第六章管理学
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
管理学 第六章 预测与决策
管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。
预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。
它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。
预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。
这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。
通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。
例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。
这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。
然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。
市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。
所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。
决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。
决策的质量直接决定了组织的命运。
一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。
首先是目标的明确。
管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。
然后是对各种方案的详细评估。
每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。
在决策过程中，信息的充分性至关重要。
如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。
同时，时间也是一个重要的考量因素。
有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。
决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。
不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。
这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。
比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。
管理学第六章 《管理学》激励
管理学第六章《管理学》激励在管理学中，激励是一个至关重要的概念。
它就像是一把神奇的钥匙，能够开启员工的潜能之门，激发他们的工作积极性和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的本质，其实就是满足员工的需求，引导他们朝着组织的目标努力。
每个人都有各种各样的需求，从基本的生理需求，如食物、水、睡眠，到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当这些需求得到满足时，员工会感到满足和愉悦，从而更有动力去工作。
那么，如何才能有效地激励员工呢？这首先需要管理者了解员工的需求。
这可不是一件容易的事情，因为每个员工都是独特的，他们的需求也各不相同。
有些员工可能更看重物质奖励，比如高薪、奖金和福利；而有些员工可能更在乎工作环境、职业发展机会或者领导的认可和尊重。
所以，管理者要通过与员工的沟通、观察和调查，去了解他们真正想要的是什么。
物质激励是一种常见且直接的激励方式。
提供有竞争力的薪酬和福利待遇，能够吸引和留住优秀的人才。
比如，给予员工高于行业平均水平的工资，或者根据员工的工作表现发放丰厚的奖金，都可以让他们感受到自己的付出得到了回报。
此外，福利也是很重要的一部分，像健康保险、带薪休假、员工培训等，都能够增加员工对组织的满意度和忠诚度。
然而，仅仅依靠物质激励是不够的。
精神激励同样不可或缺。
一句真诚的表扬、一个荣誉证书、一次公开的认可，都可能让员工感到无比自豪和满足。
这种来自精神上的激励，能够激发员工的内在动力，让他们更加积极主动地工作。
比如，设立“优秀员工奖”“创新奖”等，对表现出色的员工进行表彰，不仅能够激励获奖者，还能为其他员工树立榜样，营造良好的工作氛围。
除了物质和精神激励，工作本身也可以成为一种激励因素。
让员工从事有挑战性、有趣味性和有意义的工作，能够激发他们的工作热情。
当员工感到自己的工作能够为组织带来价值，能够发挥自己的才能，他们会更有成就感。
例如，给员工分配一些具有一定难度但通过努力可以完成的任务，让他们在挑战中不断成长和进步。
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
管理学考点总结 第六章
管理学考点总结第六章（一）激励概述１．激励的概念（１）激励的含义激励是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，影响人们的内在需求或动力，使其心理过程始终保持在兴奋的状态中，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励的本质就是激发人的动机的过程。
可以从以下几个方面来理解激励的概念：1）激励是一个过程；2）激励过程受到内外因素的制约；3）激励具有时效性。
（２）激励的对象激励中重要的一点是要针对员工的具体情况，采取合适的激励方式，从而促使组织目标的实现。
２．激励的动因激励产生的根本原因可分为内因和外因外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。
内在性需要的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足内在性激励的优势：1）内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断、内在性激励由受激者自己控制和支配。
从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励。
2）外在性激励在外在诱激物消失时便会随时消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能够持续地坚韧的发挥作用，加上它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。
３．激励的作用１）激励有利于调动人的积极性和创造性２）激励有利于发挥人的能动作用３）激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率４）激励有助于增强企业凝聚力（二）激励理论１．内容型激励理论需要和动机是推动人们行为的原因，内容型激励理论就是专门研究人类需要结构，以及如何调动人们行为积极性的理论。
（１）需要层次理论１）基本观点：人是有需要的，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要有高低层次之分，低层次需要满足之后，高层次的需要才出现。
补充一点：人的需要的个体差异性（人们常常是５种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构）。
２）需要层次的基本内容Ａ：生理需要是指维持人类自身生命所必需的各种物质上的需要，包括人类的吃、穿、住、行等。
《管理学》第6章 组织设计
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
《管理学》第六章-组织设计
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六章组织与组织变革一、单项选择题1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。
A结构设计B组织C组织变革D人员配备2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。
A韦伯B巴纳德C弗兰奇&雷文D法约尔3.关于部门化，现代的观点更加强调（）A区域部门化B产品部门化C顾客部门化D过程部门化4.组织设计的四个主要依据不包括（）A规模与组织所处的发展阶段B组织环境C组织战略D产业状况5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。
A简单结构B事业部制C委员会D任务小组6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。
A多维矩阵B任务小组C股东委员会D虚拟企业7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。
A非正式组织B群体C非正式网络D小集团8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。
A罗宾斯B孔茨C卢因D库兹9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。
A直线职能结构B机械机构C无机机构D直线结构10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。
A组织设计B组织变革C结构设计D结构调整11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（）A复杂化B正规化C集权化D分化度12.集权和分权是一对（）的概念。
A绝对B无关C基本等同D相对13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。
A孔茨B法约尔C钱德勒D韦伯14.（）不属于有机式组织设计选择。
A简单结构B矩阵型结构C企业集团D事业部型结构15.（）不属于机械式组织设计选择。
A直线型结构B直线职能型结构C委员会结构D职能型结构16.当员工人数较少，或者组织是新建的.环境简单的时候，（）结构效果较好。
A直线职能型B直线型C任务小组D矩阵17.以下关于组织变革带给员工压力的说法中，错误的是（）。
A压力本质上并不是不好的东西，有压力也未必就是件坏事。
B压力的根源在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的因素。
C最好的管理者能够通过自身努力根除变革给下属带来的压力。
D降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。
18.以下关于结构与战略的说法中，错误的是（）。
A组织结构必须服从组织所选择的战略的需要B战略选择的不同，会直接影响到组织结构的选择C结构紧跟战略，在20世纪70年代是西方成功企业的一般做法D不同的战略对业务活动提出不同的要求，但一般不会影响到管理结构的设计19.（）结构更可能造成多头指挥，从而降低组织效率。
A直线型B事业部型C任务小组D职能型20.直线型结构最大的优点是（）。
A结构简单.命令统一B在命令统一基础上可充分发挥专家的作用C强调结果，会提高效率D对于环境的适应性高21.状师能够帮人写状子.打官司，主要是基于他的（）。
A职权B专家权C个人影响权（模范权）D强制权22.权力的分散主要是通过（）和授权两个途径来实现。
A制度分权B部门再细分C一人多职D权力简化23.以下机构中，更多行使参谋职能的是（）。
A国务院发展研究中心B证监会C中共河北省委D全国人大委员会24.（）是一种最普遍的部门化的方法。
A职能部门化B区域部门化C产品部门化D过程部门化25.（）是由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的。
A直线职能型结构B事业部型结构C超事业部型结构D多维矩阵型结构二、多项选择题1.考察组织结构的三个维度（即组织结构的三层含义）是（）。
A复杂化B简单化C正规化D集权化E集成化2.影响管理幅度的因素主要包括（）。
A工作环境B工作特征C工作能力D工作条件E工作时间3.（）是组织中参谋人员发挥作用的主要方式。
A协商权B建议权C指挥权D传递权E职能权4.传统的部门化的方法和途径包括（）。
A职能部门化B弹性部门化C区域部门化D过程部门化E用户部门化5.组织变革的影响因素主要包括（）。
A环境B技术C规模与发展所处的阶段D战略E企业原有管理模式6.组织设计的原则主要有（）。
A人员报酬要公平的原则B因事设职与因人设职相结合的原则C权责对等的原则D命令统一的原则E跳板原则7.组织变革的阻力主要包括（）。
A群体方面的阻力B非正式群体方面的阻力C外部环境的阻力D个体方面的阻力E组织的阻力8.过分集权的弊端主要有（）。
A降低决策的速度B降低决策的质量C降低组织的适应能力D降低组织成员的工作效率E降低组织成员的工作热情9.下列关于组织层次与管理幅度关系论述中正确的是（）。
A垂直式组织结构的管理幅度窄，组织层次多B垂直式组织结构的管理幅度窄，组织层次少C扁平式组织结构的管理幅度宽，组织层次少D扁平式组织结构的管理幅度窄，组织层次少E扁平式组织结构在未来将在各行业全面取代垂直式组织结构10.在组织设计时，环境的影响主要体现在（）。
A对职务和部门设计的影响B对各部门关系的影响C对组织结构总体性的影响D对人员配备的影响。
E对部门内人际关系的影响11.（）属于机械式组织设计选择。
A矩阵型结构B直线型结构C任务小组D事业部型结构E简单结构12.（）属于有机式组织设计选择。
A职能型结构B矩阵型结构C直线职能型结构D集团控股型结构（企业集团）E委员会13.事业部型结构的主要优点是（）。
A强调结果B有利于培养管理者C避免活动和资源的重复配置D命令高度统一E最大程度发挥参谋部门的作用14.企业集团一般由（）构成。
A母公司B关联公司C跨国公司D子公司E分公司15.克服组织变革阻力的对策包括（）。
A谈判B参与C人事调整D求得支持E仲裁16.在组织中，分权的影响因素主要有（）。
A管理者的素质B领导的个性C活动的分散性D培训管理人员的需要E组织的规模17.（）是影响组织中的集权倾向的因素。
A组织的历史B领导的个性C决策的重要性和管理者的素质D经营环境条件和业务活动性质E组织的规模和空间分布广度三、判断题（正确选A，错误选B）1.管理者能有效地直接管理下属的人数总是有限的，因此必然产生管理层次。
（）2.只有当变革导致其自身的权益和地位的下降，才会引起人们的反对。
（）3.管理幅度总是越宽越好的，组织层次总是越少越好的。
（）4.权力并非仅仅来源于职位。
（）5.委员会是永久性的，近年来应用十分普遍。
（）6.企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体。
（）7.组织战略要服从组织结构。
（）8.职能制组织结构的缺点之一是形成了多头指挥。
（）9.组织之所以不断变革，完全是为了适应残酷的环境变化。
（）10.提倡较小的管理幅度以便对下级严格控制是未来发展的趋势。
（）11.分工一定能够提高组织工作的效率。
（）12.参谋职权是最基本形式的职权。
（）13.在处理组织的职权关系时，应充分发挥职能职权，并尽可能限制参谋职权。
（）14.人员配备也是组织工作的一部分内容。
（）15.组织工作基本上是一个静态的过程。
（）16.过分集权最大的弊端就是会减低决策的速度和效率。
（）17.组织设计的任务就是提供组织结构系统图，至于编写职务说明书，那是人事部门的后续工作，与组织设计无关。
（）18.在一个大型企业中，机械式和有机式结构设计的成分是可能同时并存的。
（）19.在组织设计过程中，小企业总是比大企业分工更加细密，这是因为小企业人员少便于深化管理。
（）20.非正式组织的存在对于正式组织总是弊大于利的。
（）21.现有组织往往带有一定惯性，这在客观上会构成组织变革的阻力。
（）22.变革过程给员工带来的压力只会导致工作效率的下降，因此应该想尽一切办法根除之。
（）23.组织变革以变革行动的实施作为结束的标志。
（）24.组织扁平化的最根本目的是通过削减冗员来降低管理费用。
（）四、论述题1.试述一种组织变革举措，并结合实际进行评论。
2.以自己所在的班集体为例说明组织工作的内容和组织设计的工作步骤都包括哪些。
3.试述如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次。
4.试述影响集权与分权的因素。
6.宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？7.权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。
8.在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？9.你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。
10.职权与组织结构是如何关联起来的？。