工程项目管理风险管控及规划方案.docx

工程项目管理风险管控方案目录一、管控方案编制说明二、风险管控目标三、风险管理组织机构四、方案实施计划五、高、中风险管控措施一、管控方案编制说明为建立、完善工程项目风险防范机制，加强公司管理制度的执行力，严控工程项目管理风险，为我司实现“十二五规划”保驾护航，经营部联同工管部依据项目管理的特点和易出现风险的环节，特制定本方案。

二、风险管控目标通过该方案的实施，力求将工程项目管理的高、中风险点管理到位，提高我司工程项目整体管理水平，减少项目实施中经济、社会关系、质量、安全、环保各环节出现风险的数量，以达到项目管理的最终目标。

三、风险管理组织机构Lue各小组职责分工为：1.集团公司全面风险管理领导小组为领导组织机构，办公室设在法律室，全面负责领导和组织开展公司全面风险管理工作，接受上级领导的指令，协调内、外部关系，汇集信息分析裁定和报告内部出现的重大风险问题；2.分公司全面风险管理工作小组，分公司经理为第一责任人，并由主办风险管理岗组成，负责分公司全面风险管理工作，接受风险管理领导小组的工作指导和安排；3.全面风险管理办公室（暂设在法律室）负责全面风险管理的日常工作，定期向风险管理领导小组汇报风险管理实施情况，编制全面风险管理报告；及时传达上级集团全面风险管理工作的指导和要求，并指导风险管理岗开展工作。

4.各分公司和集团各部室风险管理岗负责全面风险管理实施方案的落实，收集相关过程信息和资料。

四、方案实施计划方案分四个阶段实施：第一阶段 :20xx 年 5 月 16-30 日，动员和熟悉阶段；第二阶段 :20xx 年 6 月-12 月，执行实施阶段；第三阶段: 中间监督检查深化阶段（第一次，9 月；第二次，xx 月）；第四阶段 :20xx 年底，总结评价阶段。

五、高、中风险管控措施（一）、高风险管控措施序 风 险 风险名称风险现状号风险类别级别高对个别分包商， 特别是省外边远地区的分 工程项 目 分 包商 资包商，公司对其资信评审仅限于分包商提 1风分包管 理 信 评审 流 供的评审资料，评审流于形式，未能及时风险于 形式 风险发现分包商主体不适格， 不具备项目要求险的资质，无履约能力等风险。

高工程项 目 公司对分包方监管不到位， 一些工程的合对 分包 方2风分包管 理 同工期、质量，安全等完全依靠分包商， 监 控不 到风险难以及时发现分包项目出现的质量、安 险位风险全、工期延误、农民工资拖延等问题。

风险管控措施1)严格执行《工程分承包方资格评审与选择管理办法》 ，加强对拟选合格分包单位提供资料的认真辨识和核实；2)对于拟合作工程项目合同造价大于或等于 1000 万元 , 或合同造价超出其注册资本 5 倍的初次合作经营单位和分承包单位，集团公司分管领导在审批前应组织或指派专人对该单位实地考察。

考察内容包括对该单位的经营场所、履约能力、以往业绩、在建工程管理、诚信等内容。

考察的情况作为审批的依据；3)完善并严格执行分包管理制度， 建立分承包方诚信管理体系， 对分承包方的资信和履约能力进行考核、评价，作为年度复评的依据；4) 分承包方的数量每年度控制在50~60 家。

1) 建立集团公司、 分公司、 项目部三级监管体系， 由综合素质高、 相对稳定的管理人员组成，加强工程施工要求的交底、指导和管控；2) 加强对分包工程的到位管理，对工程开工入场的人、机、料、技术工法、现场环境布置等进行准入核实， 实行过程监控、 信息分析和纠正及施工情况信息三级传报，保证在建工程信息每月一报，确保工程状态受控；3)加强对工程的动态检查，经营部门对分承包方的合同履约情况进行监控，工管部门对工程施工的质量、 安全、 进度、 文明施工进行监控， 劳资部门对作业人员工资发放等情况进行监控， 动态监控核查每 2 个月至少进行一次，每个分公司对每个分包方承接的其一项目，至少在开工前、高峰期、工程试车期各安排一次检查。

序风险风险类别风险名称风险现状风险管控措施号级别1)项目部应收集分包单位材料供应商和设备租赁方名单及供货、租赁合同；高分包商拖2)材料、设备进场时，项目经理应及时与供应商或租赁方联系，了解其款项工程项目一些工程项目，分包商不支付或未及时支欠材料、支付情况；3风分包管理付材料款、设备租赁款等，存在总承包商设备款风风险承担连带支付责任风险。

3)分包商应提供材料款、设备租赁款支付证明复印件给项目经理；险险4)在工程进度款达 50%及 80%时，财务部门支付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货款的凭证。

1)严格执行公司《临时工管理办法》；高分包商未2)公司劳资管理部门与项目部负责人应每两个月抽查其花名册、考勤表及支工程项目部分项目的分包单位故意拖欠施工工人付农民工工资发放记录，随机现场查问10%施工人员了解工资发放情况，及时发放工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承4风分包管理发现不按时发放时，由公司依据分包单位提供的农民工工资制表，扣除分农民工工担支付农民工工资责任，公司信誉受到影风险包款代发农民工工资；险资风险响被列入黑名单等。

3)对合格分承单位建立诚信考核台账，定期考核，诚信低的分承包单位将建议清出合格分承包单名册。

公司技术管理力量的增长落后于公司经营业务量的增长，项目管理人员、技术人高公司人力员的数量和专业能力与公司业务发展存工程项目资源配置在差距：部分项目负责人缺乏管理经验；5风安全管理与业务需有些项目存在一人多岗现象；公司缺乏专险风险求不匹配业的工程项目操作人员；人员配置问题造风险成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能及时控制与解决，制约了公司的经营发展。

1)人力资源管理部门完善并严格执行人力资源管理制度；2)定期进行人力资源管理制度评审，包括人员的甄选、任职条件、培训、绩效考核以及岗位合理配置与优化等情况；3)坚持“传、帮、带”的理念，强调一定要从基层做起，从施工班组和施工现场开始学习，提高专业技术能力的同时积累项目管理经验；4)由集团公司统一组织分批或分专业，每年不少于一次对二级单位的技术管理人员进行专业技术培训。

( 二) 中风险管控措施序风险号级别中风1险2中风险中风3险中风4险风险类别工程项目综合管理风险工程项目策划工程项目策划工程项目策划风险名称风险现状风险管控措施协调、沟项目部与业主、设计、监理就施工过程出现项目部应加强且及时与业主、设计、监理等相关方的沟通，并形成书面记的设计变更、施工工具配置、进度延误、材通不到位录，避免我司过多地承担不应承担的责任；人力资源部可组织相关沟通技料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、风险术等方面的培训。

不到位，容易导致返工，双方关系恶化等。

工程图纸一些工程图纸与现场施工不符合，工程量与严格执行公司 Q／ GDHJ·104.03 《图纸会审制度》，做好相关图纸会审记录，与现场施施工图不一致，修改较多，导致我方施工困增加工程量部分或由于他方原因造成返工的工程量部分要及时办理签证，工不符合难，时间、人力等浪费，施工成本增加。

并完善设计变更手续。

风险工程技一些工程实施前未对关键的分部或分项工程进行交底，导致施工项目部对工艺流程与施加强公司 Q／ GDHJ·lO4 02《技术交底制度》的执行力度，熟悉设计图纸及术、安全工方法不熟识，对使用的施工机械操作规程规范要求；做好技术交底记录，包括项目总工对专业技术员的交底、专业未交底风不熟识，不了解现场的作业环境，容易产生技术员对班组长的交底和班组长对施工作业人员的工序技术交底等。

险质量或返工问题，产生伤亡事故。

工程图纸部分工程项目的工程图纸会审流于形式，未严格执行公司 Q／ GDHJ· 104.03 《图纸会审制度》，熟悉设计图纸及规范要会审流于能及时在施工前发现设计失误或施工困难，求，做好相关图纸会审记录。

形式风险容易造成返工、施工错误等风险。

一些工程项目未按照项目需求投入足够的 中 风 施 工组 织人、材、物资源，或所投入的人员素质、材 工 程 项 目 料数量及机械设备不能及时供应而导致进度 5管 理不 当险进度管理跟不上，出现进度拖延的现象，增加施工成风险本等。

一些工程项目工期紧张，工程设计、工程款 中 风 工 程 项 目 “ 三边 ” 投入、工程施工许可手续办理等未能及时到 6 进度管理工程风险位，容易造成违规，工程施工难度加大，增险加工程成本，工程结算困难等。

中 风 工 程 资 金 目前公司一些工程在没有对业主方的还款能垫 资施 工 7管理风险力进行很好评估的情况下垫资施工，可能出 险风险现垫资无法及时收回的风险。

中 风 设 备 、 材 项目部对已损坏设备没有及时维修，对现有设 备维 修 8料风险的施工机械没有定期进行维修保养，有的甚 险保养风险至存在带病运行，容易造成人员伤亡。

工 程 项 目 安 全设 施 一些项目管理人员不重视安全设施与劳动防 9中 风投 入不 足 护用品的投入，现场未派驻专职安全人员进 安 全 管 理险风险行监督检查。

风险①工程开工前项目经理应组织项目部人员进行工程策划，严格按要求编制施工组织设计（施工方案） ，并要求实际施工严格按照已审批的方案进行；②人员、材料、施工机械和检测器具等需用计划和进场时间应符合施工实际，在施工过程中发现变更时要及时重新调整计划，不可一成不变；③工程管理部门应建立工程施工进度监控台账，发现进度迟滞应分析核查，及时协调，重新调整计划。

①“承接“三边”工程前一定要组织人员对该项目进行各方面的风险评估，并在承接合同中完善相关条款约定，避免我司背负更多的责任，并在施工过程中做好书面记录。

②派较有经验项目管理员开展施工， 对问题早分析、早策划、早管控，协调会应做好会议纪要，完善会议签到，对工程增减要及时进行工程签证。

③申请或支付月度进度款时， 发现工程支付缺口大时，应及早与建设方协调，必要时停工处置。

①承接工程前，应了解工程使用功能、产品市场行情、业方实力和工程合法性等情况；②承接工程项目时对这部分风险进行评估，在承接合同中明确相关条款规定，并在过程中保存好记录；③施工过程中要根据合同条款及施工进度及时申请工程款。

①严格执行公司 Q ／ GDHJ · 105.05 《机械设备管理规定》 ，项目部应配备专职或兼职施工设备管理人员，建立完善的机械设备监控台账；②工程管理科应定期检查项目部施工机械设备运行情况。

①由分公司财务科每月按工程项目产值计提安全生产费用；②项目部根据工程实际制定安全生产投入计划，并报至工管科备查；③项目部严格按此计划支出相关费用，由安全员签名确认；④工管科每季度汇总各工程项目安全生产费用实际使用情况报至工管部；⑤工管部对工程项目安全投入情况进行不定期地抽查，检查结果纳入领导班子非量化考核当中。