格力营销渠道分析
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
格力电器营销渠道权力结构探析
格力电器营销渠道权力结构探析前言作为中国最大的空调制造商之一，格力电器一直以来都是中国家电行业中领先的品牌之一。
自1980年成立以来，格力电器不断拓展其产品线，包括电视、冰箱、洗衣机、加湿器等，成为了中国家电市场的巨头之一。
本文将分析格力电器的营销渠道权力结构，并探讨它如何帮助格力电器在中国市场保持领先地位。
营销渠道权力结构营销渠道权力结构是指在一个营销渠道中各方之间不同的权利关系。
有四个主要的营销渠道权力结构，分别是生产者控制、经销商控制、零售商控制和消费者控制。
在这四个权力结构中，生产者控制和经销商控制是最常见的。
格力电器主要采用经销商控制的营销渠道权力结构。
这意味着格力电器将更多的权力交给了经销商，而不是自己掌控。
虽然这样做会导致格力电器对营销渠道的掌控程度下降，但它可以帮助格力电器更好地与其经销商合作，并实现更好的销售和利润。
格力电器的营销渠道格力电器在中国市场的销售和营销渠道可分为两大类：线上和线下。
线上渠道主要包括格力电器官方网站、天猫和京东商城等电商平台。
线下渠道包括专卖店、实体店和超市等。
线上渠道作为中国电商领域的巨头，天猫拥有着中国最大的消费者群体和信息资源。
格力电器在天猫上开设的旗舰店销量持续增长，成为其线上业务中的主要收入来源之一。
此外，格力电器还在京东商城和苏宁易购等平台上建立了在线店铺，以拓宽其在中国电商市场的覆盖面。
线下渠道与其他制造商相比，格力电器的线下销售网络非常庞大。
据报道，格力电器在中国拥有160,000多个销售网络，包括专卖店、实体店和超市等。
这些销售网络遍及全国各地，使得格力电器能够满足中国各个城市的消费者需求。
与经销商合作的优势作为一个制造商，与经销商合作具有许多优势。
首先，经销商可以将制造商的产品和服务带给消费者，并广泛地覆盖市场。
其次，由于与经销商的合作，制造商可以获得更为灵活的生产、销售和供应链管理。
最后，经销商可以担负部分市场推广和营销的责任，减轻制造商的压力。
格力公司的经营模式
格力公司的经营模式
格力经营模式是自主培养销售管理团队，并坚持销售归厂。
具体来说：
1. 营销渠道方面：主要是通过经销商构建完善的销售网络体系，覆盖全国各地，并且利用专卖店进行品牌宣传和拓展市场，增强自身实力。
2. 产品策略: 从产品设计开始就注重顾客的消费体验、利益诉求以及产品的差异化特点，逐渐形成较为完备的技术专利系统；售后服务也非常好,有利于提升消费者的购买欲望。
同时推行“谁买货负责卖货”原则，解决了代理商的后顾之忧。
3. 管理方式:企业直供用才+内部创业平台吸引人才加盟；在制度层面建立公平、透明、开放的管理理念和管理机制,创造良性的竞争环境,让每一位员工都能发挥出自己的价值来。
4. 技术创新与研发方向上：不断加大科研投入，以技术带动产业升级，加强企业的核心竞争力。
5. 与供应商的关系：格力的主要供应商由公司股东或关联方提供支持，以保证原材料供应的稳定性和低成本性。
这种关系有助于降低交易费用和保持供应链管理的灵活度。
6. 在企业文化建设方面：强调诚信为本的企业文化氛围，重视对员工的培训工作，努力提高员工的素质和能力水平，以便于更好的为客户提供优质的产品和服务。
总的来说，格力采取的是一种稳健的经营管理模式，从各个方面入手不断提升自身的竞争力，取得了一定的成果。
格力空调销售机制
格力空调销售机制格力空调是中国领先的空调制造公司，拥有广泛的销售渠道和销售网络。
为了更好地推动销售，格力空调公司实施了一套完善的销售机制。
销售渠道格力空调的销售渠道包括以下几个方面：1. 直销：公司直接通过自己的销售团队进行销售，与客户建立良好的合作关系，提供专业和定制化的产品推荐和售后服务。
2. 经销商：格力空调与全国范围内的经销商合作，通过经销商的销售网络将产品推向市场。
经销商在不同地区拥有独立的销售网络和客户资源，能更好地满足当地市场的需求。
3. 电商平台：格力空调在一些知名的电商平台上设立了自己的官方旗舰店，通过电商平台的销售渠道进行线上销售。
这种销售方式使得消费者能够方便地浏览和购买格力空调产品，并享受电商平台提供的便捷配送和售后服务。
4. 项目合作：格力空调与一些大型房地产开发商和工程公司合作，通过项目合作的方式进行销售。
格力空调根据项目需求提供专业化的产品和解决方案，以满足定制化需求。
销售流程格力空调销售的整体流程如下：1. 市场调研：格力空调通过市场调研了解消费者需求和市场趋势，确定市场定位和推广策略。
2. 销售计划制定：根据市场调研结果和销售目标，制定具体的销售计划。
销售计划包括销售目标、销售策略、销售预算等内容。
3. 产品推广：格力空调通过广告宣传、促销活动、参加展会等方式进行产品推广，提高产品知名度和市场占有率。
4. 销售洽谈：销售团队与客户进行销售洽谈，了解客户需求，提供产品解决方案，并达成销售合作意向。
5. 合同签订：达成销售合作意向后，双方签订销售合同，明确销售产品、数量、价格、交付日期等内容。
6. 订单执行：格力空调按照合同约定进行生产、装配和交付。
同时，销售团队保持与客户的沟通，及时解决问题，确保订单的顺利执行。
7. 售后服务：格力空调提供全面的售后服务，包括产品安装、调试、维护等。
客户可以通过售后服务热线或在线平台获得技术支持和售后服务。
销售政策格力空调为了激励销售团队和经销商，制定了一系列销售政策：1. 销售提成：销售团队和经销商根据实际销售业绩享受相应的销售提成，激励其积极主动地推动销售。
分析格力在市场中的营销方案和促销策略
分析格力在市场中的营销方案和促销策略格力是中国知名的家电品牌，在市场中一直保持着较高的知名度和市场份额。
格力在市场中的成功，不仅仅是因为其产品优质，更重要的是它在推广和营销方面的成功。
本文将分析格力在市场中的营销方案和促销策略。
一、营销方案1.品牌战略格力在品牌战略方面，主要体现在对自己品牌的精心打造和推广。
格力在广告投放方面的投入非常大，不仅在电视、户外、网络等媒体上都有广告的投放，还在重大活动和赛事中进行广告的合作。
例如在2019年，格力作为CCTV广告合作伙伴，联合播出了多个形式多样，创意丰富的广告。
同时，格力品牌形象宣传也很重要，在各大城市中心地带设置醒目的广告牌、LED广告牌等，以提高格力品牌的知名度和美誉度。
2.产品战略格力在产品上的战略是以高品质的产品为核心，打造一个品牌与产品相统一的形象，让消费者在选择产品时产生信任和认同感。
格力拥有完整的产业链，可以对产品的品质和性能进行自主控制和监管，以保证消费者对产品的满意度。
除此之外，格力还在产品上进行不断的创新，推出智能家居、智能手机等新品，以保持在市场上的竞争优势。
3.渠道战略格力在渠道战略方面更偏重于直营店和专卖店的建设。
通过直营店和专卖店展示格力的产品和技术，可以让消费者更直接、全面地了解格力的产品，并能现场对产品进行试用和体验。
同时，格力还会积极地与电商渠道合作，将产品推广到更广泛的消费者群体中。
二、促销策略1.价格促销格力在价格方面的促销策略非常迅速和及时。
一旦市场出现变化，就会迅速地对产品价格进行调整，以应对市场变化。
同时，格力还会在重大节日和促销活动中提供更多的优惠和折扣，以吸引消费者购买。
2.促销礼品格力在促销礼品上也非常有心。
在重大节日和促销活动中，格力会通过赠送小礼品、优惠券、积分等方式，吸引消费者购买格力的产品。
这不仅可以增加消费者的购买欲望，还可以增加消费者对格力品牌的忠诚度。
3.品牌联合营销格力在品牌联合营销方面也显得非常激进。
格力电器市场营销渠道研究
格力电器市场营销渠道研究
格力电器作为中国领先的家电品牌，其市场营销渠道主要分为
以下几个方面：
1.品牌营销：格力电器通过大量的品牌推广活动来提高品牌知
名度和美誉度，例如网络广告、电视广告、户外广告等。
2.线下门店：格力电器在全国范围内拥有众多的线下门店，这
些门店覆盖了城乡各地，供消费者购买各类家电产品。
3.网络电商平台：格力电器在各大电商平台上设立了官方旗舰店，并提供了丰富的产品选择和优质的服务。
4.社交媒体：格力电器在社交媒体上建立了自己的账号和社群，如微信公众号、微博、抖音、快手等，通过发布品牌信息和产品资讯，吸引消费者关注和参与互动。
5.合作渠道：格力电器还与房地产开发商、物业公司、酒店等
行业建立了合作关系，提供优质的产品和服务，扩大销售渠道和用
户群体。
总之，格力电器采取多元化的市场营销渠道，通过不断扩展销
售渠道和完善服务体系，提高品牌影响力和市场占有率。
格力电器渠道深度剖析情况
格力电器渠道深度剖析情况作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是店铺为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读!格力搭建营销渠道(1) 格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
2004年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。
依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。
2.渠道组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
格力电器渠道深度剖析情况
格力电器渠道深度剖析情况作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是小编为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读!格力搭建营销渠道(1)格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
20XX年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。
依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。
2.渠道组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
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格力空调
所带来的问题： • 第一，少数区域销售公司利用格力电器给它的 “自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不 合理的利润，而使处于销售一线的三三级经销商 得不到合理回报。 • 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力 电器的政策扶 持之后，加上“敛财有方”，很 快积累起了资金和声望。财 大气粗之后开始不满 足于听命一个品牌，试着运用经营格 力空调赚 来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经销 竞争对手的产品。 • 对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把 联合带理模 式向前进推到了一个全新的发展阶 段——专业代理阶段。
格力空调
• 格力模式这种新型的厂商关系给市场直接带来了 益处：
• 1、有利于市场做大。股份制的区域销售公司通常对厂家、 商家都有选择，强强联手，厂家是销售额上亿的市场主流 品牌，商家是当地有影响的知名经销商， 这样的组合经 得起市场突发而来的暴风骤雨； • 2、有利于市场稳定。销售公司控制出货渠道，一个口子 出货，避免了多头供货带来的市场混乱，从而保证了市场 健康有序地发展 • 3、能充分调动各方面的积极性。销售公司以股份制的形 式把厂商利益捆绑在一起，刺激了商家的积极性。大小股 东除了可以得到产品本身的销售利润外，年底还可分红； 4、实现了销售网络共享的优势。结成利益共同体后，分 散的网络资源得以共享，有利于做大市场蛋糕。 • 5、专业代理模式
格力空调
现如经格力营销模式发展的总体状况 • 格力通过独树一帜的厂商股分联合经营销售模式 不断发展，格力的这种模式从产生以来就一直饱 经各界争议和计伐，然现其却异常顽强而稳固的 活得很好，格力厂商联营体模式产于混乱的空调 行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股 成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方 利益捆绑到一起成功的破解了当时千篇一律的价 格战，赢得终端认同。 • 如今格力已有7000家专卖店遍及全国，格力凭借 “厂商股分联合经营销售模式”连续14年在同类 行业内国内销售第一
格力空调
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。 • 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。 • 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
• 问题：随着时间的推移，这一先进的营销模式再 度发生新的矛盾，暴露出另处一些严重问题：同 一区域多个大户并存，为争夺二三级经销商而摩 擦不断，纠缠不休。他们主要竞争手法是相互窜 货、压价，最终格力空调销量剧增而经销商利润 大幅下降，甚至出现亏损。由此联合代理模式产 生。
格力空调
第四阶段：联合代理模式 • 所谓的联合代理模式，也称为区域销售公司模式。 核心内容就是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一 个区域内多家大户捏合在一起，成立专营格力品 牌的股份制销售公司。负责当地市场全部开拓、 管理和服务。 • 联合代理模式的好外是：1、大诱利益捆绑在一起， 形成公司共同利益，成功制止了同一区域大户之 间和不同区域大户之间随时可能爆发的“战争”。 2、大户原有的销售网络得到有效利用。3、销售 公司敢于为这一品牌的为来投资。
格力空调
第一阶段：推销阶段
• 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分淡薄。
同时对于普通老百姓，空调属于高档次的奢侈品， 可望不可及。 • 主要用户是社会集团，机关，工矿企业和第三产 业点70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、 保险、邮电、气象等行业很少用；销售市场鱼龙 混杂，很不规范；格力口牌还没有建立起来，市 场意识淡薄，缺乏销售经验。
格力空调
第三阶段：规范市场初级阶段
• 面对大户模式所带来的负面效应，格力采取的措 施为：“发展大户，均衡大户”。
• “发展大户”是继续培养大户，包括把那些实力 弱小，但对格力十分忠诚的中小经销商扶持成大 户；“均衡大户”则包含两层意思：一是划区域 经营，再是在一个区城内培植多家大户。
格力空调
• 效果：这种分销渠道有助于各级分销商适度的竞 争，获取利润，也有助于调动主要分销商特别是 主分销商的积极性。
பைடு நூலகம்
格力空调
格力的现在的渠道模式
格力总部 格力、区域代理商股份制销售机构
连锁大
商场超市
N个格力经销 商
批发商、零售店 等其他形态
N*N个格力专 卖店形式
• 格力空调在全世界的销售情况
120 100 80 60 40 20 0 一月 二月 三月 四月 亚洲区 欧洲区 北美区
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总结
• 格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构，负责对 当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的 价格把产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系、 听从总部宏观调控外，价格、服务、促销都有是“区域自 治”。 • 厂商把各自拥有的优势加在一起，利益连在一起，最终实 现厂家、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式” 渗透终端市场，格力的区域性销售公司既不同于国外代理 制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了 价格竞争的漩涡。而且，这种方式独特有效，实现起来不 需要具备三个条件，不容易被模仿：
格力空调
第五阶段：专业代理阶段 • 专业代理：这种模式的特点是制造商以资本为纽 带，用品牌把有实为的经销商“捆绑”在一起， 直接参与终端市场拓展。同时这种营销模式在没 有必变传统销售通路的情况下，大大减少了厂商 冲突，具有一定的普遍意义。 • 联合代理模式主要偏重于和大户打资产，偏 重于保护一级经销商利益，而专业代理则是把注 意力转移到了市场终端。前者是特定历史条件下 的粗放经营，后者是新的历史条件下对市场的精 耕细作。
格力空调
• 格力电器摆脱传统的“愚公移山“的营销模式， 靠品牌和营销创新做大了市场。其它企业要几十 个人才能做到的事格力几个人就能做下来，真正 做到了以最低营销成本实现最大的销售收入。 • 总之，格力的营销模式从目前来看，是相当成功 的。
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谢谢观看！
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环境分析
• 随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空 调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和 人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。 • 进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。 空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生 活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。 • 从2006年至今，空调行业已经基本上进入平稳发 展时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足 发展，在技术上也开始从引进模仿走上了自主创 新的道路。中国已经发展成为世界空调产业重要 的研发和生产基地。
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空调市场总体体现
• • • • 1）、品牌越趋集中，消费越趋理性 2）、售后服务仍为消费者广泛关注 3）、未来市场潜力仍然巨大 4）、节能、健康也已成为主要购买标准
• 5）、购买渠道仍然呈现多样性
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格力的营销模式发展过程
• • • • • 1994年以前：推销阶段 1995—1996年：大户模式阶段 1996—1998年：规范市场初级阶段 1998—2000年：联合代理阶段 2000年至今：专业代理阶段
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• 在这一背景下，格力电器主要依靠推销人员的个 人能力打天下，运用销售提成方式刺激销售人员 积极性，通过大量赊销实现厂商合作。 • 问题一的出现：市场条件很不成熟，厂家沿袭计 划经济时的做法，往往采取先发货、后付款的方 式，这带来了数不清的“三角债”和打不完的官 司。
格力空调
• 解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为 首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。 • 问题二的出现：随着格力空调知名度不断提高， 企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的 销售工作显得比较混乱，经销高打款过来提不到 货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生， 这不仅搞辞职了销售市场，而且在市场上对格力 的诚信产生了负面影响，严重影响了企业效益。 • 解决方式：提拨董明珠为经营部长，经过董的加 强管理之后，彻底改变了应收款的现象。
格力空调
• ——品牌具有强大持久的生命力，厂商互相信任； • ——当地经营这个品牌的经销商不超过5个。太 多了难以联合，这种联合必须是“自由恋爱”， 而不是“包办婚姻”； • ——经销商原来必须主推一个品牌，而以前格力 空调销售量至少占业务总量70%； • ——消费者对格力空调品牌有较高的认同度及忠 诚度。
格力空调
• 出现的问题：首先，在后来的合作中，大户过多地寄希望 于惊喜反利而自发“让利于消费者”。他们在残酷的商战 中经常搞无利润经营，甚至赔钱经营。其次，是某些大户 培杆起来以后，变得贪婪狂妄，得意忘形，直接威胁厂商 的利益。为实现利润最双化，一些人盲目追求市场份额， 竞相压价，甚至以低于进价抛售格力空调，严重侵害了厂 家利益，收起众多二三级经销商不满。结果多数小高家被 近关门歇业，少数大户迅速崛起，成为“超级大户”，继 而以自己的“大”向厂家施压，讲条件、要利润。此时如 果不采取行动，格力的市场网络和品牌声誉可能毁于一旦。 由此格力营销模式很快进放了第三个阶段——规范市场初 级阶段。
格力空调营销渠道模式分析
营销121班
倪云云
格力空调
• • • • • 1、企业背景介绍 2、环境分析 3、格力空调的发展历程 4、格力空调的销售情况 5、总结
格力空调
企业背景介绍
• 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目 前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体 的专业化空调企业。 • 2009年实现销售收入超过420亿元，净利润29.13 亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上 市公司100强”。 • 如今格力已有7000家专卖店遍及全国，格力凭借 “厂商股分联合经营销售模式”连续14年在同类 行业内国内销售第一。