海尔物流供应链管理案例
[指导]案例二 海尔：基于信息技术的一体化供应链管理
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[指导]案例二海尔：基于信息技术的一体化供应链管理案例二海尔:基于信息技术的一体化供应链管理作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新战略的一个重要组成部分。
1999年，海尔成立了专门的物流推进重组、供应链管理、物流产业化的三个发展阶段。
到了2002年，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓库至少要上百人。
短短二三年达到这样的成绩，得益于海尔物流管理体系的发展。
其特点有:1)一体化供应链管理海尔通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然:统一采购，实现每年材料成本降低5%;统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%;实施一体化供应链管理，是供应商有原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力的保障了海尔产品的质量和交货期。
1) 先进的信息化采购平台海尔的BBP采购平台有网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台组成。
通过海尔的网上订单管理平台，所有的供应商均在网上接受订单。
同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执行性，使海尔的采购周期由原来的10天减少到了3天，下达订单的周期缩短至现在的不到10天，同时供应商可以在网上查询库存、配额、价格等信息，从而能够及时补货，实现JIT采购。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
三个供应链管理案例,经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
为什么这么说呢因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么就是一个：定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔物流供应链管理案例课件
物流与供应链管理的重要性
物流与供应链是企业的核心流 程之一，它影响到企业运营的 效率和效益。
高效的物流与供应链管理能够 使企业更好地满足客户需求， 提高客户满意度。
同时，它还可以优化企业的成 本结构，提高企业的竞争力。
海尔物流供应链管理的发展历程
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海尔集团自成立以来， 一直致力于提高物流与 供应链管理的效率和效 益。以下是海尔物流供 应链管理的发展历程
海尔与某大型家电企业合作，通过共享库存信息和优化运输路径，减少了库存积压和运输成本。同时，双方还实现了 订单的快速响应和精准交付。
智能制造与供应链协同
海尔在智能制造方面进行了大量投入，通过工业互联网平台实现了供应链各环节的实时协同。这使得海尔能够快速调 整生产计划，以适应市场变化。
绿色物流
海尔积极推行绿色物流理念，通过使用环保材料、优化包装设计、提高运输效率等措施，实现了物流过 程的低碳排放。这为海尔赢得了良好的社会声誉。
户满意度。
信息平台支撑模式
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信息平台建设
海尔建立了先进的信息技术平 台，实现了对物流供应链全过 程的实时监控和信息共享。
数据管理
通过信息平台，海尔可以有效 地管理订单、库存、运输等数 据，为决策提供数据支持。
信息交互
海尔的信息平台可以实现与客 户、供应商、合作伙伴之间的 信息交互，提高协同效率。
采购流程优化
简化采购流程，提高采购 效率，实现快速响应和灵 活调整。
库存管理实践
实时库存监控
通过信息化手段实现实时 库存监控，确保库存信息 的准确性和及时性。
安全库存设定
根据市场需求和产品特性 设定安全库存水平，以应 对市场波动和生产需求变 化。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔企业的供应链管理案例分析
供应链管理的神兵利器及时制〔Just In Time，简称JIT〕，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理〔Supply Chain Management，简称SCM〕是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化〞管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从外表上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋〞的境界。
它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照：及时制的根本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低本钱。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流本钱，满足用户需求的多样化。
所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流本钱，实行按需准时生产方面仍然很有价值。
下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链管理有什么帮助。
对照2：按需生产哲理。
及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。
〞要实现这一管理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
5-海尔案例
网上支付平台
提高了工作效率,支付准确率和及时率达 提高了工作效率,支付准确率和及时率达100%,节约 , 万的差旅费, 近1000万的差旅费,降低了供应链管理成本;目前网上支 万的差旅费 降低了供应链管理成本; 付已达到总支付额的20%. 付已达到总支付额的 .
网上招标竞价平台
通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本,实现了以时 间消灭空间. 间消灭空间.
3PL
客
海 外 推
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库
户
成 品 库 位 工 产 生
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流
流
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流
海 尔 现 代 物 流
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组织结构的 流程再造— 发 展 流程再造—物流以时间消灭空间
再造前后的效果比较
传 统
水位 沉淀
产成品资金占销售额比例
30% 7.9% 成品库存 商业库存
产品客户 商流本部 材料供应商
电子商务平台
企业间销售 BBS
物流本部
分供方
招投标 电子商务平台
企业间采购 BBP
客户关系管理 CRM 销售管理 SD
产品本部
生产控制/质量管理 生产控制 质量管理 Production/QM
后勤管理 R/3 PP MM
财务管理 R/3 FI
定单协同
外检管理 R/3 QM
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
成品配送JIT 成品配送JIT
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(一)海尔的供应链管理一、企业背景海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔每月接到6万个销售订单。
的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。
从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。
海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
二、解决方案1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。
为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。
通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。
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海尔文化
OEC管理法
OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每 天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall(全方位) E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything (每件事) C-Control(控制) Clear （清理）
设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
全球用户
OEC
海尔文化
快速响应客户需求
• 哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱， 他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可 以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔 冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、 配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户 宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定 单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一 条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（）， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管 理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各 子系统之间无缝连接的系统集成。
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
OEC管理法由三个体系构成：
目标体系——日清体系——激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负 激励挂钩才有效
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程
财务
信息中心
国 际 化 分 供 方
3PL
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库
户
成 品 库
成品倒冲
生 产 工 位
配送到工位
中 转 库
立 体 仓 库 3PL
资金流入
资金流 （财务与成本控制）
资金流出
• 海尔e制造
过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进
行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产
到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户 个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机 集成制造系统。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计 划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还 有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和 柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生 产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
成品配送JIT
千 里 眼 监 控 , 零 距 离 配 送
开 发 区 国 际 工 业 园
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
业务流程再造搭建起现代物流体系
以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 不超过三天 过站式物流 为定单JIT送料 ● 4小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成
客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
流程再造—物流以时间消灭空间
传 统
水位
沉淀
原材料
半成品
成品库存
商业库存
国际化分供方
JIT采购
JIT送料
JIT配送
再 造
JIT的流程速度消灭库存空间。
用 户
（图一）
传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。
• 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
• 海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目 标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。 这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把 外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企 业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被 市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员 工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面 对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海 尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间 的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机 制。。
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
BBP 电 子 商 务 平 台
网上订单管理
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产
制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招 投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到 工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5台商用空调室 外机组已经入库。
•
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会 形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换 代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积 压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场 上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压 力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足 用户的要求，最终消灭库存的空间。 运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫 做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就 是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现 货。要做到现款现货就必须按定单生产。
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
• 比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时， 所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用 召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的
事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求
把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下 达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产
• 零距离、零库存——零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场 竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端 对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的 阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆 除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单， 快速满足用户需求。 传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪 里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现 在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变 成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统 的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存 放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零 部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无 论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
•
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整， 把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推 进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职 能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源 开发、CR-客户管理 ）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全 面设备管理、TQM-全面质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营 的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营 销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持 下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的 定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT 定单加速流……这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系 和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信 息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送， 事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而 用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
32.5%
67.5%
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从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系， 实现公平、互动、双赢。
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
• 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海 尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天 需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的 全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心 和3000 多名海外经理人。 如此庞大的业务体系， 依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式， 很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。