。
薪酬水平与结构设计
薪酬水平
根据市场薪酬调查和公司薪酬策略， 确定各岗位的薪酬水平。
薪酬结构
设计薪酬的构成要素，如基本工资、 绩效工资、奖金、津贴等，以及各要 素之间的比例关系。
励员工更好地发挥自身潜力。
薪酬管理与招聘、培训的整合
02
通过制定具有竞争力的薪酬策略，吸引优秀人才加入，同时为
员工的职业发展提供支持。
薪酬管理与员工关系管理的整合
03
通过合理的薪酬体系，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工
流失率。
数据驱动的薪酬决策与管理
数据收集与分析
数据监测与调整
通过收集和分析员工绩效、市场薪酬 水平等相关数据，为制定合理的薪酬 策略提供依据。
总结词
内部公平性是薪酬管理的重要原则之一，企业需 要确保员工之间的薪酬公平合理。
福利制度
提供多样化的福利制度，如健 康保险、住房补贴、带薪休假 等，提高员工的工作满意度。
晋升机制
建立明确的晋升机制，让员工 看到职业发展的前景和空间。
非物质激励
通过非物质激励手段，如表扬 、认可和授权，激发员工的积
极性和创造力。
薪酬沟通制度与实践
沟通渠道建立
定期反馈
建立有效的沟通渠道，让员工能够畅所欲 言，提出对薪酬的意见和建议。
根据员工的工作表现、能力、市场 薪酬水平等因素，为员工量身定制 个性化的薪酬方案。
激励与认可机制
通过建立有效的激励和认可机制， 对员工的优秀表现给予及时的奖励 和认可，提高员工的归属感和成就 感。
THANKS.
岗位评估
对岗位的职责、难易程度、技能要求等进行评估，确定岗位 相对价值大小。
薪酬定位
根据岗位评估结果，确定不同岗位的薪酬水平，确保内部公 平性和外部竞争性。
薪酬水平与结构设计
薪酬水平
根据市场薪酬调查和公司薪酬策略， 确定各岗位的薪酬水平。
薪酬结构
设计薪酬的构成要素，如基本工资、 绩效工资、奖金、津贴等，以及各要 素之间的比例关系。
励员工更好地发挥自身潜力。
薪酬管理与招聘、培训的整合
02
通过制定具有竞争力的薪酬策略，吸引优秀人才加入，同时为
员工的职业发展提供支持。
薪酬管理与员工关系管理的整合
03
通过合理的薪酬体系，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工
流失率。
数据驱动的薪酬决策与管理
数据收集与分析
数据监测与调整
通过收集和分析员工绩效、市场薪酬 水平等相关数据，为制定合理的薪酬 策略提供依据。
总结词
内部公平性是薪酬管理的重要原则之一，企业需 要确保员工之间的薪酬公平合理。
4薪酬管理第四章技能能力薪资体系
以职位为基础的薪酬结构（2.2）
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力
变革管理
商业敏锐性客户导向外部关系管理
招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理
质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简
业务伙伴
能力薪资计划设计的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。
第二节
能力薪资体系
能力的基本概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
薪酬管理第四章 薪酬法律制度规范
11
第四章 薪酬法律制度规范
（2）最低工资 法国于1950年2月建立了最低职业保证工资（SMIG）， 1970年1月以最低职业增长工资（SMIC）取代了SMIG。 SMIC以每小时工资为确定单位，随价格指数而增长，每年 由政府在听取国家集体谈判委员会的意见后，以法令的形 式于7月1日公开发布当年的SMIC。 （3）工资的计算及支付方式 法国规定，工资的计算由三种方式：①以时间为标准， 可以小时计算也可以月计算。②以产出为计算单位。③根 据完成的业务量提成。 关于工资的支付方式，法律规定，实行月薪制的员工， 其工资必须每月至少支付一次。不受月薪制管辖的员工， 其工资每月至少支付两次，每次支付间隔最多为16天；工 资应在工作地点和工作时间内支付。应员工要求，低于 10000法郎的可以现金方式支付，超过该数额应以支票或 转账的方式支付。企业在支付员工工资时，应提供详细的 工资清单。 （4）红利和分享
12
第四章 薪酬法律制度规范
① 红利。红利制度是根据集体合同或企业与工会之间的 协议而建立，或在企业委员会内部建立，或由企业提出、3/4 以上员工同意而建立。红利制度是企业内部建立的，适用于企 业内的全体员工，但可以6个月为最低工龄条件。 ② 分享。法国劳动法规定，50人以上的企业应建立员工 分享企业发展成果的制度。50人以下的企业，可以自愿建立。 企业根据法律规定将每年盈利的一部分用于员工的分享。该项 分享应在全体员工之间分配，可以6个月为最低工龄条件，依 据工龄、职务的不同可以而有所区别。 （5）工资的法律保障 ① 工资的优先债权。法国劳动法规定，工资享有优先权。 员工和学徒的工资债权，对于雇主的动产和不动产享有优先权。 工资优先债权的范围是：员工和学徒的最后6个月工资、带薪 休假补偿金、劳动合同解除补偿金。即使不是在企业法定整顿 和破产清算期间，员工和学徒的工资也享有优先权。
第四章 薪酬法律制度规范
（2）最低工资 法国于1950年2月建立了最低职业保证工资（SMIG）， 1970年1月以最低职业增长工资（SMIC）取代了SMIG。 SMIC以每小时工资为确定单位，随价格指数而增长，每年 由政府在听取国家集体谈判委员会的意见后，以法令的形 式于7月1日公开发布当年的SMIC。 （3）工资的计算及支付方式 法国规定，工资的计算由三种方式：①以时间为标准， 可以小时计算也可以月计算。②以产出为计算单位。③根 据完成的业务量提成。 关于工资的支付方式，法律规定，实行月薪制的员工， 其工资必须每月至少支付一次。不受月薪制管辖的员工， 其工资每月至少支付两次，每次支付间隔最多为16天；工 资应在工作地点和工作时间内支付。应员工要求，低于 10000法郎的可以现金方式支付，超过该数额应以支票或 转账的方式支付。企业在支付员工工资时，应提供详细的 工资清单。 （4）红利和分享
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第四章 薪酬法律制度规范
① 红利。红利制度是根据集体合同或企业与工会之间的 协议而建立，或在企业委员会内部建立，或由企业提出、3/4 以上员工同意而建立。红利制度是企业内部建立的，适用于企 业内的全体员工，但可以6个月为最低工龄条件。 ② 分享。法国劳动法规定，50人以上的企业应建立员工 分享企业发展成果的制度。50人以下的企业，可以自愿建立。 企业根据法律规定将每年盈利的一部分用于员工的分享。该项 分享应在全体员工之间分配，可以6个月为最低工龄条件，依 据工龄、职务的不同可以而有所区别。 （5）工资的法律保障 ① 工资的优先债权。法国劳动法规定，工资享有优先权。 员工和学徒的工资债权，对于雇主的动产和不动产享有优先权。 工资优先债权的范围是：员工和学徒的最后6个月工资、带薪 休假补偿金、劳动合同解除补偿金。即使不是在企业法定整顿 和破产清算期间，员工和学徒的工资也享有优先权。
课件-薪酬管理说课讲解
2.按劳分配不是“不折不扣得劳动所 得”，
3. 劳动者提供的劳动直接构成社会总劳 动的一部分。
4.按劳分配不是在商品货币关系的条件
下进行的，所以它是以“劳动证书”为
中介来分配个人消费品。 2019/11/22
薪酬与福利管理
43
三、当代社会主义的按劳分配
当代社会主义同马克思所设想的实行按劳分配 有较大的差别。主要表现在：
2019/11/22
薪酬与福利管理
10
薪酬管理的核心问题
1.如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪 酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。
2.企业在总体上如何对薪酬总额进行控制并核算 人力成本。
3.如何进行科学的工作分析、评价、确定合理的 薪酬结构。
4.如何对劳动者在岗位上的劳动绩效进行评估并 根据绩效付酬。
2019/11/22
薪酬与福利管理
35
（二）均衡价格工资理论
均衡价格工资理论是从劳动力供给和需 求两方面来阐明工资的决定。
从劳动的需求看，工资取决于劳动的边 际生产力。
从劳动的供给看，工资取决于两个因素：
⑴劳动力的生产成本；
⑵劳动的负效用，或闲暇效用。
2019/11/22
薪酬与福利管理
36
（三）集体谈判工资理论
集体谈判工资理论认为，工资的决定取 决于劳资双方在工资谈判中的交涉力量 的抗衡结果。
在西方经济学中，工会被看成是劳动供 给的垄断者，因而能够控制劳动者供给 量和工资量。
2019/11/22
薪酬与福利管理
37
（四）人力资本理论
人力资本理论不是工资决定理论，但它 对工资的决定有影响。做工资管理工作 和研究工资分配问题，应该掌握和运用 人力资本理论的有关内容。
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运营效率 能力素养 不足0.8
核心竞争力 性格潜质
20
2019/6/11
任职资格评价要素表
因素 等级
专长
6
•工程師
•经理
技能 压力 责任 •工程師 •工程師 •工程師 •经理 •经理 •经理
5 •主管 •主管 •技术 •主管
备注
4 •事务 •技术 •主管 •技术 3 •助理 •事务 •事务 •事务 2 •技术 •助力 •助理 •助理
薪：物质
酬：感谢与晋升
10
2019/6/11
工资：是企业支付给员工的较为稳定的 金钱
固定工资是指企业每周、每月、每季度或每年的 固定日期支付给员工相对固定数量的金钱。
计时工资是指企业根据员工工作时间（一般以小 时为单位）支付给员工较为稳定比例的金钱。
计件工资是企业根据员工完成的任务多少支付给 员工较为稳定比例的金钱, 这是一种绩效工资的 形式。
17
2、谁创造了价值 农业社会：土地/劳动 工业社会：资本/企业家/劳动 现代社会：企业家/知识/资本/劳动
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2019/6/11
3、薪酬体系的构成及运用
工资 ——对应岗位层级/岗位价值/ 任职资格/胜任程度
奖金 ——对应绩效考核（考核工资） /经营绩效奖金
股权 ——对应岗位/个人对企业战略的影响 福利 ——对应综合考评和企业的价值导向 津贴 ——用于补充工作条件/特殊背景等因素
基本工资是保障劳动者基本生活的部分;
11
2019/6/11
岗位工资是对员工履行了工作职位说明书 中规定的基本职责而做出的贡献的酬金。
工龄工资反映员工对企业的累计贡献, 工 龄每增加一年, 员工就会得到一定数额的 工龄工资。
档案工资是前述结构工资中去掉岗位工资 后剩下的部分；
绩效工资是根据经济效益而变化的工资部 分。
1 •普工 •普工 •普工 •普工
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2019/6/11
考核工资与绩效奖金的设计
考核 结果
A
考核工资 系数
1.2
岗位层级 奖金系数
决策层
10
管理层5BFra bibliotek1.0
执行层
2.5
C
0.8
操作层
1
22
2019/6/11
福利的作用与功效
体现企业对员工的关怀以及企业价值导向——
经济与生活需要： 乘车、伙食、住房等；
怎么发工资比发多少更重要！
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2019/6/11
二．薪酬内容
1. 薪酬内涵 2. 薪酬体系的构成及运用 3. 科学的薪酬体系包括的层
次与要素
9
2019/6/11
1、薪酬及相关概念
薪酬
雇员重视和追求的、雇主愿意用来交换的一切事 物。 具体说来， 它包括补偿性报酬（金钱报酬） 和非补偿性报酬（非金钱报酬）两个方面。 前者 包括直接的财务支付和福利待遇等形式的间接支 付， 后者则包括有助于增强雇员的自尊感和他人 尊重的工作环境的一切方面。
面临生存 压力的企业
安全需要： 公费医疗、退休、抚恤等；
有危险性的 岗位
社交与休闲的需要： 集体活动、旅游、休假等；
开始步入高 质量生活品 质阶段
自我充实、自我发展的需要
致力于员工
业余进修补助、培训报销、学习津贴等。学习与成长
关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！ 23
2019/6/11
津贴设计要领
第四章 薪酬激励与管理
华山论剑 公平当道
目录
1 薪酬与“激励”的真相
2
薪酬概念
3
薪酬设计
4 薪酬设计发展趋势
2
2019/6/11
薪酬与激励真相 薪酬与激励机制的意义 “马斯洛”需求学说
3
2019/6/11
以薪酬来操纵和衡量的交换过程 这种交换过程处于现代组织的中心位置。
时间、努力、劳动
交换
报酬
满意
满意
成功
雇主
（吸引、保持、激励员工）
2019/6/11
成功
雇员
（公平、成就的承认）
4
薪酬与激励机制的意义
从一个物理学公式谈起—— E=mv2/2 E：动能——HR的产出 m：质量——HR状况 v：速度——员工队伍的表现
思考题——
员工队伍的表现与哪些因素有关？
5
2019/6/11
员工队伍的表现（ v ）取决于
各种活动
2019/6/11
公司
15
个人
好工作环 境和条件
公司的荣誉
社会地位
非经济
性薪酬
秘书的配置
动听头衔
司机的配置
2019/6/11
公司
16
2019/6/11
措施
福利性设施 非反馈性补充保险 班车或配车、通讯设备等配置 非工作时间的待遇 俱乐部会员补贴 子女教育支助 总经理亲笔签字的精美卡片 各类培训和进修 积分奖励卡 感动活动的举办
企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展
6
2019/6/11
马斯洛需求金字塔学说——
自我实现 自我满足 归属需求
安全需求 生存需求
培训/职业规划 奖励/晋升/参与 互助/团队/持股 保险/福利 薪资
7
2019/6/11
提示 ——
员工动力之源乃在于理念、薪酬、 文化、成长等多方面的有机结合。
薪酬并非唯一的，也未必是最重要的， 但却是最敏感的。
津贴的设计理念：补充与岗位价值功效没 有直接联系，但和岗位从业者个人有关系 的要素。津贴项目包括—— 工作条件津贴（高温、高空、危险性） 学历职称津贴 特殊背景津贴等。
24
2019/6/11
从单个分配因素来说—— 工资看责任和能力 奖金看业绩 股权看潜力
奖金 津贴 期权股票 奖品等
间接的
公共福利 保险计划 退休计划
培训 住房 餐饮等
其他
有薪假期 休息日 病事假等
2019/6/11
工作
有兴趣的 工作
挑战性
责任感
成就感
企业
其他
社会地位 友谊
个人成长 关怀
个人价值 舒适的工 的实现 作环境
便利的条 件
14
个人
个人成长
兴趣
自由空间
内在薪
酬牵引
责任驱动
参与决策
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工资要素分解
工资 岗位层级 岗位价值 任职资格 胜任程度
P
P= X*Y*Z*I
X 1～12级 决策层 管理层 执行层 操作层 (各三级)
Y
Z
I
0.8～1.2 0.8～1.2 0.8～1.2
顾客价值 知识技能 超越1.2
经营风险 压力责任 达到1.0
质量成本 经验积累 欠缺0.9
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奖金是由于员工杰出的表现或卓越的贡 献，企业支付给员工工资以外的金钱。
佣金是指由于员工完成某项任务（常常 以金钱作为基数单位）而获得的一定比 例的金钱
福利是指企业为员工提供的除金钱之外 的一切物质待遇。
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经济性报酬
薪酬 非经济性报酬
直接的
基本工资 加班工资